序言
中國制造的容聲故事

（一）

早在20世紀90年代，我便到順德看過容聲品牌的母公司——科龍，但第一次深入研究這個公司的案例，已經是在2006—2007年間寫作《大敗局II》的時候了。彼時的科龍剛剛度過一場生死考驗：由于實際控制人涉案，科龍在2005年經歷了資金鏈斷裂、生產癱瘓的恐怖局面，這家曾經最具有現代氣質的家電企業一度身臨末路，令不少財經觀察者為之扼腕。盡管海信火線馳援，于危亡之際扶住了這座將傾的大廈，但科龍一年虧損36.9億元，凈資產貶值至-10.9億元，涉案93宗，其前景之晦暗不言而喻。

我把科龍的案例收入了《大敗局II》，因為這實在是個太典型不過的“中國式失敗”：具備崇高威望的創始人以卓越的才能造就了企業的輝煌，但企業的性質卻是板上釘釘的集體所有制，在產權清晰化的改革大勢之下，控股方與創始人之間的共識破裂，于是創始人出局，企業每況愈下、匆忙轉賣，最終走向不歸路……佛山的兩家明星企業健力寶與科龍，居然沿著同一路徑從神壇跌落，不能不令聞者心驚。

產權問題固然復雜難辨，但有一點確然無疑：在國有企業、集體企業普遍遭遇困境的當年，以相對合理的方式推動產權量化改革，是解決“代理人問題”并形成激勵的有效舉措。與科龍同處順德的美的、格蘭仕在隨后的加速發展中都證明了這一點，而科龍卻一步踏錯，步步差跌。有人將科龍之敗歸咎于“國退民進”，經濟學家周其仁評論道：“不是科龍改制給了格林柯爾機會，而恰恰是沒有及時改制。科龍的主要教訓就是潘寧時代沒有及時發起并完成產權改革，否則顧雛軍就不會有入主的機會。”他還特意寫了一篇專欄評論此事，專欄的標題是一聲悠長的嘆息——《可惜了，科龍》。

好在，科龍的故事并未就此結束——如果它就此結束，也就不會有藍獅子今天的工作。在兵敗如山倒的危局之中，海信控股科龍最終成了扭轉戰局的“勝負手”。這家以黑電起家的山東企業當年的銷售額已三四倍于科龍，卻因行止低調而被媒體誤讀為“蛇吞象”。在一片救亡圖存的肅殺之氣中，頗有軍旅之風的海信精兵盡出，雙管齊下，一邊商談收購，一邊托管業務。與顧雛軍天馬行空的資本大迷局相比，海信低頭“結硬寨、打呆仗”，開足馬力造血，全力接續枯竭的現金流，使科龍從休克中復蘇。

重組之后的海信科龍，變成了一家繼承科龍血脈、嵌入海信基因的全新企業。自此開始，它忽然遠離了輿論的喧囂，避開了鎂光燈的追逐，一邊緩步消化歷史遺留問題，一邊耐下性子重塑管理流程、提升制造水平、追趕標桿企業。13年過去，海信科龍（如今已易名為“海信家電”）在悄無聲息之間，從一家官司纏身、資不抵債的“爛”公司重返白電行業第一梯隊，銷售額增長了近300%。

只不過，對于財經觀察者來說，海信家電的成功似乎缺少了宏大敘事中常見的那種波瀾壯闊之感。它的成就既不是來源于激動人心的戰略轉折，也不是來源于光彩奪目的外延并購，它所做的，只是回歸商業的本質——用合理的成本組織生產，再用合理的價格將產品盡快銷售出去；它所做的，只是回歸制造業的本質——釘是釘，鉚是鉚，做好一點，再做好一點。于是，一切細水長流，水滴石穿。

也正因此，我的創作團隊在進入海信家電之初，多少顯得有些困惑。他們說，比起曾經那個呼嘯于行業之巔，繼而大起大落、屢發巨聲的科龍，現在的海信家電是如此的中規中矩，實在難以擔當偉大戲劇中的主角。

不過隨即，他們又自我安慰地補充道：“或許，對于一家企業來說，沒有故事反而是好故事。”

（二）

容聲當然不是一個沒有故事的品牌，恰恰相反，它的故事源遠流長。

1983年，中國尚處于改革開放之初的啟蒙年代。初春方至，乍暖還寒，冰河剛剛解凍，萬物始有復蘇之相，蟲豸雜鳴卻無共聲。在一片輕微的騷動之中，容聲從泥土里鉆了出來。

“從泥土里鉆出來”不只是一個比喻，這恰恰是容聲的真實寫照。和容聲同時代的知名冰箱企業，多以直接引進國外成套生產線為起點；唯有容聲，它的第一臺電冰箱，是一個叫作潘寧的基層干部，領著十幾個普通的鄉鎮企業工人，利用簡易的工具和檢測儀器手工打造出來的。電冰箱在當時是貨真價實的高科技產品，沒有多少人相信這群“土老帽”能造冰箱，唯其如此，成功才顯得難能可貴。

然而，造出電冰箱的珠江冰箱廠（科龍電器前身）仍然是一個“土得掉渣”的鄉鎮企業。在當時森嚴的等級序列和僵硬的銷售體系下，鄉鎮企業多被視為異類，容聲冰箱在倨傲的國營賣場面前，不出所料地被懷疑和鄙棄。但第一代容聲人凜然無懼地面對市場競爭，并拿出了三個法寶。

第一個法寶是“高質量”。在那個大家電極為短缺、產品常常需要憑“條子”供應的年代，容聲是少數幾個最早誕生質量意識的品牌，質量管理全面且嚴格，出廠合格率始終保持在很高水平。容聲冰箱的質量口碑使其能夠泰然自若地穿越宏觀周期波動，市場份額始終保持行業領先。

第二個法寶是“強廣告”。在品牌意識、廣告意識尚處萌芽階段的上世紀80年代，容聲冰箱即邀請香港著名藝人汪明荃代言，隨后，“容聲容聲，質量保證”的廣告語傳遍大江南北，成為一代人的共同記憶。中國企業大規模的廣告營銷戰在90年代中期才上演，而容聲幾乎領先了10年。

第三個法寶是“新技術”。在業績井噴、利潤積累豐厚之后，潘寧這一代人并沒有躺在功勞簿上睡大覺，而是不惜重金投入，在全世界范圍內考察先進設備、先進技術，博采眾長，為己所用。90年代中期，科龍不但在日本設立了專門的技術研究中心，而且在制冷劑工藝上取得了突破性的進展，容聲牌的無氟冰箱甚至被聯合國大廈收藏。

這三個法寶，造就了那一代“中國制造”中罕有匹敵的標桿，給容聲品牌帶來了巨大的財富。這筆財富是當期的：容聲冰箱在整個90年代，始終處于行業前二的位置，并成了科龍旗下最有市場競爭力、盈利能力最強的產品。這筆財富更是惠及后世的：即使是在最為動蕩的年代，容聲冰箱始終保持盈利，其對利潤和現金流的貢獻，是科龍得以度過死亡考驗的重要原因之一。

（三）

老故事有老故事的動人之處，但走過35年的歲月，容聲必須要講出它的新故事了。

新故事的背景音樂并不悠揚。在擔當了多年的“世界工廠”之后，中國制造的危機撲面而來。

在供給端，“中國制造”賴以橫掃全球的成本優勢正在消失殆盡，無論是勞動力、土地還是原材料，其價格都在節節攀升。從長三角到珠三角，大量制造商持續關閉工廠，要么徹底歇業，要么向東南亞轉移。

在需求端，國內市場容量的天花板已若隱若現，而更加嚴峻、頻繁的貿易摩擦則給外貿這個產能消化途徑蒙上了濃重的陰影。

細化到家電產業，如果從商品的絕對數量來看，家電業的供需關系早已逆轉，這個曾經前景廣闊的“藍海”，已經成了殺聲震天、血流成河的“紅海”。

世界滄桑巨變，有人哀嘆：“上帝要懲罰誰，就叫他去做制造業。”

事實果真如此么？

容聲并不相信這一點。這個已經年屆35歲的“老”品牌，在“科龍風波”中一度跌出市場前十的位置，此后卻以幾年一個臺階的方式穩步回升，如今已經基本坐穩了冰箱行業前二。此外，它旗下的品類也已大大擴展，囊括了冰箱、冷柜、洗衣機等一系列白色家電產品。

細究海信“再造容聲”的方法，在某些方面與先賢一脈相承。譬如，海信的進入，改變了顧氏科龍后期出現的“重營銷，輕制造”的傾向。海信集團的靈魂人物周厚健屢次強調，海信的根基在制造業，須堅持“技術立企”，在質量管理上則要牢記“質量不能使企業一榮俱榮，卻足以讓企業一損俱損”。在這種氛圍下，容聲“質量取勝”的品牌內核重新得到夯實與強化。

在某些方面，后人則更超越了前人。譬如，科龍時代的海外銷售主要以貼牌的方式完成，賺取的是代工費的微利；到了海信時代，海信家電堅持以自主品牌走向世界，在南非、日本、澳大利亞等多個市場取得領先，并在國際頂級賽事上屢次現身，真正成為全球化的品牌。

甚至，對于“產品”的理解，也早已今非昔比。海信家電的一位研發人員告訴我們，中國的冰箱產品初始跟隨于歐洲，繼而效仿于日韓，產品規劃多模仿而少原創；但在三四年前，容聲冰箱已經不再追蹤國外市場，轉而研究目標用戶的痛點，根據用戶需求反推設計。他信手舉例道：“傳統的冰箱門上一般采用帶褶皺的封邊，起到緩沖與密閉的作用，但在中國廚房的油煙環境下，容易積油落灰，難以清理。海信的研發人員根據這一痛點，在封邊的外部加套了一個平面的裙邊，既不易藏污納垢，也方便主婦們清潔。”

給封邊加個“外套”，這是一個很小的創新，小到多數人很容易將它忽略，小到多年來沒有人想到這樣去做。但容聲著眼去看，著手去做了。它背后所隱含的概念是，容聲已經不只是在制造“經用”的產品，更是在制造“好用”的產品。正如海信集團常務副總裁賈少謙在一封公開信中所指出的那樣，“家電的本質是家”，家電業的真正使命，是營造美好的生活方式。

而人們對美好生活的向往，是永遠不會斷絕的。

2015年，我寫了一篇名為《去日本買只馬桶蓋》的專欄文章，文中提到了傳統制造業的痛苦與彷徨，也談及了中產崛起與消費升級。這篇文章是我在飛機上用兩個小時的時間草草寫就的，但它在一天內迎來了100多萬的點擊量和洶涌無盡的留言，這里面蘊含著人們對“中國制造”所有的關切、焦慮和期待。

在那篇文章的收尾，我這樣表達自己的期望：“‘中國制造’的明天，并不在他處，而僅僅在于——能否做出打動人心的產品，讓我們的中產家庭不必越洋去買馬桶蓋。”

如今，類似容聲這樣的品牌，正走在這樣的道路上。這樣的道路絕不平坦，非攥裂手指、咬碎牙根不能抵達，但只有走上去了，才有希望。

從制造產品，到制造持續貼近消費者需求的好產品，中國制造轉型升級的所有秘密，其本質不過如此。當歷史與未來相連，我們才能看到中國制造的完整故事，這也是容聲35年帶給我們的最大啟示。