第一篇 戰略

迷思一 戰略和管理：戰略是頭腦，管理是腿腳

戰略解決的是企業去哪兒、做什么的問題，研究如何對現有資源進行配置和發現新資源，從而實現可持續發展，屬于宏觀管理范疇。管理解決的是怎么做、如何讓已有資源充分發揮效益的問題，企業中大量的管理工作和普遍的管理原則不構成戰略。戰略和管理不同，說得形象點，戰略就好比人的頭腦，管理就好比人的腿腳。頭腦要出點子，眼光要長遠，思路要清晰；腿腳要聽指揮，行動要靈活，執行要到位。

戰略和管理是兩碼事

關于戰略，首先要搞清楚的一對迷思是戰略與管理。很多人在這個問題上有誤解，錯把管理當成戰略。什么是戰略？戰略是一個企業的目標、方向和大的思路，研究要做什么，是企業的頭等大事。中國古代軍事家孫子講，“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”，還有句話叫“上兵伐謀”，說的都是戰略的重要性。管理也很重要，但它處在戰術層面，取代不了戰略。事實上，大量的管理工作和普遍的管理原則都不構成戰略。邁克爾·波特認為，全面質量管理、精細管理、成本控制等都是管理層面的東西，不是戰略。

故事1 餓著肚子想戰略

中國建材是一家戰略為先導的企業，連續多年進入世界500強，但十幾年前，這家企業是什么樣子的呢？大家可能難以想象。當時，這家企業的全稱是“中國新型建筑材料集團公司”，銷售收入只有20多億元，銀行逾期負債卻有30多億元。除了我之前任董事長的北新建材，集團旗下的壁紙廠、塑料地板廠、建筑陶瓷廠等廠子幾乎全部停產或倒閉。由于欠債，集團位于紫竹院的小辦公樓有一陣子被查封，院子里也不敢停放汽車，否則稍有不慎就會被法院扣押。

2002年3月，我被任命為中新集團總經理時，面對的就是這樣一盤“殘棋”。我的前任有些悲壯地對我說：“志平，我從彈坑里爬出來，你又進去了。”就在任命我當總經理的那天，坐在主席臺上，我收到了一份特殊的“賀禮”：一張法院傳票。因為資不抵債，一家資產管理公司要凍結我們的財產。

面對這樣一家企業，怎么辦呢？在艱難走出債務危機之后，戰略研究成為重中之重。許多人不解地說：宋總，咱們飯都快吃不上了，哪有工夫講戰略？我說，做企業最重要的就是戰略先行。越是困難，越要花時間研究戰略。今天吃不上飯就是因為昨天沒想好，所以今天必須為明天想清楚。2002年7月，我們召開戰略研討會，邀請建材行業的專家一起研究中新集團下一步要做什么。沒想到，大家一致認為中新集團要想發展壯大，必須進入占建材工業GDP 70%的水泥業務。

要做大水泥談何容易！我是做新型建材出身的，過去做新型建材的目標是減少磚瓦灰砂石和水泥的用量，現在反過來又要做水泥，這在思想上很難轉彎。但我認真思考后，認為專家們講的是對的。當時國家的城市化進程剛剛開始，水泥正處在從小立窯向新型干法轉化的當口，而且水泥市場需求巨大。中新集團水泥業務雖然小，但也算有些基礎。那時恰逢國資委剛成立，按照國資委要求，央企必須做到行業前三名。前三名是有規模的，在建材這個行業里如果去做壁紙，全國壁紙都給你做，也做不到前三名，但水泥這個大產業就不一樣了。這讓我們的戰略轉型變得更加緊迫。

戰略要定名，名不正言不順，言不順則事不成。2003年春天，中新集團正式更名為“中國建筑材料集團公司”，由規模較小的裝飾建材行業回歸水泥、玻璃等建材行業主流。在更名的過程中，我們遇到了不小的阻力，行業里很多人提出質疑：中新集團懂水泥嗎？叫中國建材有代表性嗎？但我認為，不懂水泥不等于不能做水泥，關鍵是有沒有好的概念，有沒有好的盈利模式。盡管當時壓力很大，但我們義無反顧。

實踐證明，這次戰略調整不僅把中國建材從破產的懸崖邊拉了回來，也為中國建材日后成為世界級建材企業奠定了堅實的基礎，從此改變了中國乃至世界建材行業的格局。從2003年到現在，短短十幾年時間，中國建材從一家窮困潦倒的企業發展為全球最大的建材制造商，實現了歷史性巨變。今天回頭去看，如果不是當年那場戰略轉型，中國建材可能早就和一些老國企一樣，無聲無息地消失了。

觀點1 管理再優秀也代替不了戰略

戰略是關乎企業生死存亡的大事。一個企業在戰術上常會有失誤，戰術上出現失誤不至于致命，而戰略上的失誤則是致命傷，是那種一生一世的錯誤，往往沒有補救的機會。四川武侯祠里有一副對聯，上面寫著“不審勢即寬嚴皆誤”，大概講的就是這個道理。

戰略是研究方向性、全局性的問題，很多企業沒有戰略或者說戰略并不清晰，所做的事情大都是在管理層面就事論事。事實上，戰略與管理是兩碼事，管理再優秀也代替不了戰略，再高明的管理也只能算作戰術。有人說，做企業是個務實的工作，而研究戰略不是要務虛嗎？事實上，務虛很重要。做企業首先要務虛，研究戰略，判斷方向，權衡機遇與風險、當期的利潤和長遠的發展。搞不清楚大方向就出發，最終可能南轅北轍。當然，務虛的背后還要務實，沒有士兵沖鋒陷陣，沒有趁手的武器裝備，再好的思想也是空中樓閣。所以說，企業里有虛有實，最重要的是虛實結合。

戰略是旗幟，是目標，是方向；管理是手段，是途徑，是過程。做企業，正確的戰略永遠是第一位的。一個企業如果沒有明確的戰略思路，不從全局和根本上考慮問題，就會頭痛醫頭，腳痛醫腳，整日在細枝末節的問題上兜圈子，使工作陷入盲目和被動。

管理者不是領導者

戰略與管理不同，同樣地，領導者與管理者也有很大區別。領導者是帥才，是戰略家。領導者就像一只領頭雁，要善于辨別方向，帶領企業向著目標前進，還要為企業把握機會和尋求資源。領導者還要勇于負責，給團隊以信心和力量，讓大家有歸屬感和安全感。管理者是將才，是戰術家，處在執行層面。管理者要十分清晰企業的戰略、目標和規劃，多想企業的經營、管理、指標和數字，很好地進行組織和協調，采用制度、激勵和督查確保任務目標的完成。

故事2 北新中興的原因

關于領導者與管理者的區別，我在北新工作期間就有了一定的認識。北新是改革開放催生的一家企業，也是在鄧小平同志親自關懷下建立的一家企業。1979年8月，鄧小平同志視察紫竹院新型建材樣板房時指出，要盡快把新型建材廠建起來，要大規模生產。鄧小平同志所說的新型建材廠就是當時的北京新型建材試驗廠。

1979年，我大學畢業后被分配到北新工作，一待就是23年。23年里，我先做了3年技術員，后做了10年銷售工作，其中有7年是做銷售副廠長，1993年成為這家工廠的第8任廠長，一做又是10年。那時候的廠長給人的印象是個管理者，即使是稱得上領導者的廠長由于缺少管理者的輔助，也經常是大事小事都要一一過問。我覺得，對北新這樣一家身處充分競爭領域、需要自己找飯吃的國企來說，既需要優秀的領導者，也需要稱職的管理者。領導者要抓發展戰略，捕捉機會和資源，勇于負責挑擔子，而管理者要抓好成本、質量、服務等基礎管理工作。

做廠長后，我把自己定位為領導者，主導了北新由工廠向公司化的改制，并在深交所上市，提出了新型建材、新材料、新型房屋和物流互聯網“四位一體”的發展戰略，還制定了工廠全國布局和原材料從天然礦石向工業脫硫石膏的轉化。而5S整頓、lSO9000貫標、新項目建設等工作則充分交由副手去抓。那段時間的北新，有領導者也有管理者，大家各有所長，也互相服氣，配合默契，北新迎來了一段發展的“中興”。

觀點2 領導者是眺望遠方的人

一個好企業一定會兼備領導者與管理者。現在不少企業有管理者卻不見得有領導者，若深究起來，把很多“領導者”稱為“管理者”可能更為精準，因為他們不把制定戰略作為首要任務，總是事無巨細地去做執行層面的事情，相當于一個管理者或負責人。

從一家企業的發展歷程來看，在初創階段，往往創業者既是領導者也是管理者，但隨著企業規模擴大，領導者就應該從管理者的身份中抽離出來，不過這一關并不好過。很多人把權看得太重，總是糾結于“誰說了算”，卻沒有很好地研究“企業向何處去”“企業做什么”這些重大事項，結果把自己淪為一個面面俱到的管理者，導致企業迷失方向、缺少活力。當然，也有相反的情況，一些創業者有一定的領導才能，卻不屑于找一個好的管理者，導致企業管理松散，最后因沒有效率而效益平平。

企業里總得有人看方向，有人低頭拉車，應該做好分工，不然就容易出問題。西方人早年出海時，常會把人綁在桅桿上，觀察遠處的風暴、冰山、航道等，為船只指引航向。我覺得，領導者就是被捆在桅桿上為整個團隊遙望前方的人，雖然會經歷風吹浪打，但是永遠不能遮掩遠望的視線。領導者要善于思考長遠問題、全局問題，比別人多向前看一步，這是作為領袖的首要職責。像馬云、柳傳志、張瑞敏、董明珠等，都是企業領袖。

可能大家要問了，什么人適合做領導者，什么人適合做管理者呢？這既與自身性格有關，也與后天實踐有關。人的戰略直覺和戰略能力是一種專長，需要一定的天分。我在英國讀MBA時，老師做過一個試驗，屋子里放好多木塊，絕大多數同學一人抱著一個木塊，只有個別同學會先想蓋一個什么房子。這個游戲告訴大家，領導是天生的，有的人有考慮全局性問題的偏好。同時，做領導雖有天賦在里面，但也要靠后天的實踐和長期的鍛煉。在企業里，我們需要解決的問題是，讓有戰略偏好的人經過培養走上領導崗位，讓事無巨細的管理者成為做業務的一把好手。領導者和管理者不能說誰比誰更好，主要取決于個人的思維習慣和興趣偏好，而無論擔任哪個職務，都要互相尊重，互相補臺，形成良好的配合。

戰略贏是大贏，戰略輸是大輸

做企業要先制定好戰略，想清楚了再做，而不是邊想邊做。華羅庚曾講，“不怕沒有底，就怕不知底”。沒有正確的戰略，沒有長遠的目標、認真的規劃，僅靠一次次偶然得手，是做不成企業的。曾有企業總經理對我說：宋總，我們的企業很大，也賺了些錢，但是我們就像一艘船，一直在海里打轉轉，不知要往哪里走、未來會怎樣。這是很危險的。對企業來說，戰略贏是大贏，戰略輸是大輸。戰略選對了，我們所做的每項努力都有加和作用；戰略選錯了，就會背離目標越來越遠，甚至全軍覆沒。

故事3 央企要生根大行業

2009～2014年，我在擔任中國建材董事長的同時，還擔任了國藥集團董事長。在國藥工作的5年里，很多人認為我最大的貢獻是帶領企業躋身世界500強，但我跟國藥的同事開玩笑說，在集團戰略定位中加上“健康”兩個字，明確了打造醫藥健康產業平臺的目標，這可能才是我對國藥集團最大的貢獻。

戰略就是看清方向，確立目標。記得剛到國藥時，我對同事們說：“我知道有病要吃藥。”大家說：“沒病也得吃藥，要保健康。”我一想，對呀，人一生下來就要打疫苗。同事們還告訴我，國藥要主攻大病種藥，因為有市場，有銷售額。像高血壓、糖尿病、胃病、心腦血管疾病等，就是大病種。“保健康”和“大病種”的概念，對我啟發非常大。恰恰是這些商業思想提醒我：對央企來說，一定要扎根大行業、做足大產業，一定要有一個大業務、大平臺做利潤支撐。央企的業務體量像塊“大石頭”，如果市場像湖泊或海洋一樣大，就能有足夠的空間容納度；如果市場容量像“臉盆”一樣大，就很容易把“臉盆”砸壞，這些產業應由中小企業去做。中國建材當年選擇做水泥這個大產業就是這個道理。

后來，我把國藥集團的定位從中國醫藥行業的排頭兵變為中國醫藥健康產業集團，打開了大家思想的天窗。在美國，整個醫療健康業的GDP有3萬億美元，而醫藥業只有3000億美元，只占10%。而在我國，藥品行業目前只有1萬多億元的GDP，當然每年還在以20%的速度成長，但健康產業是一個幾萬億元的大產業，未來有更大的發展空間。按照這個思路，國藥集團投資了現代陽光健康體檢公司，還與地方合作建了一些醫院，取得了很好的經濟效益。比如2013年國藥集團與河南新鄉市政府合作，成立國藥中原醫院管理有限公司，國藥集團以現金出資，占股70%，對新鄉市5家醫院進行集團化管理。這類企業化運營的醫院將在公立醫院改革中產生“鯰魚效應”，同時為藥品和醫療器械銷售提供穩定的市場。

目前，中國醫院有公立醫院、軍隊醫院、私立醫院三種，我覺得還應有第四種醫院，就是遍布各大城市的央企醫院。央企醫院采用集團化管理，信譽好，條件好，有助于解決老百姓看病難、看病貴的問題，同時也能造福央企幾千萬干部員工和家屬。我跟國藥的干部們說，做醫院可能是最難的一件事，但是不要放棄，要堅持做下去。得知國藥現在還在堅持重組醫院，我很高興。其實，企業投資醫療事業在國際上是一個方興未艾的業務，像德國西門子公司就投資了醫院，美國不少醫院集團都是上市公司，中國的和睦家等醫療集團上市后市盈率也很高。健康行業方興未艾，我認為國藥只要下定決心，投入必要的人力、財力、物力，像做醫藥產業一樣扎扎實實開拓健康產業，一定會闖出一片新天地。

觀點3 做企業要有精兵、奇兵、鐵兵、將帥

企業的戰略選擇與企業的性質和發展目標有關。記得30多年前，我在上管理課時向老師提了一個問題。一個人開了一個雜貨店，每天忙忙碌碌，做得很好，做了20年后交給他的兒子，他的兒子還是那樣忙碌，做得同樣很好，但是做得再好也很難做成大企業，他們和那些銀行家在平行線上，永遠不相交。怎么能從小企業做到大企業呢？我們應該討論一下。老師說，宋志平同學的慧根很好，他提了一個大問題。

我想，如果我們安于做一個小而美的企業，也是個不錯的選擇；但如果希望把企業做大做強，日后成長為參天大樹，那就要謹慎選擇。俗話說，“種瓜得瓜，種豆得豆。”央企是“種豆”還是“種瓜”？肯定是“種瓜”。中國建材和國藥集團之所以能做大，與這些思考有密切關系。什么樣的戰略才算成功的戰略呢？我有幾個基本觀點：

戰略是取舍，打仗要靠“精兵”。也就是企業要有所為有所不為，集中優勢兵力畢其功于一役。所謂舍得之道，有舍有得，不舍不得。兵貴在精干，而不在多少。做企業總要騰籠換鳥，有加有減，平衡調整，實現資源的最優配置。把不構成戰略的東西舍掉并不容易，因為個人也好，企業也罷，都有戀舊情結或有選擇上的偏好，但是戰略卻要求我們不能憑興趣和經驗做選擇。在瓷磚、壁紙、建筑五金、衛生潔具等普通建材領域，中國建材與民營企業相比沒有突出的競爭優勢，所以徹底退出。

戰略是特色，制勝要靠“奇兵”。戰略主要是講特色，千篇一律、人云亦云，肯定算不上成功的戰略。“沖出亞洲、走向世界”這樣的口號誰都會喊，但這不是戰略，戰略一定要經過深思熟慮、符合自身實際。企業戰略要打特色牌，企業內外環境、戰略的判斷能力和執行能力、所在行業特點等因素的差異，都會帶來戰略的不同，不可能通過簡單的戰略復制取得成功。其他企業的戰略模式可供借鑒，但不能盲目照搬。

戰略是堅持，執行要靠“鐵軍”。戰略具有雙重性，既要不斷變化，又要相對穩定。戰略要根據客觀實際，因時而變、因勢而動、因企而異，與時俱進應是我們思考問題的一條主線。同時，戰略一旦確定就要堅決執行，決不能朝令夕改、人云亦云、半途而廢。比如中國建材做水泥，起初我們沒有水泥，不會做水泥，也沒錢做水泥，后來做水泥的過程中又碰到很多困難，但我們一路堅持，做到全球第一。這說明，戰略執行的過程可能會遇到各種曲折、艱難，我們要有定力、有耐力、有毅力，按照既定目標逢山開路、遇河架橋，不斷解決前進路上的各種問題，只有持之以恒、執著前行，戰略目標才能得以實現。

戰略是方向，決策要靠“將帥”。在企業里，這個“將帥”就是董事會。董事會作為股東會的信托組織，是企業的領導層和決策層，是企業決勝市場的戰略性力量。董事會就像軍隊里的指揮部，運籌帷幄之中，決勝千里之外，制訂的計劃關系到成千上萬士兵的生命。

董事會是戰略性力量

一個企業要有專門的機構來研究和制定戰略。對很多企業來說，董事會就是企業的戰略機構。董事會在世界各國沒有固定模式：德國是監事會模式，英美董事會模式相同，日本是社長擁有絕對的權力，會長（即董事長）是個象征性人物，由退休的社長出任，有點兒像“退居二線”。這是由不同國家的國情和文化決定的。在我國，建立完善高效的董事會制度，是社會主義市場經濟推進的必然，也是企業按照《中華人民共和國公司法》（以下簡稱《公司法》）運作的起碼要求。

故事4 魚從頭爛

媒體稱我“董事長專業戶”，這話不假。從40歲開始，我就一直在做不同類型的董事長——1996年搞百戶試點時，擔任北新集團董事長，后來陸續做了北新建材A股上市公司的董事長、中國建材集團董事長、中國建材集團H股上市公司的董事長。2009年5月～2014年4月，我同時做了中國建材和國藥集團兩家央企的董事長，也就是大家常說的“雙料董事長”。2016年8月，兩材重組后擔任新中國建材集團董事長。

盡管做了多年董事長，但我對董事會的理解也是在不斷的學習和摸索中逐漸深化的。2005年11月，中國建材集團董事會正式成立，我由總經理改任董事長。我這人有個習慣，碰到一件事時，會先找些資料或圖書，看看前人在這方面有什么見解或建樹。當時，美國學者鮑勃·加勒特正好出版了一本公司治理方面的書：《魚從頭爛》，我就拿來讀了讀。“魚從頭爛”是一句中國諺語，用這句話形容董事會的作用，既形象又深刻。成功的企業與失敗的企業之間最大的不同就在于高層團隊的質量差異。董事會考慮周到、盡職盡責，企業就會健康發展；董事會不善決策、問題纏身，企業就會出大問題。

從歷史沿革來看，董事會經歷了幾個階段：最早是儀式型董事會，開董事會時，基本是董事長一言堂，其他董事基本不發言。當年搞“百戶試點”時，基本就是這種情況。后來是開放型董事會，或叫解放型董事會。這主要是美國安然、世通等事件后，美國《薩班斯法案》對董事的責任有了嚴格要求，強調一人一票。這樣，董事倒是有了責任感，但往往一人一把號，各吹各的調，意見統一不起來，導致董事會的決策效率低下，反而影響了企業的績效。在開放型董事會之后，董事會進入積極進步型的第三階段，國資委推行的董事會試點就是這種類型的。積極進步型董事會，要求董事會不僅要制衡，還要謹慎決策、充分溝通，和經理層們一起面對問題，為公司的發展創造價值。在董事會里，董事長作為組織和協調人，讓董事們積極發言，提出建設性的意見，同時和執行層進行良好的溝通，促進他們努力創造業績。

董事會試點是個了不起的改革，包括社會精英在內的外部董事在公司董事中占多數，并擔任專業委員會主任，使過去那種“一言堂”“家長式”的管理制度得到了根本改變，使企業決策更加科學、透明和公正。董事會試點的目標是朝著給董事會更大的獨立性和權力空間，朝著建設規范化的企業治理結構這個方向積極探索。國資委的領導說，“央企建立規范的董事會，不亞于神舟飛船成功發射。”

中國建材和國藥集團都是央企董事會試點企業。中國建材共有11名董事，包括內部董事4人、外部董事6人、職工董事1人。外部董事都是決策高手，他們來自不同行業，經驗豐富，站位很高，與內部董事形成很好的互補。董事會對中國建材的發展戰略、重組整合、業務布局等做出了高質量決策，推動集團加速邁向世界一流。我在國藥工作時的董事會是“三三制”結構：9名董事里，來自國資委體系的外部董事3名、從社會上聘請的專家外部董事3名、內部董事3名。這個結構比較理想，也更加公開、透明、獨立。國藥集團的董事會是一個專家型董事會，對每個議案都會進行深層次的討論，因而國藥董事會也是我開會時間最長的董事會會議，常常是從上午9點開到晚上9點，中午也要邊吃盒飯邊討論。那時正值國藥集團的跨越式發展時期，國藥董事會發揮了重要的把關和定向作用。

結合學習和實踐，我把體會寫進《從合規到績效》《董事會的使命》《做積極的董事長》《董事長與董事會》等文章。國資委有干部說，讀了這幾篇文章，央企董事會怎么運作就基本有底了。

觀點4 董事會的責任在于創造價值

在多年董事會工作中，我的體會是，董事會有點兒像戰爭時期的總參謀部，要定戰略、做決策、管大事、把方向。董事會又像教導處，要積極指導和促進經理層正確地理解和執行董事會的戰略決策，創造性地開拓經營、創造績效，把更多的經營性事務授權給經理層，使內部制衡與市場效率相結合，提高企業的決策質量和執行效率。

關于董事會的地位和作用，需要強調兩點：

1.董事會在企業之內。搞“百戶試點”時，相關文件中就提到“董事會在企業之內”，直到國資委開展董事會試點，我才真正理解其中的含義。董事會不是企業的外部機構，而是企業的領導和決策機構，企業內不存在所謂的互相制衡，經理層作為執行層，要堅決執行董事會的決議。如果有制衡，也是股東會對董事會的制衡、董事會對經理層的制衡，制衡只能是單向的。

2.董事會不是監督機構，更不是對經理層呈報的方案說“是”或“否”的消極組織。董事會對股東承擔企業經營和發展的責任與義務，對公司的發展、績效和風險負有全部的不可推卸的責任，對經理層負有指導、幫助和支持的責任。公司做不好，董事會難辭其咎；經理層執行不力，責任也在董事會。

董事會最大的任務和最大的難點是始終面臨著促進發展與防范風險的兩難，過于強調發展可能會出大風險，而過于強調風險就會止步不前。董事會是決策機構，對待風險既不能疏忽大意，也不能矯枉過正，同意一個錯誤的決定和否決一個正確的決定都是決策失誤。積極進步型的董事會要引領思考的價值，不僅要防止錯誤行為發生，更要在本質上改善公司業績，企業不發展是最大的風險。因此，董事會要明確自身責任，在促進發展和防范風險之間做好平衡，為公司創造價值。

董事的責任也是需要明確的。董事對股東承擔信托責任，而對公司負有法律責任和無限責任，決策失誤甚至會負刑事責任。可見，董事不是耀眼的光環和飛來的待遇，而是承擔著巨大的責任和風險。因而在成熟市場里董事并不好找，而且公司要為董事上高額保險。大家對問責董事的看法不一樣。有人認為，既然有了董事會，出了問題董事就要負責；還有人認為，好不容易把董事請來，待遇不高，風險卻巨大，以后誰來做董事？因此，在制定制度時要全面考慮責、權、利的有機結合。

做好董事長是一門藝術

在董事會里，董事長既普通又特殊。普通就在于，董事長與其他董事一樣，都要通過董事會投票表達意志，而且只享有一人一票的權利；特殊就在于，董事長作為董事會的組織者，作為一班之長，需要平衡、協調、歸納董事的不同意見，引導董事會高效科學決策，構建良好的董事會文化。所以，董事長重任在肩，需要具備獨特的領導藝術和組織才能。

故事5 兩個董事長一肩挑

2005年11月，中國建材集團設立董事會時，我由總經理改任董事長。當時上級人事部門的一位處長告訴我，領導認為我可以擔任兩個企業的董事長，我那時沒太在意，沒承想，4年后卻成了現實。2009年4月的一天，我要去英國路演，在趕往首都機場的路上突然接到上級通知，要我去國資委。當時，我直覺認為會有工作調動，去了才知道領導是讓我同時做國藥集團的董事長。那次談話只用了15分鐘，之后我趕上了原來那班飛機。

后來我了解到，之所以選我當兩個董事長是出于以下幾點考慮：一是要選擇一個學習能力強的人，醫藥行業不比其他行業，知識性很強；二是要有行業整合經驗，至少能先把央企內的醫藥企業整合起來；三是要有良好的溝通協調能力。記得當時領導對我說：“選總經理容易，選董事長難啊！”

在歐洲，一人身兼兩個董事局主席的不在少數，但在中國尤其是央企確實是個新鮮事兒。兩個董事長雖說都叫“董事長”，但工作內容卻不一樣。在建材集團，我是董事長、法人代表；在國藥集團，我是外部董事長，不坐班，總經理是法人代表，我只負責董事會事宜。

同時做兩個董事長確實有很大的挑戰。一是時間緊。在時間分配上，我在中國建材的時間約占2/3，在國藥集團的時間約占1/3。同時當兩個董事長確實很忙，5年里我基本沒有周末，只知道幾月幾號，不知道星期幾。《華夏時報》曾為中國的4位董事長畫漫畫，我被刻畫為“最忙的董事長”，漫畫抓住了我的主要特征，畫得很傳神。二是任務重。那5年恰逢兩家企業快速發展、實現騰飛的重要階段，兩個董事會都做了大量決策，工作量很大。三是跨度大。兩家企業分屬建材和醫藥行業，業務風馬牛不相及，我常常要在腦子里切換頻道。為了盡快了解醫藥行業的知識，到國藥工作第一年的“十一”長假，我買了8本供投行了解醫藥行業的書，把自己關在家整整讀了7天，后來又幾乎轉遍了國藥的每個基層企業，漸漸把醫藥的業務框架在頭腦里構建了起來。正因如此，國藥同事從沒有把我當成外行。四是角色難把握。作為外部董事長，我很好地處理了和總經理、黨委書記，以及其他董事的關系。

當然，同時做兩個企業可以產生協同效應，一些經驗和資源也可以共享。例如，我出差時可以同時帶著兩個團隊，兩家企業通過發揮協同效應擴大了影響力，兩個經理班子也相互借鑒學習交流，受益匪淺。做兩個董事長雖然很辛苦，但我沒有顧此失彼的感覺，而是得心應手。兩家企業都成為央企快速成長的典范，兩個董事會也都在良好的軌道上運行，這讓我很欣慰。

2014年4月，我從國藥集團屆滿卸任。一些人不解：干得好好的，為什么要離開呢？但我認為，企業家不長青而企業長青。企業是企業家的孩子，孩子長大了，就該放手了。5年里，國藥集團有了清晰的戰略方向和完整的業務平臺，營業收入從360億元增加到超過2000億元，2013年和中國建材集團一道雙雙進入世界500強，國資委當初交給我的任務已經順利完成。

5年時光很難忘也很珍貴，我覺得作為央企董事職業化的一種嘗試，同時做兩個董事長是對跨行業任職能力、個人學習能力、外部董事長承壓能力、內外董事角色轉換能力的綜合考驗。有記者問我這種模式能否復制，我的回答是要因時、因事、因人而定，如果條件不具備就不必勉強。

觀點5 做積極的董事長

提到董事長這個職務，很多人只看到它表面的光環和浮華，其實做好董事長既是一門學問，也是一門藝術。我一直主張，要做積極的董事長，帶領董事會為企業制定戰略、創造價值，而不只是簡單地制衡。做個積極的董事長并不容易，至少需要同時扮演好三個角色：班長、戰略家、老師。

董事長不是傳統意義上的行政首長，而是董事會的班長和靈魂人物，是溝通能手。在董事會會議上，董事長責任重大，要把握好掌握信息、充分討論、議大事等重要環節，帶領大家建設一個既心情舒暢、生動活潑，又嚴肅認真、決策高效的董事會。作為一班之長，董事長的溝通能力要非常突出。會前就要做好深度交流，安排好相關調研，讓董事們既掌握好消息，又掌握壞消息，真正成為企業的“家里人”。在董事會上，董事長的溝通能力就更為重要。董事會決策是個互相溝通、互相學習、取長補短的過程，董事、監事、董事長、總經理由于信息、角度、閱歷和經驗的不同，在經營管理中的決策、執行和實施過程中經常會產生這樣或那樣的分歧，甚至會產生激烈的爭論。我們常講讓董事充分發表意見，但能達成一致意見才是董事長工作的成功。否則，一個會開了12個小時，一件事都沒決定，這是很失敗的。一次，國藥外部董事對于購買某地區醫療網絡有不同意見，但如若方案被否決，就會影響整個戰略布局，我就先休會，和外部董事逐一溝通，最終議案獲得通過，這個項目后來做得非常好。一位參加過國藥董事會的國資委局長感慨道：“你這董事長當得不容易，左一勺右一勺的，處處都得平衡好。”

董事會是決策組織，董事長應是頭腦清晰、視野寬廣、善于學習的戰略家，能全面、長遠、系統地考慮戰略問題。董事長要明確對股東的信托責任，聽清股東聲音，把握企業方向，拿出更多的時間讀書、學習、調研、思考，引導董事會成為縱觀全局、把握機遇的戰略性決策組織。事實上，這正是我今天最大的壓力所在，即能不能對公司的前景、方向進行正確的預測。哈佛商學院約瑟夫·鮑沃教授曾問我：“讓你睡不著覺的問題是什么？”我脫口而出：“是擔心想錯了。”

制定戰略是董事長的首要責任。我國企業的董事長大多是從總經理轉化而來的，做了董事長之后，要么若有所失，要么容易搶執行權，大事小情都要管，一手“包辦”，從早忙到晚，自己很累，而該把握的企業戰略和發展方向卻沒把握好。這樣不僅忽視了企業真正的大事，還搞得執行層無所適從，這個董事長當得就很失敗。做企業需要有人“抬頭看路”，有人“埋頭拉車”，把決策和執行分開。董事長要看上面、看外面，經理層要看下面、看里面，二者各司其職、各負其責，做到不缺位、不錯位、不越位。我給自己的定位是，按照“規范決策、合理授權”的八字方針，把董事會開好，把決策做好，做到“把好自己的關，掌好自己的權”。例如在國藥集團，我只開董事會、研究重大問題，執行層面的事情從不干預，大家因此都很尊重我。

董事長還應像個老師，不僅自己要有超強的學習能力和豐富的管理經驗，還要對經理層進行指導，讓他們真正理解企業的戰略和文化。董事長要肩負起引導全體董事一起建設合規、重績效的學習型董事會的責任，積極創造條件安排董事們進行必要的培訓，形成開放、包容和高效的董事會文化。