第二節 競爭對手分析方法

一、直接競爭對手的鎖定

找準競爭對手是營銷活動中相當關鍵的環節。一方面，本企業主動的營銷策略和活動的效果，受到競爭對手反應的直接影響。另一方面，競爭對手的舉措也會直接影響本企業的戰略方向和營銷策略。錯誤地鎖定了競爭對手，將直接導致錯誤的市場判斷和營銷戰略失誤。企業主要根據競爭發生的范圍、競爭的頻率和競爭的劇烈程度和影響程度來確定關鍵的競爭對手。

“死對頭”用來描述那些與本企業在目標客戶群體上高度接近、產品的近似程度很高、企業的資源和實力足以相互匹敵的這個對手。在消費者的心目中，這些品牌總是和你的品牌相提并論，他們經常比較你們的產品在特色、性能、質量、服務及價格等各方面的表現，并經常在你們當中作出“非此即彼”的選擇。那么，這類競爭對手是企業最直接、最應該重視的競爭對手。

直接競爭者的企業與企業在某些目標客戶群體上是重合的，他們提供的某些產品和服務與企業接近或類似，故而，競爭主要發生在這些細分市場和這類別的產品上。競爭的范圍和頻率都要低于“死對頭”。但是，這并不意味著你可以忽視這種競爭者，因為他們也有可能以某些特定細分市場為基點，積極拓展，并與本企業展開全方位的競爭。

間接競爭者的產品只是偶爾才替代你的產品，或者在極小的某個細分市場上與本企業的產品碰撞。但是，你也需要定期考察他們的變化，因為他們還是有可能拿出更有競爭力的產品，甚至淘汰掉你的產品。但是顯然，這類競爭對手在經營中被關注的程度遠低于前兩者。

當然，企業對于競爭對手并非只是一個被動的識別過程，還是一個可以主動的選擇過程。選擇特定的競爭對手與你站在哪個類別、進攻哪個市場、主要突破點在哪里均有著密不可分的關系。正如邁克爾·波特指出的，選擇競爭對手是開發一個產品或業務中所要做的首要決策。企業在選擇自己的競爭對手時，應該至少詢問自己兩個問題：第一，你想要俘獲的是哪個市場？第二，如果這個市場不在你的企業購買東西，那么他們會到哪里去獲得滿足他們需求的東西？你甚至可以通過一次調研來確定你最初對于競爭對手的預期是否準確。

二、競爭對手分析框架

要深度并且完整地分析競爭對手，可以從競爭對手的戰略目標、現行戰略、實力分析、自我假設和反應模式等五個方面來展開(見圖4-6)。

(一) 戰略目標

戰略目標是競爭對手長遠的行進方向，是競爭對手想要達到的目的，它決定著競爭對手的戰略手段。了解競爭對手的戰略目標，可以避免被競爭對手的競爭手段所迷惑，是正確理解競爭對手想要做什么的基礎。在企業的目標體系中最常見的是財務目標，即競爭對手對短期利潤和長期利潤的追求和取舍。當然，在營銷的競爭分析中，競爭對手的市場目標也極為重要。競爭對手目標是直指市場占有率，要將市場份額擴大，還是想在產品類目當中成為消費者最信任、青睞度最高的品牌；又或者是在技術創新方面成為領頭羊，成為消費者心目中高科技的不二之選；抑是或期望與客戶建立怎樣的關系等。

根據戰略目標的不同，可以將競爭對手劃分成不同的戰略群，從而幫助我們進一步理清競爭對手與我們的競爭關系。一般而言，同一個戰略群內部的相互競爭更為激烈。

(二) 現行戰略

現行戰略是描述競爭對手當下正在做什么，通過怎樣的方式和策略去推動戰略目標實現的路線圖。結合目標和現行戰略的分析，企業能夠預測競爭對手的下一步行動計劃和可能采取的措施，可以預先或者及時地回應。

根據波特的觀點，企業的基本競爭戰略有三種。第一，成本領先策略，即力求把成本降到比競爭對手更低。第二，差異化策略，也即力求創造與競爭對手不同的產品，形成與眾不同的特色，或提供比競爭對手更多的價值。第三，集中性戰略，即企業力求在某一個特定的細分市場上創造價值，并形成自己的優勢。

當然，根據本企業的營銷活動計劃的需要，對于競爭對手現有戰略的分析可以更加有針對性和側重點。例如，有限服務型酒店集團，可能著重分析現有競爭品牌的價格政策和目標群體選擇上的意圖。

(三) 實力分析

競爭者實力分析是對競爭對手的各方面的資源和能力進行分析，從而尋找競爭企業的關鍵優勢和劣勢。競爭對手實力對于競爭對手是否能夠持續地實施他們的戰略，有效地達成戰略目標有著顯著的影響。對競爭對手優勢的認知，可以幫助我們找出與競爭對手之間的差距，從而避其銳氣，或者采用標桿超越的方式來縮小差距；對于劣勢的認知則幫助我們找到攻擊競爭對手的方向和手段。

在分析競爭對手實力時，需要全方位考慮競爭對手所擁有的資源，包括資金、人員、稀缺性的旅游資源、優勢的區位條件以及企業的社會關系網絡等。這些資源是競爭者參與競爭的基礎性條件。同時，我們還應該考慮競爭對手的能力，包括資訊收集、產品開發能力、服務的生產能力、市場開拓能力、戰略思維能力等。這些能力是將資源變成強大的競爭力的前提條件。在分析優勢和劣勢時，可以結合行業成功的關鍵要素來展開。

(四) 自我假設

所謂的假設是競爭對手對于自己所處的產業的特征、發展趨勢以及自身的條件和市場地位的一些認識和看法。這些假設會直接影響到競爭對手的戰略選擇和策略性的活動。例如，當某酒店集團認為，酒店行業已經飽和，他就可能停止甚至收回在酒店業的某些投資；當競爭對手認為自己的成本在所有競爭對手中處于領先位置，那么在競爭活動中，他就可能更加青睞價格這個競爭手段。當然，競爭對手對于自身和對產業的假設有的是正確的，有的是不正確的。而不正確的假設往往會造成競爭對手的一些營銷失誤，從而給本企業留下可乘之機，或使本企業在競爭中處于有利的地位。

(五) 反應模式

反應模式是對于其他競爭對手的行為的而采取的應對式的行動模式。競爭對手的反應模式，不僅受到其假設、戰略目標的影響，也和企業的經營理念以及管理者的風格有關。常見的競爭對手的反應模式有以下四種：第一，從容型競爭者。當其他的競爭對手采取行動時，他們對其置之不理，不做出迅速的回應性行動。第二，選擇性競爭者。這類競爭對手只對特定類型的攻擊采取反應。例如，香格里拉等高星級酒店在很多情況下，對于競爭對手價格的調整和變動，并不做出相應的價格調整，但是他們對于競爭對手的一些客戶關系活動則相當敏感。第三，兇猛型競爭者。他們對競爭對手所有的攻擊性的行為都采取迅速而且高強度的回應。第四，隨機型競爭者。這類競爭者對于其他競爭對手行為的反應沒有特定的規律可循，他們更多時候是根據企業的特定條件做出反應。企業可以通過競爭對手在過去市場中的表現來基本判斷他們的反應模式，這種模式幫助我們預測我們在采取營銷行動時，可能受到競爭對手何種方式和程度的反擊或回應。

三、競爭對手情報管理

競爭對手的識別、選擇以及他們的競爭行為分析必須是準確的、動態的，必須以競爭對手的情報信息作為基礎。因此，開展有效的競爭對手情報管理，對競爭對手信息進行持續地、仔細地、廣泛地收集，更新與分析，甚至建立動態數據庫，這些都是非常必要的。在旅游行業內，競爭情報主要來源于以下幾種渠道。

一是競爭對手企業的年度報告、年度工作總結和新年計劃。它們通常會出現在企業的網站或者企業的媒體新聞里。上市公司的年報也是公開的。這些報告幫助我們了解競爭對手的運營狀況、資金水平、利潤狀況、戰略目標、業務拓展方向、重點領域和措施等。

二是競爭對手的內刊、店刊(報)等。它們記載了關于企業的許多動態的詳細信息，如重大任命、員工背景、業務單位描述、理念和宗旨的陳述、新產品和服務以及重大戰略行動等。

三是公司董事長、執行總裁、營銷總監等和企業高層管理人員在公開場合的演講、媒體采訪中經常包括對公司戰略實施經驗的總結、企業的問題分析和未來的計劃等，這對于理解競爭對手的戰略意圖也是有用的。

四是企業相關的群體，包括供應商和顧客也是競爭情報的重要來源。供應商的報告對于評價諸如競爭對手投資計劃、行動水平和效率等是非常有用的；而顧客則能對競爭對手的產品、價格等方面的特征等做出評價。

此外，第三方機構的研究報告、行業出版物、年鑒、統計公報等有助于我們了解行業總體的情況，以及重點企業的發展情況，它們經常對于不同企業的市場份額，發展速度等有權威性的研究結果，有時也涉及行業的發展趨勢。旅游領域中如旅游統計年鑒、星級飯店統計分析以及各省、市的旅游統計公報、經濟運行分析等都是重要的信息來源。

競爭情報的其他來源還包括直接觀察競爭對手的產品、產品組合、新產品發布會，競爭對手廣告的更新，他們的媒體使用策略等。競爭對手的網頁也是必訪之處。如旅行社的網頁上，充分展示了不同階段推出的旅游產品、旅游產品的價格、推廣策略、訪問量等。