劉Bond：富貴險中求

彪悍創業者劉強東，集冒險家的賭性與策略家的精明于一身。劉強東之于2012年中國電商的意義，就像戈登·蓋克之于1980年代的貪婪華爾街，是時代的產物。打不死的小強，將沉迷于攪局者角色，還是升級重構中國電商模式？

中國最彪悍的創業偶像，竟然是項羽、劉邦、毛澤東、理查德·布蘭森的精神合體。

打不死的小強，集冒險家的賭性與軍事家的精明于一身，納挑戰者的搞怪出位與儼然新領袖的豪氣干云于一色。

劉強東之于2012年中國電商泡沫的意義，就像戈登·蓋克之于80年代貪婪的華爾街，唐納德·特朗普之于90年代的地產瘋狂，是時代的產物，共謀的結果。

問題是，強哥攪了局能否Hold住？他的命運將是成王還是敗寇？

不是鴻門宴，不是慶功宴，而是和老部下的例行聚餐。但因為發生在2012年最戲劇性的電商大戰的第三天，劉強東的這場聯歡多了一些異樣的氣氛。

2012年8月17日晚上6點半，亞運村“漁公漁婆”餐廳，6張圓桌，每桌擺著一瓶宿遷出產的52°洋河藍色經典，以及一小堆果凍。劉強東宴請工作時間正好滿五年的員工。他穿著白色棉短衫、藍色長褲、黑色膠底鞋走進餐廳，和在座的80來名員工挨個握手、寒暄，清楚地叫出每名員工的所在部門和名字。就坐之后，每個人拿起果凍，吃掉果凍，留下盒子做酒杯，這是京東商城的傳統。

劉強東又走到每位員工面前，和其碰杯。他對一位老員工說：“我們有兩年沒見面了吧？”對方回答：“三年了。”閑聊時，劉強東提起：“咱們都是三十好幾的人了，得注意身體。現在我每天跑三到五公里，哪怕晚上十二點到家，也會跑步。”

到酒宴尾聲，開始抽獎，總共10個iPad2、10個iPhone4s、1個五萬元的現金大獎。配送部員工劉小明喝得略微高了，說：“我來五年了，還沒中過獎呢。”劉強東立即獎了他一個iPhone。劉小明激動地抱住了他。

我在現場，看著劉強東和員工打成一片，歡聲笑語，很難想像之前兩天，他剛剛發動了陣仗很大、爭議也很大的電商價格戰。

像薩拉熱窩的槍聲，劉強東的一條“京東大家電比蘇寧、國美連鎖店便宜10%以上”的微博，挑起了這三家之間的世界大戰。8月14日上午，京東會議室，如眾星拱月，二十多名高管圍坐于劉強東兩旁。二十分鐘之后，會議結束。京東分布于全國18個城市的大家電倉庫開始緊鑼密鼓地補貨。當晚，按照劉強東的要求，除了尚在美國的COO，其他高管均停止休假，到崗。而劉強東開完股東電話會議，與大家電部門同事合影之后，10點多鐘就回家睡覺了。

15日凌晨，COO在首都國際機場落地。上午9點，京東、蘇寧、國美之間的價格戰打響。

16日下午兩點整，北京北辰世紀中心京東辦公室，一間會議室玻璃墻上貼著“打蘇寧指揮部”。“八年來，我們天天跟人打仗，沒有戰爭團隊都要蔫了。”劉強東對《商業周刊/中文版》說。這位面容嚴肅、身姿挺拔、有著軍人氣質的創業者，從2003年試水電商開始，短短八年，將京東商城做成中國自主B2C老大，2011年銷售額為260億元。現在，他向在大家電行業耕耘二十余年、年銷售額1900億元的蘇寧發起了沖擊。

劉強東的辦公室約200平米，鋪著淺黃地毯，擺著棕紅屏風。在零售業，供應商最看重排場，它意味著實力。長約3米的老板桌上擺著8張兒子的照片，以及“Wen Xin Ti Shi: English Only”的告示。劉正在學英語，2012年春節期間在哈佛商學院上了40多天的課。

“三年前就知道一定會跟蘇寧打，只是什么時候打，不知道。”劉強東說，他聲音厚實，中氣十足，略帶鼻音。

《史記·項羽本紀》：“秦始皇帝游會稽，渡浙江，梁與籍俱觀。籍曰：‘彼可取而代也。’”很小的時候，劉強東就胸懷大志，體現了與這位古代老鄉類似的稟賦。

從蘇寧的大本營南京出發，往北280公里，就是西楚霸王項羽的故里——宿遷。1974年，劉強東生于離宿遷城區東北20公里的來龍鎮光明村三組，村莊被綠油油的稻田包圍，通往村莊的水泥路兩旁是筆直的白楊。劉家是一幢兩層高的、帶院子的磚樓，院門門楣上貼著“家興財源旺”。據鄰居周老太說，這是16年前劉強東父親所建的。

劉家離京杭大運河不過十來公里。1983年，劉父花2000元買了一艘排水量9噸的水泥船跑運輸，把煤炭從徐州運到揚州，又把瓷器從揚州運到徐州。隨著生意興旺，船從9噸變成20噸、80噸、100噸。劉強東上小學時，每年寒暑假會跟著父母跑船。當時他想，父母從小船換成大船，永遠只有一條船，為什么不買更多的船，辦一個船行呢？他希望自己未來有幾百條、上千條船，開進大海，駛向全世界。

他把這個想法告訴了父母，他們覺得這個孩子瘋了，一笑了之。1999年，即劉強東創業的第二年，劉父賣掉了船，再也不干了。“我的夢想一直沒有變，擁有自己的大公司。父母是有點錢，但靠別人給的錢創業，不是我想要的。我想在一清二白的基礎上，做出一個偉大的企業。”劉強東說。

在京東商城重要的投資方、今日資本總裁徐新的眼中，“造就一家10億美元的公司需要三代人的努力，劉強東壓縮到短短幾年。這對他的意志力、管理能力、心胸是很大的考驗。老劉的頭發都白了。”

2003年，因為“非典”，劉強東暫時關閉12個連鎖店，短短21天，虧損800多萬。為尋找出路，有員工建議在互聯網上售賣光盤，第一筆來自網上的訂單金額為98元。2005年中，劉強東關閉所有線下連鎖店，專注于電商。同年，國美新增280家連鎖店，總店數430家。蘇寧新增180家，總店數280家。

2005年是一道分水嶺，電商迎來春天。電商有三個問題需要解決：便宜、方便、正品。創辦于2003年的淘寶網將前兩個問題解決到極致，卻未解決第三個問題。京東希望讓用戶快速獲得低價的正品。“低價、快速”是劉強東堅持了十幾年的打法。1998年他做光磁產品批發，明碼標價，拒絕講價。客戶不滿意，出門轉一圈又回來，還是他這里價格最實在。“中關村很多商家最大的問題是什么？老想著暴利，老想著在哪兒拿一個五千萬的單子，掙兩千萬。我們從創業第一天到今天為止，從沒有暴利的概念，細水長流、薄利多銷、規模為首。”

選擇IT產品做電商切入口的京東，擁有很大優勢。投資者以股價一路飆升的亞馬遜為榜樣，尋找中國的亞馬遜。徐新和劉強東在北京香格里拉酒店聊到凌晨兩點，她覺得劉“誠信、讓人放心”、“有抱負，只有第一，沒有第二”。2007年，拿到今日資本1000萬美元的京東開始走上擴大品類、高速發展之路。那兩年，資本密集投資電商，例如凡客誠品、夢芭莎、鉆石小鳥、北斗手機網、紅孩子等都在這段時間融資成功。這就是時代。

2008年金融危機發生，今日資本又投了800萬美元給京東。這一輪融資，京東共獲2100萬美元。徐新說：“劉強東的不安全感很強烈，為了融資，兩天睡不著覺。”

那之后，京東以每年200%以上的增速發展，趕上了中國電商的好年景。但2011年下半年，因赴美上市的電商企業表現不佳，投資者對這種以虧損換規模的企業抱有疑慮，兼之歐債危機，資本市場疲軟，VC向電商關閉；2012年6月，涌入電商的新用戶增速放緩。當這些有利因素不見的時候，為了爭奪生存空間，競爭必然加劇。

在IPO前，京東必須維持高成長性，這是投資者最看重的因素。2012年，京東的銷售目標是450億元（不含京東平臺），這個數字的壓力比較大，它需要尋找新的增長點。IT與數碼通訊是主業，占有40%銷售額，已到了極致；圖書本身市場規模小；百貨客單價低；平臺業務雖在發力，但得和天貓競爭，并且只有扣點計入營收。客單價高的大家電成為它必然的選擇，2011年大家電銷售額僅占京東整體銷售額的8%。家電渠道商巨頭蘇寧、國美，必成它的攔路石，戰爭的邏輯就此成立。2009年，京東排列競爭對手，第一是亞馬遜中國，耐力好、能跑10年；第二是淘寶；第三就是蘇寧、國美。

對于京東來講，這還是一場進攻性防守。蘇寧、國美通過線下大家電銷售的利潤補貼他們線上IT、數碼通訊產品的虧損，以低于京東的價格銷售，這至少已經持續半年以上，京東在IT發燒友口中的口碑已經受損。

我問劉強東這是不是進攻性防守，他回答：“我并不否認。”

從1999年到2001年，劉強東做光磁產品批發大概賺了一千萬元。他從中吸取經驗：“第一要專注；第二要形成規模，有一定的行業控制力才行。如果你的銷售只占全國市場的2%，那你永遠沒有話語權。”

原先京東的采銷部員工需要上門拜訪供應商，或者把供應商邀請到公司參觀，打開PPT講京東是做什么的、未來會做到多大，講得口干舌燥。2011年是轉折點，員工只需要坐在辦公室里打電話或者網絡溝通，直接談價格、數量即可。劉強東說：“我還是強調規模效益，沒有規模，什么都沒有。不愿意合作，我不著急，量翻兩倍再談。如果還是不行，沒關系，再翻兩倍。當我的量占到10%的時候，你不想談也得談。”

現“殺價幫”創始人、前清華同方消費產品事業部總經理彭林說，2006年京東找同方合作，大概一個月能出一兩百臺的量，他想：這還用得著合作嗎？2010年，他離職創業，同方已經組建8個人的團隊專門支持京東。

京東與供應商的關系，跟國美、蘇寧并無沒區別。“一開始說得很好，我給你賣東西，你不用受國美蘇寧兩個老大欺負了。慢慢地，就變成了，東西都賣出去了，我能虧你的錢嗎？我們每月銷量翻番，咱們關系這么好，就支持一下兄弟唄。于是，賬期從15天變成了30天、45天。接著，我們庫房滿了，別入我們的庫，這樣連庫存都不占了。再后來，這個月我預計賣1000臺，你得給我備1200臺的貨。這意味著，如果能賣1200臺，供應商必須馬上供得上。如果只賣了1000臺，200臺的庫存損失由供應商承擔。”

不過三四年時間，地位發生了逆轉。這就是商業的力量。

對于這次815價格戰期間的比價，彭林說：“你沒法看到一個客觀、公正、全面的比價報告。”

劉強東說：“一天的戰爭是不可能分出勝負的，三年之后勝負自分。”

《大風歌》：“大風起兮云飛揚，威加海內兮歸故鄉，安得猛士兮守四方！”從另一個古代老鄉、漢高祖劉邦的身上，劉強東也繼承了殺伐決斷、慷慨豪情的氣質。

劉邦的故里，徐州市豐縣趙莊鎮金劉寨村，離宿遷市來龍鎮大約250公里。也是在壯懷激烈的時候——2010年，京東商城銷售額達到102億元——劉強東回到了老家，一是租了上千畝地種有機大米，一是建京東商城宿遷科技園。

京東在宿遷投資45億元修建的科技園，一期建筑面積約6萬平方米，于2012年3月16日動工。9月份我去看的時候，兩幢五層高的圓柱形建筑已經封頂，正在進行玻璃幕墻的安裝，預計年底投入使用，首期入住的是京東全國客服中心5000名員工。三期工程完畢后，可容納兩萬人。屆時，京東商城的全國客服中心、信息研發中心、財務結算中心、物流管理中心將搬至此處。

2009年下半年，因為訂單上漲過快，京東呼叫中心接通率只有25%，行業標準是75%以上。劉強東干脆把上海北京廣州的呼叫中心一并搬至宿遷。目前，因為場地緊張，只有400多名員工在位于宿豫區經濟開發區大樓的呼叫中心本部工作。其余1500多名員工，租用了開發區雁蕩山路一家玩具公司的廠房辦公。

電商競爭最重要的是信息流、物流背后的整個后臺系統。在京東發展史上，劉強東有兩次最重大的決策：2007年決定從3C轉為全品類、以及2008年自建物流。

劉強東說：“在戰略和用戶體驗上，要絕對獨裁。你要確保公司所有的人按照既定戰略目標的路徑走，確保所有的人不能糊弄用戶體驗，這是紅線不能碰。”在經營層面，遇到分歧時，就由高管內部投票表決。“這肯定是少數服從多數，我的一票也只是一票而已。”

2011年3月11日下午兩點，劉強東穿著全套紅色配送工作服準時走進辦公室，對我說：“不好意思，我剛送貨回來。”當時，京東配送員用兩輪摩托車，后座放一個包裹，左右兩邊再各掛一個。劉強東送貨上樓，需背著一個、左手拎一個、右手拎一個，負重四五十斤。他每年都要做一天的配送員：“我當配送員，一是為了體驗配送流程、裝備質量的好壞，二是希望能夠了解配送員的工作，不要忘記一線員工的辛苦。”京東配送部北京東區經理高行獻記得，2008年起，劉強東就下站點和配送員一塊吃飯。2008年，公司沒有配備棉鞋、雨靴、頭盔等，現在全由公司發放。

劉強東每周在京東上下訂單。京東推出“211限時送達”之后，他經常在上午10點58分下訂單以檢驗效果。一次，他周末在家收貨，站在陽臺上清楚地看到配送員抱著一個包裹上樓，另外兩個留在車上，回頭他就安排京東配送一律配備帶鎖的箱子。此前，北京市京東配送每年被盜5-8起，配鎖后降低為3起。

2008年，劉強東親自帶隊，負責物流和客服的副總陪同，邀請了20名核心用戶參觀京東本部和位于豐臺區的倉庫。劉強東問，如何花大價錢改善京東的用戶體驗？有用戶說，你沒必要這么奢侈，花這么多錢在服務器上。你的后臺架構沒搭好，解決這個問題就能省錢。劉強東立即記下他的聯系方式，安排技術部門聯系。易觀國際前助理總經理、現創新工場投資經理曹飛參加了這場活動，目睹劉強東在倉庫拍板：“今天來的用戶買筆記本8折。”用戶們當場用倉庫里的電腦下單。一臺賣4000元的筆記本打8折，京東就要損失800元。他深感這是一個在公司內部說一不二的老板。

徐新說：“現在老劉的時間是瓶頸，可能有一萬件事等著他做。我告訴他，其他事都可以放權，但他對用戶的感覺一定要保持住。你看，馬化騰花了很多時間在用戶體驗上。”

2009年12月31日，張立民加入京東商城，成為負責配送的副總裁。當時京東快遞覆蓋20個城市，共897名員工。現在京東在318個城市共設置近850個站點，近13000名員工。2010年張立民每周出差，奔赴于各個城市設置的站點；2011年，他出差頻率降低至兩周一次。現在，京東總公司的配送部門共75名員工，管理著13000人，日均發貨50多萬單（不含大件的實物訂單），京東自有發貨占京東發貨量的80%。

在京東，劉強東參與第一線的經營管理，跑各大分公司倉庫，對細節、流程密切關注，熟悉公司架構和系統。“他抓戰略決策與細節這兩頭，中間歸管理層以及員工。”

劉強東決策極快，過程授權，只問結果。張立民跟劉強東匯報，不談成績，不回避問題。基本上劉強東在10分鐘的交流內做出決策，解決問題，超過10分鐘的很少。“印象最深的是他對戰略的敏感性，這應該是天生的。”張立民說。

“雖然存在蘿卜快了不洗泥的問題，但在一個全新的陌生的快速發展的領域，誰也不能說百分百沒錯。我們允許犯錯，不實踐怎么知道對還是錯呢？在特定的情況下，快速決策比決策的正確與否更重要。歷史潮流不允許我們猶豫，事實也證明，我們絕大部分決策是對的。”對于存在問題的決策，劉強東也會公開承認錯誤。

劉強東對高管要求嚴格，管理層壓力很大。京東高級副總裁李大學說：“2008年的劉強東，還是容易生氣的人，在會上嚴厲批評人，發火的時候還會摔杯子。現在，他學會控制情緒，會給人改進的機會。”電商分析師李成東說，“劉強東的優點是對人真誠、值得信任，執行力很強。但他太強勢了，京東企業文化相對封閉，只有一個出口。”

我問劉強東，你覺得下屬對你是什么感覺啊？他說：“我覺得是因為尊重而產生的害怕。”

《七律·人民解放軍占領南京》：“……宜將剩勇追窮寇，不可沽名學霸王……”在戰略思路和鐵腕管理方面，劉強東像很多民營企業家一樣，有著濃重的毛氏風格。一位京東高管曾經對英國《金融時報》說，“他讓人想起了毛主席的很多方面，無論是好的、還是不好的地方”。

1999年，劉強東租用北大資源集團22平米的辦公室（據說是百度李彥宏的鄰居），招了6名員工。2012年，他已經擁有2.7萬名員工（截止2012年9月），其中倉儲6000人，配送13000人。京東像滾雪球一樣越滾越大，尤其這幾年，膨脹的速度令人瞠目結舌。公司的銷售額也從2007年的3.2億元，變成2011年的260億元（不算京東平臺）。

2003年，京東線下連鎖店銷售額是六七千萬元，試水電商。這一年，麥德龍在維也納舉辦全球論壇，分析15年后的全球零售狀況，結論是電商將成為沖擊零售業的洪水猛獸，當時麥德龍在全球的銷售額大概是6000億元（人民幣）。這觸動了1996年就加入麥德龍、時任中國北方區總經理的張守川。

2009年12月，在京東辦公室，張守川見劉強東，五分鐘不到的時間，兩人就達成一致。京東辦公室里“只爭第一、不做第二”、“戰斗！戰斗！戰斗！”的標語，給張守川留下深刻印象：“劉強東有雄心，他的期望值很高。”這一年，京東已成中國自主經營B2C老大，銷售額38億元。而此時年銷售額已為7000億元的麥德龍，在張守川眼里是“看起來很完善，沒什么可改進的空間，一個等著被超越的公司”。

我采訪張守川的當天早晨，他還在流鼻血。他每天7點多鐘到公司，睡眠極少，疲倦的時候記憶力也下降：“說不定哪天我就倒在這里，不過沒有關系，我在經濟上已經解放，現在是為理想而戰。”

“我們的8小時和別人的8小時不一樣。”B2C男裝品牌NOP創始人劉爽說。2009年3月到2011年3月，他是劉強東的助理，每次到吸煙室抽煙，都和同事談工作，從來沒有閑聊放松。京東商城前副總裁、現優購網上鞋城CMO徐雷在京東的時候，每天早晨7點50分到，晚上10點離開。

至于劉強東，創業14年，只要他在北京，每天早晨8點半的晨會，他必定出席。前幾年劉強東常請基層員工吃飯喝酒，每次不管喝到多晚、喝了多少——他往往是喝得最多的人，第二天早晨必然準時出現在公司開晨會，已到公司的前10名員工必然有他。這是無形的壓力，老員工說：“我喝多了難受、想賴床，一想到老板比我喝得還多，我就會堅持不遲到。”

這種性格也是不斷磨礪出來的。1992年，劉強東懷揣500元來到中國人民大學讀書，決定不再向父母要一分錢。當時國家每月發97元生活費，他做家教、推銷圖書、賣電腦，一個月能賺幾百元，食堂的伙食一頓大概是1.5元。1996年春節期間，從臘月28日起到大年初一，他身上只剩1.4元。大年初一那天，他冒著大雪去朋友處解決肚子問題，從人民大學步行七八公里到北京體育大學，吃了兩頓飯后又步行回宿舍。“我可以向父母要錢，但我沒有要。已經決定的事，不可以改變。隨隨便便屈服，就會不斷給自己找理由。”

京東最早的IT系統是由劉強東自己開發的，到2008年已經頂不住了。京東高級副總裁李大學租了一套別墅，帶著十幾個年輕人連打3個月的地鋪，每天只睡3-4個小時，重做一套系統。這套系統設計容量是日均10萬單，當時京東日均訂單不過5000單。10萬單在他們眼里是一個了不得的數字。2008年11月1日，新系統上線，日均訂單量馬上沖到1萬單。2011年的峰值是50萬單，超出了這套系統的設計量。李大學再次做架構調整，按既定計劃將在2012年春節完成。但是，2011年11月1日圖書限時3小時促銷，很多用戶事先將要買的書放進購物車，一到活動時間就提交訂單。如開閘泄洪，瞬間流量沖高，達到一秒10萬單，系統分辨不出圖書庫存情況，下不了訂單的用戶不斷刷庫存，系統癱瘓了。劉強東在辦公桌上擺了兩把刀、兩杯茶，請負責IT前端的李大學、負責IT后端的副總裁姜海東喝茶。負主要責任的李大學在外出差，躲過一劫。回京后，他到劉強東處領罪。2012年6月，姜海東因個人原因離職。

“我們對業務有快速發展的欲望，但很多時候技術是瓶頸。”李大學說，“我相當于在給一輛高速奔馳的賽車換輪胎，這是我最大的挑戰。”2012年4月底，新系統上線，設計容量是1000萬單，李大學估計3年內沒有問題。2008年他剛去京東時，IT部門只有20多人。現在，已有1800多人，到年底將擴張至2800人。2012年，京東在IT研發、服務器等上的費用是10億元。

截至目前，2012年京東日均PV1.5億，訂單峰值是150萬單。618店慶日以及815價格戰，UV超過2000萬，PV突破2億。

2010年5月，前亞馬遜中國分管圖書的副總裁石濤加入京東，啟動京東的圖書業務。到8月，圖書采購團隊8個人，已與500家供應商簽約。2006年到2007年，亞馬遜中國簽了200多家圖書供應商，當時石濤以為奇跡。2010年11月1日，京東圖書上線。該年，當當圖書銷售20億元，亞馬遜中國15億元，整個中國線上圖書銷售規模不超過60億元。2011年京東圖書銷售額是5.4億元，預計今年14億元。

2011年初，京東挑起圖書價格戰。當當圖書一天訂貨量是12萬至14萬單，京東不過3000至5000單。當當CEO李國慶是性情中人，公司內部很多聲音說要和京東打個你死我活。淘寶商城（天貓的前身）首任總經理、時任當當COO的黃若不同意正面沖突，他讓當當員工挑選京東銷售最好的50款3C產品，無條件比對方便宜100元。

“兩軍對壘，你派小分隊到我主力后方燒一把火，我再怎么救火，都燒在我的地盤上。我就讓火這么燒著，派小分隊到你主力后方燒一把火。看誰燒得過誰？一本書20元，你便宜5%，不過1元錢。一臺筆記本電腦我便宜100元，看誰賠得起？京東三天就撤了。”

“價格戰的原則就是，不要拿自己的主力部隊與對方小分隊作戰。圖書不是京東主業，打價格戰對方不痛不癢。要打就要打他命根子，直刺心窩。”

京東和蘇寧、國美的大戰，如出一轍。京東目標直指蘇寧、國美的線下大家電業務，蘇寧、國美則強調線上價格比京東便宜，并且把價格戰的范圍擴大到IT、數碼通訊業務。大家電業務占蘇寧電器的60%，卻只占京東的百分之十幾；相反，IT業務占京東的40%。

2011年6月，黃若離開當當。當時，當當股價19美元，毛利率20%，費用率17.5%，凈利率2.5%。之后，當當不顧一切做規模，與京東正面打價格戰，毛利率降為14%，費用率升至24.2%，股價跌至5美元。黃若說：“我很佩服劉強東，他就是一個勇敢的戰士，敢沖敢打。”

如果沒有“非典”，劉強東一直設想的模式是線下開連鎖店，計劃到2010年開上三四百家連鎖店，像今天的宏圖三胞。“是偶然才有了京東商城。要不就是京東和宏圖三胞打，而不是京東和當當打。”他說這話是2011年3月。一年半后，他對石濤說：“現在，再跟當當打沒有意義了。圖書業務在完成公司毛利指標的情況下保持價格最優就可以了。”

維珍集團董事長理查德·布蘭森有一句名言：“你必須豁出去，利用你自己。把自己當傻子去出丑，否則就無法生存。”玩另類、搏出位，也是劉強東的長項。他把“京東愛情故事”轉化成了上線蔬菜新品類，把815大戰攪得電商江湖腥風血雨。

我與劉強東三次接觸，覺得他性格溫和樸實。我去宿遷他老家探訪，鄰居周老太說，劉強東父親會掙錢，也很會處事，在村里從不和人發生矛盾。她幾乎沒見過少年劉強東和伙伴吵過架。這與他在行業里、在微博上激烈、囂張的形象有鮮明的反差。是不是京東一路瘋狂增長，讓他有一點自我膨脹，而惡劣的生存環境也讓他變得偏執、急躁起來？

815價格戰，備受矚目，卻是草草收場。蘇寧電器副董事長孫為民告訴我：“這是名不副實的價格戰。價格戰是永恒的戰爭，不該以兒戲的方式做。”蘇寧易購團隊平均年齡23歲，被京東挑起怒火，恨不得拎著板磚上，“我們已經很克制了”。2005年，蘇寧與國美在700多萬人口的南京進行實體店價格戰，單店單日銷售額6000萬元。理論上戰時更長、覆蓋人口更多的蘇寧易購，當天銷售額不過3億元。

邢孔育說：“淘寶是電商體量最大的，占了70%-80%的份額。為什么大家都會認為京東是敵人呢？這是一個問題。這也許跟劉強東的個性、跟京東的核心團隊有關。這對京東沒有什么好處。”

2007年，京東采銷部一天的工作流程是，早晨8點開始，打電話談貨源，做訂單；中午的時候，小代理商把貨拉到位于北京蘇州街的銀豐大廈樓底（京東原辦公場所），采銷部員工負責收貨，幫助開著金杯小貨車來拉貨的倉庫同事裝貨；晚上處理回復客戶評論等雜事，一直工作至10點。通常，他們的晚飯就是買一個煎餅果子應付肚子。比他們工作到更晚的劉強東經常請這些員工吃飯。在飯桌上，劉強東很少說話，總是在聽。往往事后，員工們發現自己抱怨的問題很快解決了。通常基層員工發現流程上的問題，又沒有足夠的權限推進其他部門配合改進，飯桌就成了溝通渠道。

前述老員工是如此理解京東的酒文化：首先是敢不敢的問題，哪怕只有一杯啤酒的量也得敢端起白酒。京東的人得有血性，不顧忌后果地做事，先實現目的，再處理后續問題。其次是說不說的問題，得清晰表達自己的想法，也要聽到別人的想法，在工作中有摩擦，喝酒的時候你打我兩下，我捶你兩下，這事就過去了。酒文化的精髓在于溝通。

劉強東和基層員工喝酒，從不讓高管跟著。“他特別體恤基層心情，基層干活也特別賣力。支撐這個公司的是基層，基層不亂，上面幾個管理者調整又怎樣呢？”劉爽說。

對于觸怒自己的事，劉強東不留情面。如果他發現經理做錯了，他當著這位經理的下屬，批評對方。對于觸犯自己價值觀的事，更是零容忍，例如吃回扣的事。為了避免行賄受賄的事，京東采取采銷分離的模式，采購和銷售分別有單獨的考核指標，互相監督。采購的價格高了，銷售賣不出去，影響業績，就會去壓采購。在IT采銷部門，發生過兩次吃回扣而開除員工的事件，老員工們都明白這是斷然不能踩的紅線。家電采銷部門也曾經被發現過，整個部門開掉了十多個人，哪怕影響業務，只能抽調其他部門員工支援，劉強東也在所不惜。后來，全公司的人，包括供應商都簽訂反腐協議。

除此之外，劉強東不能容忍公司內部出現小團體。小團體未必就是干壞事，但只要是抱團做事，存在公司不再鐵板一塊的潛在危害，劉強東就要根據嚴重程度進行處罰或者開除。他不允許京東有別的山頭，京東只能有一個大山頭，就是他自己。對員工，劉強東是權威型領導；對投資人，他也是強勢的創業者。2008年，賽富亞洲創始合伙人閻炎和劉強東見面，閻焱希望不和別的基金合投，再融資的時候不能稀釋他們的股份，他們必須跟投，并且要兩個董事席位。如果這樣，劉強東就只有兩個席位。兩人未達成合作。2007年至2011年，京東共完成3輪融資，共獲得資金15億美元。但劉強東在京東董事會的9個席位中擁有5個，投資者擁有4個。他融資的第一條就是，要保證他對公司的絕對控制權。“戰略上的問題，要么你說服我，要么我說服你。如果不行，就按照游戲規則，投票表決。”劉強東說。

從2008年開始，劉強東每年都要進行長達十多天的沙漠穿越，釋放壓力，把心靜下來思考。在這期間，他接不到來自高管的電話。“公司有清晰的授權模式，只要他們有足夠的人事權和財務權就能全權處理業務。”藍天，黃沙，這個沒有互聯網、沒有手機信號的清靜世界，讓劉強東覺得“人在沙漠，就跟一粒沙一樣”。他在內蒙古科爾沁沙漠，汽車輪子陷入沙里。五六個人花了兩個多小時，硬生生地把車輪從沙里挖出來。如果沒有互助精神，在極端環境里寸步難行。“這強化了我對團隊的認識。”2012年8月14日的晨會，定下815價格戰的方向后，劉強東發現沒有人來找他，各個部門各自為戰爭做準備。無聊之余，他一天發了二三十條微博。

徐雷說：“京東的生與死，只和劉強東有關；京東能否掙到錢、掙多少錢，和其他人有關系，和競爭對手有關系。”

宿遷往南五百多公里，即是杭州。2012年9月8日，阿里巴巴主辦第九屆中國網商大會，以4195萬元拿下2011年淘寶網“雙十一”男裝銷量冠軍的GXG負責人李淑君拿著話筒大聲說：電商的精英們，早上好！早上好!早上好！臺下的兩三百人高呼“好！好！好！”聲音在會場中回蕩，震耳欲聾。

下午6點，杭州東方電子商務園熱鬧非凡。這里聚集兩百多家從事電商的中小企業，“淘寶網”三個字隨處可見。各幢樓下堆積著打包好的貨物，白色的圓通、深藍色的德邦、黃色的申通、黑色的順豐正忙著收貨。依托淘寶，大大小小的電商賣家干得風生水起。

在北京北辰世紀中心京東商城總部一樓，韓都衣舍的大幅墻面廣告額外顯眼。它是2011年淘寶銷售額3億元、淘寶最大女裝品牌之一，現在入駐京東平臺。2010年年底，由張守川負責的、向第三方賣家開放的京東平臺正式上線，當時SKU為10萬，現在390萬。亞馬遜在2000年推出電商平臺，現在全球有超過200萬個第三方賣家，平臺銷量占整體銷量的40%。2011年亞馬遜480億美元營收里，大概9%-12%來自于平臺。

對于B2C自營業務來說，采購、倉儲是有天花板的，像百貨類，非標準化產品太多、品牌太雜，組建團隊自采自銷，進展太慢。如果開放平臺給第三方賣家，能夠快速增加品類、做大規模。平臺單位銷售成本低，凈利高，這將是京東利潤的來源。以低價銷售的自營業務吸引人流與資金流，然后通過第三方賣家扣點、物流、技術、kindle電子書等其他服務賺錢，這是亞馬遜的模式，也是京東想做的。劉強東希望未來平臺銷售額能夠占到京東總銷售額的50%。

這必然動了淘寶的奶酪，尤其在天貓獨立之后。

一位既在淘寶又在京東開店的第三方賣家向我抱怨，比起淘寶多達80多種營銷工具，京東平臺還處于蠻荒時代，就像百貨商場一樣提供一個店面給你，缺乏運營的概念。京東平臺的銷售門檻更高，質檢更嚴，在每次發貨之前，賣家都要人工檢查一遍。抱怨歸抱怨，這位賣家準備在京東投入更多，因為京東平臺的毛利率更高，如果做大了收入就很可觀。

第三方賣家入駐京東，一是擴張本能的驅使，二是淘寶這樣強勢的平臺，讓大家有危機感，不可把所有的雞蛋放在一個籃子里。某位為淘寶賣家提供后臺服務的創業者說：“淘寶賣家對淘寶就四個字：又愛又怕。很多賣家80%以上的營業額來自于淘寶，他們愛它；但淘寶在規則制定上既是運動員又是裁判，這讓他們怕它。”

作為兩種形態不一的電商，淘寶的優勢在于銷售的前端，對用戶的運營能力，在短期內，淘寶有最豐富的商品，對市場把握最敏感。京東的優勢在于后端，貨源的組織、供應鏈的管理等，效率更高。五季咨詢合伙人洪波說：“電商最終必然是平臺級的競爭，比拼的是配送效率、對供應商的議價能力等服務。但現在還沒到這個階段，用戶更在乎價格。”

2012年6月18日，京東店慶日，天貓舉行“網購狂歡節”，直接補貼電器商家，低價售賣3C產品。“淘寶現在對京東很著急，但還沒真正出手，這次815價格戰，放一淘小弟出來支持國美、當當。未來一年，淘寶會出手，綜合性的、全方位出手，它一直在等著京東犯錯。”徐雷說。

京東和蘇寧都想快速地結束價格戰，不想將遭遇戰打成持久戰。“價格戰不可持久，不可能無休止地燒錢下去。過去強調獲取用戶，現在的問題是如何留住用戶。這十年電商的高速發展和中國相似，機會主義者得到機會就能稱王。不過，草莽時代已經進入了尾聲，需要精耕細作。”黃若說。

我問孫為民，蘇寧易購和蘇寧的實體店左右互搏怎么辦？他說：“就是要搏，搏到后來就不搏了，搏到后來就融合了，不搏就融合不了。”他認為當法制環境、資本市場趨于理性的時候，傳統企業切入電商正是最好的時機。9月3日，蘇寧宣布“去電器化”戰略轉型，孫為民預計2015年完成轉型。

劉強東的背后始終有一只眼睛在盯著。2008年，阿里巴巴第五屆十大網商評選，京東入選。一位阿里巴巴前員工告訴我，會后，馬云問：“聽說京東現在是獨立B2C的老大？”他的部下回答：“對、對、對。”

（原載于《商業周刊/中文版》2012年10月19日刊）