1.1.3 采購的定義

如何定義采購？

一說起采購，很多人認為采購很簡單、很容易，就是花錢買東西。這種認知來自于個人采購。個人采購因為自己掌握采購決策權，而且花自己的錢給自己買，不涉及管理問題，確實很容易。企業采購要考慮企業與供方之間的實力對比、產品技術特點、供應市場、付款條件、計劃的成熟度、質量標準等諸多要素。那么，如何定義企業采購呢？個人總結為：企業采購是以各種方法優選獲取外部資源，以滿足企業經營與戰略的需要。這個定義涉及三個關鍵點。

1．外部資源

對外部資源的理解，決定了采購的工作范圍，也決定了采購能釋放多大的價值。不同企業的采購部門負責的范圍不同，關注的外部資源也不同：有的只負責物料，有的負責物料加設備、備件，有的還負責諸如食堂、綠化、培訓等。從國際大企業的情況看，采購的范圍有日益擴大的趨勢。

外部資源，可以用花錢的支出與不花錢的資源兩個方面來界定。從花錢的支出角度看：

采購的支出=企業的總收入-利潤-付給員工的薪資-稅收

即在企業總支出中扣除員工薪資（給內部員工的）與稅收（給國家的），剩下的支出項都應是采購的范圍。通常有三大部分：第一部分為BOM（物料清單），即組成產品的原料與零部件的支出；第二部分為MRO（維護、修理、運營），即支持生產的相關支出；第三部分指除上述兩者之外的支出，統稱為非生產物資，包括基建采購、IT采購、行政采購、市場采購（包括業務拓展）、公關采購、服務采購等。以某大型互聯網公司為例，他們對第三部分的采購做了展開（見表1-1）。

隨著企業的發展，采購的邊界在不斷擴大，只從花錢支出的角度去考慮采購是遠遠不夠的。企業發展所需要的軟實力，包括供應商的技能、市場情報等，也可以靠采購獲得，這雖然不花錢但對企業很重要，而且極易被忽視。我們不能只買供應商的貨物，從外部資源的角度看：供應商的專業能力是外部資源，有研發能力的供應商早期參與研發，可以幫助企業在市場競爭中獲得競爭優勢；供應商的管理能力也是外部資源，可以與客戶形成很強的互補；供應商的渠道、設備、員工也是資源，通過共享可避免重復建設，甚至供應商的行業情報都可能會幫助企業快速成長。總而言之，不能只盯著供應商的支出，還要不斷進行資源共享、管理共建、價值挖掘、信息收集，這方面采購將有巨大價值可以挖掘。

無論從花錢的支出獲取還是不花錢的軟實力獲取，都要求采購人員強化尋源能力，找到有差異化競爭優勢的供應商。所以采購不僅是簡單的購買，還是企業競爭優勢的重要來源。為了尋源，采購要勇于走出去，請進來，在家一直待著不出差的采購是沒出息的。采購部要有更多的部門經費，要多與供應商走動、多與供應商交流。

2．以各種方法優選獲取

“各種方法”指除了購買獲得所有權這一方法外，還包括借用、租賃、外包、置換、贊助、戰略聯盟、投資等方法。

強調獲得使用權及價值，并不一定要發生所有權的轉移。我曾就職的某IT公司員工人數眾多，員工電腦如何購買最合適？企業內不同人員對電腦的需求不同，涉及購買電腦的品牌、規格、價格、售后維修，以及舊電腦處理等一系列問題。該企業采購管理部設計的采購方案是：電腦由新入職員工自行購買，產權歸員工所有，公司按不同職級與電腦購買價格給予每月300～400元補貼，補貼2年。員工開心，因為企業花錢卻買了自己喜歡的電腦；財務開心，因為現金流更好，電腦壽命更長；IT人員也開心，因為電腦是員工自己的，他們更珍惜，壞了自己修；老板也很開心，因為員工回家加班更方便了。

“優選”指的是定好標準，對符合標準的供方進行擇優使用。越來越多的企業會有供應商入圍名單，定好標準后，對合格的供方再進行競爭或評定，這就是優選。

“獲取”指企業所需貨物與服務的取得方式，這方面要求高效與創新，比如信息流上與供應商進行直接連接、物流上供應商將貨物直接送到指定工位、資金流上單據齊全財務自動結算等。

3．滿足企業的經營與戰略需要

這表明采購既要保證供應，還要面向未來，支撐企業戰略。要求采購站在企業經營者的高度通盤考慮，通過與外部重要合作伙伴建立戰略合作，支撐企業可持續發展。某食品企業要找一位形象代言人，總經理對代言人的要求是客戶要喜歡、花錢要少。該企業采購人員站在企業經營角度，分析得出企業的目標客戶是青少年，以此為主線，找到了目標客戶喜歡的一款網絡游戲，與游戲廠家商談讓里面的女主人公給食品公司做形象代言人，但不付費用，回報是在食品包裝上注明與游戲廠家結成戰略合作伙伴，并做該游戲的簡要介紹。面對這個雙贏提案，游戲廠家欣然同意。食品公司采購繼續挖掘，在網絡游戲中將該食品作為道具植入，游戲玩家在游戲里不斷獲取該食品，在現實中突然發現有賣的，就產生了購買。這兩家企業通過資源整合，實現了雙贏合作，滿足了企業的經營與戰略需要。作為專業采購，絕不是天天催貨、用各種方法自證清白，也不是不求有功但求無過。專業采購會站在經營者的高度，思考何為正確的事，如何做才會對企業有價值。

這里要界定一下采購人員的范疇。我認為采購人員并不僅指采購部的人員，只要對“以各種方法優選獲取外部資源”有影響或支配權的相關人員都屬于采購人員。即采購是一項職能，而不是一個部門。有供應商物料選擇權的研發技術人員、對供應商物料進行質量控制的入廠檢驗人員、供應商質量工程師、給供應商下達訂貨量的計劃人員、接收供應商物料的倉管或生管人員、對供應商進行評價管理的內部客戶、給供應商付款的財務人員、主管供應鏈的公司高管等，都在采購職能的范疇內。除此之外，分散在各個部門執行采購業務的人員也屬于采購人員，比如行政部門采購員工福利的人員、營銷部門采購營銷用物資與服務的人員、人力資源部門采購培訓項目涉及的人員等，這些人員雖然游離于采購系統之外，但都實質進行了采購，故均屬采購人員。如果要簽署廉政共建協議或陽光化采購自律文件，這些部門人員也要簽署，而且要作為重點管理對象。

經濟新常態，考慮到采購成本對企業利潤的重大影響，很多企業開始給采購部門設定有挑戰性的年度降本目標。如圖1-1所示，采購降本倒逼管理升級，在極具挑戰性的降本目標壓力之下，采購管理、流程、跨部門協作與人員專業能力等諸多方面的問題開始暴露與顯現。

企業通過采購降本，實現了倒逼采購人員能力提升，倒逼采購系統升級，增強企業體質，獲得競爭優勢。采購部門及人員必須在戰爭中學習打仗，在采購系統升級轉型中提升自己的專業度與職業化程度，做到上接企業戰略、供應鏈戰略，中接內外部協作，下接績效產出，實現從企業的成本中心向企業利潤中心的轉型。而作為企業高管，也要理解采購價值，發揮采購作用，像重視銷售一樣重視采購，給予支持、資源、指導、激勵。