1.4 運營和產品亦敵亦友的關系

產品和運營到底是什么關系呢我在京東任職期間也曾和下屬談到過這個問題，在一次內部會議上我聽到這樣幾種說法：

運營小A：產品是“肉身”，運營是“靈魂”，讓產品有內涵，沒有靈魂的肉身是行尸走肉，靈魂與肉身結合才是完整的“人”，才是完整的。

運營小B：產品是基礎，運營是輔助，產品就像廚師，運營向服務員，服務員積極招呼客人，廚師為客人提供美食。

運營小C：產品和運營部分彼此、水乳交融，我中有你，你中有我。

運營小D：產品的賣點是運營的前提，產品沒有賣點，再好的運營也是“巧婦難為無米之炊。”

運營小E：產品是孩子，運營是操心的媽媽，要想辦法讓孩子往好的方面成長，還要為孩子找到“歸宿”。

在互聯網企業里，產品和運營就好像一對冤家，有時候配合默契，有時候有互相看不順眼。我經常聽到很多運營人抱怨：“難道產品再差，我們也要昧著良心讓用戶去買單嗎”

還沒有做運營之前，我曾經深信“產品是生孩子的，運營是養孩子的”這句話，簡單地把產品和運營理解為先后關系，很多運營也和曾經的我一樣，誤解了產品和運營的關系，所以才會有運營抱怨產品“生”的“孩子”太丑，又沒有任何特點，讓自己在對外宣傳和包裝產品時困難重重。

一個產品正式上線后，假如數據很好，用戶增加的很快，運營就會認為這是自己功勞；假入數據不好，沒什么用戶，運營就會怪產品做得太差，讓用戶看了就不想用。

而在一個產品眼中，事情卻是另一個樣子，假如數據很好，用戶增加的很快，就會認為這是自己的功勞，運營誰來做都一樣；假入數據不好，用戶數量沒上來，就會怪運營做得不夠好，別人的產品不如我們，數據卻比我們好，都怪運營不給力。

所以，產品賣不出去，到底是運營的問題，還是產品的問題呢

我在京東和亞馬遜做運營期間，曾經出于各種原因和產品經理打過交道，通過與產品經理的接觸，我對產品和運營的關系也有了一些新的認識。所以，在這一節中，我想和大家聊聊產品與運營亦敵亦友的關系。

⊕產品和運營的矛盾點

產品和運營在互相協作的過程中，會出現許多矛盾點：

運營認為，產品不重視運營，但運營卻要為產品背負責任我們先來聽聽運營人員的吐槽：“為什么產品經理從來不和我們溝通他們懂用戶需求嗎懂運營嗎新功能上線后引得用戶罵聲一片，出來安撫用戶、和用戶解釋的都是運營，產品經理們難道一點責任都沒有嗎”

“運營提出的需求總是最低優先級，提了需求還要給出預估效果，可產品還沒上線，怎么做預估呢這些鏟平經理就會搞形式主義！”

“好不容易獲得了一點好的反響，產品經理就開始忙著寫效果評估，殊不知這都是核心用戶在支持我們，也是我們運營辛苦策劃活動的成果，怎么最后功勞成產品的了”

產品認為，運營總是沒起到應有的作用

產品經理的心里又是怎么想的呢“那些運營到底有沒有一點基本的產品思維能不能不要再提一些不著標記的需求了我們還要花時間解釋為什么不能做，這樣用戶需求反饋上來，運營在中間什么作用都沒起！”

“運營就知道盯著KPI。數據是上去了，可是留存率還是一樣沒起色！就知道抽獎送禮，把好好的產品搞得烏煙瘴氣！”

“產品需要爆點，小打小鬧是不夠的，既然運營說自己在業內人脈廣，為什么不請那些大咖來幫忙推廣呢”

上面的雙方觀點雖然有極端和偏頗之處，但是卻很有代表性，相信很多產品人和運營人都有過類似的牢騷。其實，這種互相抱怨和吐槽是雙方思維方式和工作方式不一致引起的。我們運營人在埋怨產品不好時，對方也同樣在吐槽我們的運營工作不到位。不過，同在一家公司工作，就沒有什么是不能協商解決的，發完牢騷，終究還是要心平氣和地坐下來解決問題。

產品和運營兩個職能要配合默契并不容易，想要雙方通力協作、有序運轉，既要搞清楚運營和產品形成這種亦敵亦友關系的根本原因。

⊕原因是什么

產品和運營之間出現矛盾點的根本原因是：目標不一致。這種不一致導致雙方變成兩根平行線，在執行過程中不能形成合力。可見，解決這個問題的核心要點就是讓產品和運營達到目標一致。

這種目標不一致的現象是運營和產品的根本立場不同，從公司的組織架構上看，大部分公司的產品和運營屬于兩個部門，由兩位部門負責任分別領導。所以，兩個團隊的目標也是完全不同的，如果目標一樣，那兩個部門的價值就不好衡量了。

打個比方，兩個人一起做一個菜，一個洗菜切菜，一個炒菜，最后做出一盤美味的菜肴，那么這份美味是誰的功勞呢這是菜炒得好的情況，當菜炒得不好時，兩人就會互相推諉責任，陷入無休無止的“扯皮”中。

所以，一般團隊在進行分工時，都會保證團隊的獨立性，盡量避免工作內容和工作目標重合的情況。這樣做可以為員工保留個人發展的空間，也有利于衡量工作產出，讓工作中的問題有機會暴露出來。

因為團隊的不同分工，導致了運營和產品的目標不一致。由此可見，兩個團隊的組織構架給雙方工作都帶來了負面影響，兩個部門的負責人也會為了爭奪話語權，而讓兩個部門出現對峙局面。工作上目標不一致，私利上要爭奪話語權，所以兩個部門很難互相配合，這種情況不僅會影響決策的正確性，也會拖慢產品的進度。

⊕誰更有話語權

產品和運營之間還存在一個話語權的問題，雙方都希望能主導項目，都不會輕易向對方低頭，不可能維持平衡，雙方之間“不是東風壓倒西風，就是西風壓倒東風”。有時候運營占了上風，有時候產品占了上風。

團隊究竟是運營驅動，還是產品驅動，第一要看團隊基因，第二要看產品屬性。

團隊基因來自于創始人團隊，所以團隊基因就是創始人基因。所以，團隊的領導者決定了團隊的驅動引擎，在任何一家企業中都是如此。如果團隊的領導者是產品經理出身，那么團隊就是產品驅動；如果團隊領導是技術出身，那么運營的角色在團隊中一定會相對弱勢，因為技術出身的人普遍不重視運營。

產品屬性就是產品的種類和特性，不同類型的產品適合不同的團隊組織架構，也相當于決定了產品和運營的話語權。比如，工具性產品的團隊，一般來說是產品驅動的；對拍照類App來說，渠道很重要，但也不足以成為團隊驅動引擎；O2O的產品團隊，一般是運營驅動的。

⊕該怎么配合

說了這么多，產品和運營到底應該怎么配合呢我認為，雙方的配合要分為兩個階段：產品上線前和上線后。

上線前

再產品上線前的階段，產品和運營的配合要有通過以下的四步走：

（1）第一步：告知團隊成員項目的背景、方向和規劃，讓所有參與項目的人都充分了解信息。雖然產品的功能規劃、發展方向都是由老板定下的，但是，把項目的詳情告知團隊成員，對后續的落地執行是很有幫助的。

（2）第二步：運營和產品協同工作，雙方共同參與討論，制定出大致的產品框架和計劃。執行環節的規劃應該由雙方共同參與，對目標受眾、產品功能、版本節奏、運營規劃等事務進行商討。

（3）第三步：按照計劃，開始分頭行動。運營負責準備內容、渠道、核心用戶和上線后的爆點；產品負責畫原型、定功能細節。在此階段，雙方暫時不需要進行頻繁的協作，但是也要了解對方的進展，應做到信息互通。

（4）第四步：在上線前的準備階段，運營和產品要再次碰頭，交出前面階段的成果，互相討論和溝通，為產品上線做好準備。

上線后

產品上線后，運營和產品要再次協同工作，在這個階段里，雙方需要進行高頻率的溝通，還要互相推進對方的工作。

運營在這個價段要做好用戶反饋，在兼顧內容、活動和渠道的同時要注意搜集用戶的反饋數據，并及時向產品經理通報，讓團隊知道用戶對產品的態度和反應。運營要推動產品經理把用戶需求轉化為產品需求，還要推動產品經理解決可提升運營效率的工具需求。

茶農品在這個階段除了要修復產品BUG、完成產品需求以外，還要關注來自運營的反饋，這是對之前決策進行印證的過程。產品還要關注運營遇到的困難，主動與運營進行溝通，看看遇到的困難是否可以通過產品的方式解決，給出解決方案并研發完成。產品還要注意觀察運營措施是否合理，能否實現產品的運營目標，如果發現運營過程中有偏離目標和一味追求KPI的現象，要及時與運營溝通并協助改進。

上面提到的只是產品上線前后需要運營和產品互相配合的幾個節點，也只是一個整體的思路。由于每個項目的具體情況不同，在實施的過程中，我們要具體問題具體分析。

⊕產品和運營發揮到極致會如何

產品發揮到極致會如何

如果產品發揮到極致就會為行業帶來革命性的改變，尤其是科技行業和文化產業的產品，比如大疆無人機、阿爾法go、暴雪的游戲、好萊塢的電影，無一不是發揮到極致的產品。這些產品行業內無數人才的辛勤和智慧打磨出來的，都在各自的行業里的翹楚。

產品發揮到極致還代表了技術的突破，可口可樂的配方在當年價值千金，因為別的廠商生產不出那樣的汽水，而用戶卻偏偏很喜歡。這就是產品的力量，也是技術的力量。每一個劃時代的產品都是這樣，比如蒸汽機、第一輛汽車、第一架飛機等。在我們這個時代，也有這樣的例子，最典型的就是蘋果手機。

發揮到極致的產品還意味著絕對的競爭壁壘，也意味著商業奇跡。就像暴雪的游戲，每款新游戲上市，都有無數用戶翹首以盼，根本不需要運營特別發力。假如未來某一天，科技極度發達，某個企業發明了時空穿梭機，那么這樣的產品即使沒有運營，也能引爆市場，這就是產品的極致魅力。

運營發揮到極致會如何

運營的歷史不過短短20年，系統的理論知識也是近幾年才形成的。運營其實是從產品和營銷中分出來的一門業務，跟產品和營銷都沾一點邊。

所以，運營人員都是“雜家”和“萬金油”，無論什么知識和技能都要會一點。運營的種類有很多，有海底撈這樣的服務類運營，也有虎撲這樣的社區類運營，還有抖音這樣的用戶類運營。不同的運營類型，需要的技能和方法也不太一樣。

很多產品的技術都是一樣的，不存在什么技術壁壘，目標用戶群體也是一樣的，可是，有些人的運營做得好，有些人的運營做得差，這是因為運營工作也有一套不斷進化的規則和機制，有些人掌握了規則，而有些人沒有。這其中還涉及到團隊的執行力，有的團隊執行力強，運營效果就好，有的團隊執行力差，運營效果也就越差。

在我看來，極致的產品背后有絕對的壁壘，極致的運營背后有合理的機制和規則，前者依賴天賦，后者依賴執行。在現代商業環境中，產品和運營就像是兩架馬車，針對不同的產品和不同的階段，兩者中必然是其中一個為主，另外一個輔。但是，產品和運營這這兩架馬車也會隨著時間不斷發展和變化，當短板逐漸消失，企業就會成為了行業巨頭。

無論是運營，還是產品，對企業同樣重要，我們運營人如果要從一個基礎崗位慢慢走向高階崗位，就不可避免地要與其他部門、其他行業的人打交道，所以我們除了要精通本專業的知識技能以外，還要盡量多了解其他領域的相關知識。