2.3　項目經理的能力要求

能力是一個比較難定義的概念，也沒有統一公認的定義。國際項目管理協會把能力定義為知識、經驗和個人素質的聚合（能力＝知識＋經驗＋個人素質），而美國項目管理協會把能力定義為知識、技能和態度的聚合（能力＝知識＋技能＋態度）。勝任力就是成功完成一項任務所需要的能力；或者成功達到一個目標或者完成一項任務所體現出來的素質，或者“成功完成一項活動所必需的主觀條件”，或者“直接影響活動效率并使活動順利完成的個性心理特征”。國際項目管理協會把個人的勝任力定義為能夠應用知識、技能和才能實現所希望的結果。

研究表明，項目經理是否能夠勝任是項目能否成功的要素之一。因此，分析項目經理的能力要求是任命項目經理的前提條件。

2.3.1　項目經理的勝任力模型

項目經理應具備哪些能力取決于項目經理的職責要求和授權情況，而項目經理是否勝任就是看項目經理的能力是否滿足他的職責要求和授權要求。換句話說，項目經理的能力要求就是項目經理的勝任力模型（亦稱為“勝任素質模型”“能力模型”“全能力模型”“素質模型”）。

勝任力模型是指擔任某一特定的角色所需要具備的勝任力的總和。大衛?麥克利蘭（David McClelland）把“勝任力”定義為能明確區分在特定工作崗位和機構環境中杰出績效水平和一般績效水平的個人特征，并將勝任力分為5個層次：知識（knowledge）、技能（skill）、自我意識（self-concept）、特質（traits）、動機（motives）。其中，知識和技能是外在表現，相對容易了解與測量，如可以通過資質證書、考試、面談、簡歷等具體形式來測量，也可以通過培訓、鍛煉等辦法來提高這些素質；而自我意識、特質和動機是內在的、難以測量的部分。前者像冰山的水上部分，后者像冰山的水下部分，二者結合就是著名的“冰山模型”。

項目經理在管理一個項目時，到底哪些能力起作用，起多大作用，很難量化評價，即使定性評價也是仁者見仁，智者見智，沒有統一的、公認的界定。不同的項目管理協會不僅對項目管理職業資質分級不同，而且對項目管理專業人士應具備哪些能力的看法也有所不同，甚至同一個組織在不同的時期看法也有所不同。

1. 美國項目管理協會的項目經理勝任力模型

美國項目管理協會的《項目經理勝任力開發框架（第二版）》（Project Manager Competence Development Framework, 2^nd Ed.）把項目經理勝任能力分成3個方面：一是知識，稱之為項目經理的知識勝任力，即項目經理所掌握的關于過程、工具和技術在項目活動中應用的知識，可以通過適當資格的評估來證明，如PMP（項目管理專業人士資格認證）考試或其他等效的國際項目經理認證；二是技能，稱之為項目經理的執行勝任力，即項目經理運用項目管理知識來滿足項目要求的技能，可以通過評估項目相關的行動和結果來證明；三是個人素質，稱之為項目經理的個人勝任力，即項目經理在項目環境中進行活動時的行為、態度和核心人格特征，可以通過評估項目經理的行為來證明。項目經理具備上述3個方面的勝任力才被認為是完全勝任的，具體說明如下。

項目經理知識勝任力反映項目經理對項目管理的了解程度，它包括PMBOK項目管理知識體系，如項目管理的方法、工具和技術等。

項目經理的執行勝任力是項目經理運用項目管理知識能做什么的能力，它包括5個方面。

（1）項目啟動：批準和界定一個新項目的初步范圍的工作。相關能力體現在5個方面：使項目滿足機構的目標和客戶的需要，項目初步范圍應包括項目干系人的需要和期望，理解高風險、假設和限制條件，識別項目干系人和他們的需要，批準項目章程。

（2）項目計劃：使項目范圍成熟、制訂項目管理計劃、識別和安排項目活動等工作。相關能力體現在10個方面：同意項目范圍，批準項目進度安排，批準成本預算，同意項目團隊的角色和職責，同意溝通活動，建立質量管理過程，批準風險應對計劃，定義整體變更控制過程，批準采購計劃，批準項目計劃。

（3）項目執行：管理計劃中所定義的工作，從而實現項目范圍內的項目目標。相關能力體現在5個方面：完成項目范圍規定的工作，管理項目干系人的期望，管理人力資源，按計劃管理質量，管理物質資源。

（4）項目監控：進行實際績效與計劃績效的比較，分析偏差，評估影響過程改進的趨勢，評價可能的備選方案，并根據需要采取適當的糾正措施等工作。相關能力體現在6個方面：跟蹤項目并向項目干系人通報項目狀況，管理項目變更，進行質量監控，進行風險監控，管理項目團隊，進行合同管理。

（5）項目收尾：正式終止項目并將已完成的產品投入運行或關閉被取消的項目等工作。相關能力體現在4個方面：接受項目結果，釋放項目資源，衡量和分析項目干系人對項目的認知，正式交割項目。

項目經理的個人勝任力有助于項目經理應用項目管理知識的能力和執行勝任力的發揮，它包括6個方面。

（1）溝通能力：通過適當的方法與項目干系人有效地、準確地、恰當地交流相關信息。溝通能力體現在4個方面：主動傾聽、理解和回應項目干系人，維持溝通，確保信息質量，因人制宜的溝通方式。

（2）領導能力：指導、鼓勵和激勵團隊成員及其他項目干系人管理與克服問題，從而有效地實現項目目標。領導能力體現在5個方面：創造一個提高績效的團隊氛圍，建立和維持有效的人際關系，激勵和指導項目團隊成員，承擔完成項目的責任，必要時運用影響技能。

（3）管理能力：通過人力、財務、材料、智力和無形資源的部署與使用，有效地管理項目。管理能力體現在3個方面：建立和維持項目團隊，有條理地計劃和管理項目，解決項目團隊與項目干系人之間的沖突。

（4）認知能力：在不斷發展變化的環境中，運用適度的感知、辨別和判斷，有效地指導項目。認知能力體現在4個方面：從整體出發看待項目，有效解決事情和問題，應用合適的項目管理工具和技術，尋找改進項目結果的機會。

（5）有效性：在所有項目管理活動中，使用合適的資源、工具和技術，獲得期望的結果。有效性體現在4個方面：解決項目問題，維持項目干系人的參與、激勵和支持，調整節奏滿足項目需要，必要時采取果斷措施。

（6）專業性：在項目管理實踐中，體現負責、尊重、公平、誠實等品質的道德行為。專業性體現在5個方面：致力于項目，誠實地運作，用適當的方式處理個人和團隊的困境，管理多元化的員工隊伍，客觀地處理個人和機構的問題。

2. 國際項目管理協會的項目經理勝任力模型

國際項目管理協會以ICB（IPMA Competence Baseline，國際項目管理協會的項目管理專業資質標準）為基礎，隨著對項目管理勝任力的深入研究，對項目管理勝任力的理解也發生了變化。例如，IPMA的ICB 2.0、ICB 3.0與ICB 4.0對項目管理的勝任力看法不同。ICB 2.0從項目管理知識、項目管理經驗、個人態度和總體印象3個方面60項指標評價勝任力；ICB 3.0從管理技術、組織行為和環境感知4個方面46項指標評價勝任力；ICB 4.0（Individual Competence Baseline for Project, Program and Portfolio Management，項目、項目集和項目組合管理個人勝任能力基線）包含人員、實踐和認知3個方面29項勝任力要素（每項要素可以通過若干個關鍵勝任力指標進行評價）：一是人員（people），具備項目（項目集和項目組合）成功所需要的個人和人際方面的能力，主要包括反省和自我管理，個人誠信和可靠性，個人溝通，關系與管理，領導力，團隊合作，沖突與危機，智謀，談判，結果導向10個方面的能力；二是實踐（practice），實現項目（項目集和項目組合）成功的方法、工具和技術，主要包括項目設計，要求與目標，范圍，時間，組織與信息，質量，財務，資源，采購，計劃與控制，風險與機遇，干系人，變化與變革，選擇與平衡（只適用于項目集和項目組合）14個方面的能力；三是認知（perspective），個人與環境互動并進行理性判斷的方法、工具和技術，主要包括戰略，治理、結構和過程，遵守標準和制度，權力和利益，文化和價值5個方面的能力。

3. 項目經理勝任力荷花模型

雖然各有各的考核依據，對項目經理應具備哪些勝任力要素也有所不同，但基本上是指項目經理有效履行職責所需要的能力。首先，項目經理應具備一定的項目管理知識（如掌握了美國項目管理協會的《項目管理知識體系指南》）以及項目相關的技術知識。如果只有項目相關技術知識，則是技術人員（或專家）；只有同時具備項目管理知識，才能成為項目經理。其次，項目經理應具有應用項目管理知識的能力。項目管理的主要職能是計劃、組織、領導和控制，因此項目經理應具備計劃與決策、組織與協調、領導與管控、溝通與交際等關鍵能力。最后，項目經理應具有一定的基本素質來支撐上述4種關鍵能力的運用，如自控能力（自制力——能夠自我控制）、認知能力（觀察能力、洞察能力）、應變能力（適應能力）、責任心、忍耐力、意志力（堅強的意志）、工作態度（敬業）、心理素質等。

上述知識、能力和素質相互關聯，相互作用，部分勝任力要素之間存在某種程度上的重疊。項目經理的基本素質是核心，它支撐關鍵能力要素，而關鍵能力要素服務于項目管理知識的應用。項目經理應該具備的能力素質聚合，可以形象地表示成荷花形狀——項目經理勝任力荷花模型，如圖2-4所示。

所謂項目經理勝任力荷花模型，是把勝任力要素由內到外概括為層層包裹的結構。最先展現出來的是項目管理知識和項目相關技術，然后是關鍵能力，最核心的是基本素質。越向內層，越難以評價和習得；而越向外層，越易于培養和評價。值得注意的是，勝任力要素的多少沒有形成統一的共識，勝任力要素的名稱也沒有形成統一的共識。

2.3.2　項目經理的計劃與決策能力

對于項目經理來說，項目是一次性的任務，雖然可能有類似的項目供參考，但畢竟存在時空不同等差異，一切都需要先計劃、后實施。因此，項目經理需要具備計劃能力。所謂計劃能力，就是對具體項目或者事情的計劃統籌能力，包括洞察事物、工作謀劃、整合協調和創造性思維等方面的能力。簡單講就是做事情有全局意識，分清工作先后次序的能力，是對計劃目的是否明確，范圍是否清晰，進度安排是否合理，資源配備是否合理等因素的一個綜合考量。

在項目管理過程中，項目經理面臨一定的不確定性。與日常運作相比，所面臨的情境相對復雜，所履行的職責相對重大，所擔負的任務相對艱巨，如果缺乏決策能力，就不可能成功地實現項目目標。所謂決策能力，就是項目經理對與項目實施相關的事（例如，確定項目目標、制訂計劃等）作決斷的能力。在項目管理中，有許多決策問題，如做什么、誰去做、何時做以及如何做等。不管問題是如何產生的，也不管解決方案是由誰提出來的，項目經理應具備判斷能力，選擇正確的解決方案。如果只是提方案但不作決策，則處于議而不決的狀態。沒有決策，只能說是對相關問題進行了研究和分析。因此，項目經理必須具有決策能力。

此外，項目經理還要管理好自己的時間?？梢詤⒄湛凭S提出的時間“四象限”法來管理自己的時間。把工作按照重要性和緊迫性兩個維度進行分類：第一類是既緊急又重要（如下一步開工的關鍵路徑上的重大活動）的事，應優先處理；第二類是重要但不緊急（如計劃中的關鍵路徑上的重大活動）的事，要把主要的精力和時間集中地放在處理這些事上，這樣可以做到未雨綢繆，防患于未然；第三類是緊急但不重要（如電話鈴聲、不速之客、行政檢查、主管部門會議等）的事，有選擇地做；第四類是既不緊急也不重要（如客套的閑談、無聊的信件、個人的愛好等）的事，能不做就不做。

2.3.3　項目經理的組織與協調能力

項目一般都涉及多個項目干系人，除了項目團隊外，還包括項目客戶、分包商、政府的有關部門、社區公眾、項目用戶、新聞媒體、市場中潛在的競爭對手和合作伙伴等，甚至項目團隊成員的家屬也應視為項目干系人。不同的項目干系人對項目有不同的期望和需求，他們關注的目標和重點常常相去甚遠。因此，項目經理需要組織和協調每件事與每個人，以便實現項目目標。作為項目團隊的核心人物，項目經理就像交響樂團的指揮，一切都按照他的指揮行事。換句話說，項目經理的角色就是保持項目中不同因素只對唯一的中心節拍作出響應。如果項目經理沒有組織與協調能力，那么整個項目團隊就會變成一盤散沙，成員之間和干系人之間也就缺乏默契的配合，從而導致工作無法正常開展。由此可見，項目經理應具備組織與協調能力，即根據工作任務，對資源進行分配，同時協調群體活動過程，使之相互融合，從而實現組織目標的能力。換句話說，組織與協調能力就是把各種力量合理地組織和有效地協調起來實現目標的能力，包括分工授權能力和沖突處理能力。

1. 分工授權能力

分工是指明確個體的具體工作范圍和職責，授權是指授予完成職責所需要的權力。在項目實施過程中，具體的工作是由團隊成員來做，通過項目團隊來達成項目目標，因此項目經理應具備分工和授權能力。

分工不僅是提高勞動效率的基本手段，而且是集體勞動的必要手段。項目的實施不僅需要很多人的共同努力，而且需要多種技能。一個人不可能什么都會，分工可以使每個人專注于自己擅長的工作，有利于提高效率，同時也有助于經驗的積累和知識的完善。項目團隊中每個團隊成員各有自己的角色，各有自己的長處和短處。因此，項目經理的分工和授權能力體現為選賢任能的能力，運用每個人的長處，讓每個人只承擔自己所擅長的工作，并授予相應的權力，做到揚長避短，通過成員間的互補作用，收到相互支持、取長補短的效果，產生單獨、離散個體無法比擬的整體效能，從而實現團隊整體效能最大化。

分工和授權意味著準許并鼓勵他人來完成所分配的工作，但并不意味著放棄自己的職責，項目經理自始至終對項目的執行負有責任。有效的分工和授權不但使項目經理從繁雜的實務中脫身，有更多的時間和精力專注于項目管理，而且可以使團隊成員有發揮才能的機會，從而鍛煉和培養團隊成員。

總之，項目經理必須具有卓越的分工和授權能力，以組織項目團隊成員齊心協力地工作，按進度計劃在規定的成本預算內完成各項工作，并達到預定的項目目標。

2. 沖突處理能力

項目經理的大部分時間都花在了協調工作上，一是項目團隊內部的分工協調工作，如團隊成員之間的工作協調、項目不同階段的銜接等工作；二是機構內部的協調工作，例如，如果想從職能部門獲得必要的信息和服務支持，則需要項目經理在職能部門經理間做好協調工作，無論那些部門是直接參與到項目工作中（如工程部門和生產部門），還是只對項目提供輔助性支持（如會計部門和人事部門）都是如此；三是外部的協調工作，如項目經理需要對外部的項目干系人施加影響，調動其積極因素，化解其消極影響，以確保項目獲得成功。然而，在協調過程中，難免會產生沖突。因此，項目經理應具備沖突處理能力。

沖突是指發生在同一空間內兩個或以上事物的互相對抗過程。沖突可能是內部需要與外部限制的沖突，也可能是外部需要之間的沖突，還可能是內部需要之間的沖突等；沖突既包括人與環境的沖突，又包括特定環境下人與人的沖突；沖突可能是無形的意識的沖突，也可能是有形的物質的沖突。

俗話說，有人的地方就存在利與害，有利與害就會有沖突。在項目實施過程中，避免不了沖突。在所有組織中，目標、觀點和價值不同就會導致沖突。項目組織也是一樣，在項目團隊與項目客戶之間、項目團隊與職能部門之間、項目團隊與項目團隊之間、團隊內部的成員之間等都可能發生沖突。例如，項目團隊與項目客戶之間天然存在利益沖突，項目客戶希望花最少的錢獲得最好的結果，而項目團隊則希望獲得最大的利潤；項目團隊與職能部門之間也可能存在沖突，項目團隊從自己的項目出發考慮問題，而職能部門則從機構的角度考慮問題；項目團隊與項目團隊之間也可能存在沖突，機構的資源有限，團隊之間可能會為爭奪資源而發生沖突；團隊內部的成員之間也可能存在沖突，在任何環境下，個人態度、個人目標、個人習慣和個人事業發展上的差異都會產生摩擦并導致沖突；項目目標之間也可能發生沖突，活動的優先順序、工期和資源的配置是沖突的根源。因此，項目經理應具備沖突管理能力（或沖突處理能力），在發生沖突時，提出合理的解決辦法。

沖突管理就是指分析沖突并解決沖突的過程。沖突管理有兩個目標：一是防止沖突升級到“爆發”階段，把沖突消滅在萌芽狀態；二是沖突已經發展到“爆發”階段，需要善后。根據Thomas-Kilmann的沖突處理模式，沖突處理策略可以依據在“協力合作”（cooperativeness）和“堅持己見”（assertiveness）方面所持的態度分為5種：合作（collaborating）、順應（accommodating）、逃避（avoiding）、競爭（competing）和妥協（compromising），如圖2-5所示。

1）合作型沖突處理策略

采取合作型沖突處理策略的人，在沖突處理過程中，堅持己見，但愿意合作。同時關注自己與他人的利益和目標，在追求滿足自身需求的同時，愿意滿足他人的訴求，真誠地尋求沖突解決方案，盡力滿足雙方的訴求。當雙方都采用合作型策略時，雙方都愿意開放、誠實地合作，坦誠地討論爭執點，努力厘清各自立場的差異，并盡量發展相同之處，找到相互都能受益的解決辦法，尋求綜合雙方意見的最終結論，而不是遷就不同的觀點，使沖突得以消除。由此可見，合作是最有建設性的沖突處理策略，不會傷害雙方關系，也有助于培養信任。

2）順應型沖突處理策略

采取順應型沖突處理策略的人，在沖突過程中，不堅持己見，而且愿意合作。由于對沖突感到不安，不再堅持追求滿足自身的需求，愿意滿足他人的需求，往往通過快速讓步來盡快結束沖突。然而，一味委曲求全，并非解決沖突的良方，因為順應可能扼殺了創造性思考和更有效的問題解決方式，也不一定會使對方滿意。由此可見，順應是以犧牲自己的利益或目標為代價的沖突處理策略，不利于自己的發展。

3）逃避型沖突處理策略

采取逃避型沖突處理策略的人，在沖突過程中，不堅持己見，也不協力合作。雖然對沖突感到不安，但又不愿意面對沖突，既不設法追求滿足自身的需求，也不設法去滿足他人的訴求，采取“鴕鳥政策”，對沖突視若無睹，以拖待變。逃避也不是一無是處，如果是小問題，逃避是一個不錯的策略；但如果是大問題，越是逃避，越可能隨時間累積導致更大的沖突。由此可見，逃避是以長期的危害為代價換來暫時的“和平”，結果只會使問題更趨復雜、更難處理。

4）競爭型沖突處理策略

采取競爭型沖突處理策略的人，在沖突過程中，堅持己見，不愿意合作。面對沖突，堅守自己的立場，不顧一切地追求滿足自身的需求，不考慮他人的訴求，不愿退讓，不顧后果，一定要贏。這種沖突處處理方式，可能會扼殺發展創意解決方案的機會，也容易損害雙方的關系，不利發展長期合作。如果雙方都采取競爭型沖突處理策略，則會發生正面沖突，如直接發生爭論、爭吵或其他形式的對抗，互不相讓，不顧沖突帶來的后果，你輸我贏，你死我活，魚死網破。

5）妥協型沖突處理策略

采取妥協型沖突處理策略的人，在沖突過程中，適度地堅持己見，也適度地協力合作。認識到雙方有不同的訴求，愿意各退一步，進行協商，放棄一部分利益和訴求，換取對方的妥協。如果沖突雙方都采取妥協策略，則雙方有得有失，沒有絕對的贏家，也沒有絕對的輸家，是具有一定建設性的處理方式。值得注意的是，當雙方愿意放棄某些東西來得到另一些東西時，雙方可能都覺得失去的比得到的更多，而對結果不滿意。

上述任何一種方法在某一特定的時候都可能是合適的。項目經理應采用何種策略？實踐中，項目實施過程中有許多不同的沖突，沖突的主體也不同，不是簡單地采用某一策略，而是上述5種策略的混合使用。例如，在爭論白熱化時，采取“逃避”策略，暫時退出，直至情緒平息下來再討論。

2.3.4　項目經理的領導與管控能力

項目經理是項目團隊的領導者，其首要職責是領導項目團隊在成本預算內按時完成全部項目工作內容，并使客戶滿意。為此項目經理必須在一系列的項目計劃、組織和控制活動中做好領導工作，從而實現項目目標。團隊成員需要領導，項目活動需要控制，因而項目經理應具備領導與管控能力。

1. 項目經理的領導能力

廣義的領導能力是指支撐領導行為的各種能力的總稱，狹義的領導能力是指在完成一項共同任務時通過社會交往過程中的影響而贏得他人的幫助和支持的能力。換句話說，狹義的領導能力就是一種影響力，其最高境界是使下屬自覺自愿地為既定目標去努力工作。

對項目經理而言，領導能力是動員項目團隊圍繞項目使命努力工作的一種能力，即在項目管理過程中充分地利用人力和客觀條件，提高整個項目團隊的工作效率的能力。項目經理是通過其所領導的團隊成員的努力而實現項目目標的，因而項目經理必須具備下列3項領導能力。

（1）教導能力，是帶隊育人的能力。在項目實施過程中，有些項目經理感到團隊成員能力不夠，不敢把工作交給他們。如果真是這樣，則應想一想，項目經理教給下屬多少能力，下屬的能力是否是在項目經理的輔導下成長呢？對于現代的項目經理而言，教導能力是一個十分重要的能力。如果項目經理不懂得如何去教導、培養、輔導團隊成員，則意味著團隊成員的成長困難。

（2）感召能力，是吸引團隊成員的能力。團隊成員一般都希望項目經理是具有卓越才能、決策果斷、指揮得當的人，且能夠做到有意傾聽和接受合理建議、擁有激情與自信，從而可以通過其領導素質和榜樣作用獲得大家的尊敬。不論項目經理在經驗、能力、激情和知識方面有多么強，都不可能單獨靠自己的力量實施好一個項目，實施好一個項目需要所有參與該項目的成員具有通力合作的意愿，而不論其是否直接接受項目經理的指揮。因此，項目經理應具有集聚人心的能力。

（3）激勵能力，是激發團隊成員積極性的能力。項目經理必須了解和影響團隊成員的工作動機，從而激發他們的積極性，提高工作效率。因此，項目經理應該懂得激勵理論和方法，并確認自己在激勵團隊成員過程中所扮演的角色，激勵和動員項目團隊為實現項目預定目標而努力奮斗。一個高效的項目經理應能創造促使團隊成員達成各自目標的條件，而且針對不同的人應采取不同的激勵方式，使激勵效果最佳。

值得注意的是，有些項目經理習慣于通過直接下命令的方式來指揮項目團隊，有時引起團隊成員的反感，甚至憎恨。正如老子在《道德經》中所言：“太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之?！彼?，項目經理應加強領導能力的培養。

2. 項目經理的管控能力

人性是復雜的，如何描述人性還沒有統一的認識，對人性的認識不同，管理理念也不同。例如，在X理論（經濟人假設）的指導下，管理方式是胡蘿卜加大棒，一方面靠金錢收買和刺激，一方面嚴密控制、監督和懲罰，迫使人為組織作出貢獻；在Y理論（社會人假設）的指導下，管理人員把重點放在創造機會、發掘潛力、消除障礙、鼓勵成長、提供指導的過程等方面。X理論完全依賴對人的行為的外部控制，而Y理論則重視依靠自我控制和自我指揮。然而，人性不能只用X理論或Y理論來解釋。Y理論有其積極的一面，但并非所有人都是如此，在項目管理中還需要必要的控制。

此外，項目經理還應具備對項目活動的控制。控制與計劃是一個問題的兩面：有計劃才需要控制，有控制才使計劃有意義?？刂凭褪菣z查工作是否按既定的計劃、標準和方法進行，如有偏差，則分析原因并進行糾正，以確保項目目標的實現。由此可見，控制職能幾乎包括了管理人員為確保實際工作與組織計劃相一致所采取的一切活動。控制是保證目標實現必不可少的活動，通過糾正偏差的行為與其他管理職能緊密地結合在一起，有助于管理人員及時了解組織環境的變化并對環境變化作出迅速反應，確保組織安全，為進一步修改完善計劃提供依據?？刂频哪康陌ǎ阂皇窍拗破畹睦鄯e和防止新偏差出現。偏差隨時出現，但都在計劃允許的范圍，一旦出現不可逆轉的偏差，并且在實際工作中不斷放大，到最后可能會導致計劃失敗。二是適應環境的變化。通過控制工作，使得組織活動在維持平衡的基礎上螺旋上升，即適應環境變化，取得管理突破。

2.3.5　項目經理的溝通與交際能力

在項目實施過程中，項目經理處于中心位置，既要與機構管理層溝通（稱之為上行溝通），又要與團隊成員溝通（稱之為下行溝通）；既有與職能部門的溝通（稱之為平行溝通），又有與項目干系人的溝通（稱之為對外溝通），如圖2-6所示。溝通過程也是人際關系處理的過程。因此，項目經理應具備溝通能力和交際能力。

1. 項目經理的溝通能力

在項目管理中，溝通無處不在，甚至可以說項目管理從溝通開始，以溝通結束，在實施過程中更是少不了溝通。例如：向領導報告項目進度，向客戶說明項目成果，向項目團隊成員交代工作，爭取職能部門的支持，與合作廠商談判協調配合事項等。既有正式的溝通，如各種評審會議、周例會、項目啟動會議、項目總結會議等；也有非正式的溝通，如個人談話、餐桌上的聊天等。故此，美國項目管理協會的《項目管理知識體系指南》和國際標準化組織的ISO 21500 DIS（項目管理指針）等都把溝通管理列為項目管理的主要知識領域之一，我國《建設工程項目管理規范》（GBT 50326—2006）把溝通管理拓展為信息管理，由此可見溝通管理的重要性。因此，項目經理必須具備良好的溝通能力。

溝通是指溝通主體與溝通客體之間的信息交流。此處的“信息”具有廣泛的內涵，可以是數據資料，也可以是思想、情感等。在工作和生活中，一般是通過語言、文字、形態、眼神、手勢等手段來進行信息交流。在信息解釋和信息理解的過程中，信息受到溝通主體的多種因素影響，如溝通環境、相對關系、價值觀念、文化背景、溝通目標、男女性別、相關知識、相關經驗、興趣愛好等，如圖2-7所示。

圖2-7所示為一種人際溝通的模型。從溝通過程可以看出，任何溝通活動都必須有溝通主體（信息發送者和信息接收者）和溝通渠道。溝通主體雙方的溝通需要有一定的溝通渠道和按照一定的規則去實現信息交流。在這一過程中，溝通傳遞的信息，既有用語言、文字直接表達的，也包含那些“字里行間”和“言外之意”的暗示，以及非語言的信息；在思想交換和感情交流的溝通過程中更是如此。

由此可見，要進行順暢的溝通，就需要了解下列5個方面：溝通主體的自我了解（知己），對溝通的另一主體的了解（知彼）；信息編碼（如果是口頭溝通，則是說話的藝術）；信息解碼（如果是口頭溝通，則是聽話的藝術）；溝通渠道的選擇和運用。也就是說，必須充分了解自我和對方，選擇合適的溝通渠道，消除干擾，否則會造成溝通不暢甚至溝通障礙。一個管理者必須熟悉溝通過程，并能充分運用這一過程去分析和發現管理中出現的各種溝通問題和障礙，使管理中的信息暢通和思想溝通充分。

2. 項目經理的交際能力

項目經理處于項目溝通的中心位置，要與客戶、項目團隊、高層管理層和其他項目干系人進行溝通。多數項目干系人在項目經理的管理權限之外，一般不能以強硬手段來操作，只有通過良好的人際關系才能產生預期的效果。因此，要求項目經理具備良好的交際能力，包括換位思考、正確估計他人的需要、考慮他人的行動等。

交際能力，又稱人際交往能力或社會交往能力，指社會上人與人的交際往來的能力，是與他人交往，進行思想、情感和信息的交流，善于處理人與人之間的關系以便合作共事的能力。交際活動是人們運用一定的工具傳遞信息、交流思想，以達到某種目的的社會活動。在項目管理中，人際交往的主體是廣義的，包括個人、集體與國家，因此人際交往包括個人與個人，個人與集體，集體與集體，國家與國家之間的交往等具體形式；人際交往的內容也是廣義的，包括商品交換、思想交流、勞動服務、互助合作、勞動與娛樂等。

項目經理需要具備良好的人際交往能力來處理與管理高層、客戶之間的關系。即使項目經理在進行高層決策時缺少授權，他所處的位置仍使其能夠很好地影響那些制定決策和執行活動的人。項目經理也需要具備良好的人際交往能力來處理團隊成員之間的分歧。面對分歧，需要項目經理精心巧妙地應付，并拿出一個調解方案，要做到既不使相關人員丟面子，又不影響項目工作。

此外，項目經理既是項目執行機構高層的下屬，又是項目團隊的上級，同時與職能部門又是同級關系，與項目客戶和供應商是平等關系。因而，項目經理在項目管理過程中經常需要轉換角色，這就很容易出現偏差。所以，角色認知能力在其管理作用的實現方面起著基礎作用。

3. 溝通能力與交際能力

弗雷德?盧森斯（Fred Luthans）把管理者的活動分為4類：傳統管理，如決策、計劃和控制；溝通，如交流例行信息和處理文書工作；人力資源管理，如激勵、懲戒、調解沖突、人員配備和培訓；社交聯系，如社交活動、政治活動和與外界交往。曾經對450多位管理者進行研究，發現這些管理者花費在4類活動上的時間和精力顯著不同（見圖2-8），其效果也不同：“平凡的管理者”（“平均”意義上的管理者）在傳統管理、溝通活動、人力資源管理和社交聯系這4類活動上的時間投入分別是32%、29%、20%、19%；“有效的管理者”（工作數量多、質量好以及下級對其滿意程度高的管理者）在4類活動上的時間投入分別是19%、44%、26%、11%；“成功的管理者”（在組織中晉升速度快的管理者）在4類活動上的時間投入分別是13%、28%、11%、48%。從中可以看出，“成功的管理者”十分重視社交聯系，用掉近一半時間（48%）來維護社交聯系；而“有效的管理者”則將小半時間（44%）用在溝通活動上。由此可見，項目經理必須具備溝通能力和社交能力。

2.3.6　項目經理的基本素質

具有良好的基本素質是一切知識和技能的基礎。計劃與決策、組織與協調、領導與管控、溝通與交際等關鍵能力都要求項目經理具備下述基本素質。

計劃與決策能力要求項目經理具有預見能力和應變能力。

預見能力包括：一是洞察能力，雖然可能找不到事物的理性和客觀論證，但憑借對事物表象某種特有的直覺，判斷事物未來的走向；二是分析能力，對事物進行辯證的分析，從中發現事物內部及事物之間的各種關系，找出影響事物發展的主要因素；三是綜合能力，透過眾多繁雜的現象，經過整理分析、取舍重組和歸納處理，尋求最佳方案，作出科學決策；四是推理能力，按照有關的邏輯關系及事物運作的內在規律，探索客觀物質變化的動向或規律。

計劃是在起始條件和一定的假設基礎上制訂的。然而，世界上的事物復雜多變，計劃需要進行必要的調整、修正、完善。因此，項目經理應具備根據變化調整計劃和決策的能力。

組織與協調能力要求項目經理具有解決問題能力。解決問題是對知識、技能、思維和能力的綜合運用過程。項目經理還應是個解決問題的專家，如果不能直接解決問題，則至少應知道到哪里尋求幫助。例如，項目經理要鼓勵項目團隊成員及早發現問題并獨立將其解決。如果一個問題很嚴重，并可能影響到項目目標的完成，團隊成員就要提前與項目經理交流有關情況，以便他們能帶領大家一起解決。

領導與管控能力要求項目經理具有自制能力，并能正確地待人處事。

所謂自制能力，就是指人們能夠自覺地控制自己的情緒和行為。與之相反是任性，放縱自己，任意胡為，不考慮行為及后果和事態帶來的影響。因此，項目經理既要善于激勵自己勇敢地去執行采取的決定，又要善于抑制那些不符合既定目標的愿望、動機、行為和情緒。

在項目實施過程中，項目經理有兩大關注點：人員和績效?？梢杂每v軸表示項目經理對團隊成員的關心程度，用橫軸表示項目經理對項目績效的關心程度，二者相結合形成了其待人處事策略圖，每個方格代表一種待人處事的態度，如圖2-9所示。

管理方格圖顯示，根據項目經理“對人的關心”和“對績效的關心”程度的組合，可以形成無數種待人處事的態度，其中，最為典型的4種態度敘述如下。

一是官僚主義者：既不關心員工，也不關心績效。項目經理既不關心項目是否能完工，也不關心團隊成員的工作條件、個人成長等，采取混日子的態度，得過且過。官僚主義是不負責任的態度。官僚主義的特征是領導者脫離實際，飽食終日，無所作為；遇事推諉，辦事拖拉，不負責任；不按客觀規律辦事，獨斷專行；講求官樣文章，繁文縟節，等等。

二是X理論實踐者：非常關心績效，但不太關心員工。若項目經理奉行的是X理論，他眼中沒有鮮活的個人，只有需要完成項目任務的員工，把項目團隊看作完成項目的工具，除了進行相關的任務指導外，與員工缺少交流，管理作風專制，指揮和控制團隊成員的活動，不聽取員工的意見和建議，要求團隊成員奉命行事，不能發揮團隊成員的積極性和創造性。

三是Y理論實踐者：非常關心員工，但不關心績效。若項目經理奉行的是Y理論，他把工作重點放在滿足職工的需要上，強調的是與下屬的人際關系，努力營造一種人人得以放松，感受友誼與快樂的環境；而對指揮監督、規章制度卻重視不夠，不關心項目的完成情況，對協同努力以實現項目目標并不熱心。

四是理想主義者：既非常關心員工，又非常關心績效。項目經理既強調績效導向，又重視人際關系，試圖創造出一種理想狀況：通過建立共同目標，促成團隊合作和參與，使團隊成員了解項目目標并關心其結果，從而自我控制，自我發揮，為實現項目目標而努力工作。

項目經理的待人處事的態度不僅影響項目目標的實現，也影響項目團隊的滿意程度。因此，項目經理應處理好關心團隊成員與關心項目績效的關系。項目管理既不能以項目任務為中心，也不能以團隊成員為中心，而是根據實際情況采用使二者在不同程度上互相結合的態度。實際上，一個項目經理不能簡單地歸為4類中的一種，有的項目經理偏重于員工，有的項目經理偏重于績效，有的項目經理采取折中的態度，很少有極端型的項目經理。如果出現了既不關心員工也不關心績效的項目經理，那么可以肯定地說項目管理體系出了問題。否則，就是項目經理任命錯誤。

溝通與交際能力要求項目經理具有良好的口才，能夠運用準確、得體、生動、巧妙、有效的口語表達策略，達到特定的交際目的，做到“言之有物、言之有序、言之有理、言之有情”；具有良好的心理素質，如良好的個性：自知、自信、自強、自律、樂觀、開朗、堅強、冷靜、善良、合群、熱情、敬業、負責、認真、勤奮等，較強的心理適應能力：自我意識、心理應變、競爭協作、承受挫折、調適情緒、控制行為的能力，良好的職業道德：認真負責、尊重他人、公平、誠實等。

2.3.7　項目經理勝任力要求的變化

項目經理需具備的能力應根據具體項目情況而定，不同的項目自然對能力的要求不同，簡單的項目與復雜的項目、小項目與大項目對項目經理的能力要求肯定會不同。故此，多數項目管理協會或組織機構根據項目經理承擔的職責（管理對象）的不同，把項目管理專業人士的資質分為不同的等級。例如，美國項目管理協會把項目管理職業資質分為助理項目管理專業人士、項目管理專業人士、項目集管理專業人士、項目組合管理專業人士等，國際項目管理協會把項目管理職業資質分為A級（項目集經理）、B級（高級項目經理）、C級（項目經理）、D級（助理項目經理），澳大利亞項目管理協會（AIPM）把項目管理職業資質分為CPPE（項目組合執行經理）、CPPD（項目集管理經理）、CPSPM（高級項目經理）、CPPM（項目經理）、CPPP（項目管理專業人士）5個等級，英國商務部把項目管理職業資質分為基礎資格（foundation）和從業資格（practitioner）兩個等級，中國人力資源和社會保障部把中國的項目管理職業資質分為高級項目管理師（一級）、項目管理師（二級）、助理項目管理師（三級）、項目管理員（四級）。

項目的復雜程度和規模大小不同，要求的知識結構不同。一般來說，簡單的小項目要求三分管理，七分技術，而復雜的大項目則要求三分技術，七分管理。國際項目管理協會的4個等級（A級、B級、C級和D級）的證書就說明了這一點。國際項目管理協會的項目管理專業資質標準（ICB）把國際項目管理人員的資質要求分為項目技術能力、組織行為能力和環境應變能力3類指標。針對項目管理人員必備的知識、經驗和能力的不同，將項目管理專業人員資質認證劃分為A級、B級、C級和D級4個等級，分別授予不同的頭銜，每個等級的能力要求不同：A級授予項目集經理（project director），具備同時管理多個項目的能力，要求40%的項目技術能力、30%的組織行為能力、30%的環境應變能力；B級授予高級項目經理（senior project manager），具備管理一個復雜項目或大型項目的能力，要求50%的項目技術能力、25%的組織行為能力、25%的環境應變能力；C級授予項目經理（project manager），具備管理一般項目的能力，要求60%的項目技術能力、20%的組織行為能力、20%的環境應變能力；D級授予項目管理助理（project management associate），具有項目管理知識，要求70%的項目技術能力、15%的組織行為能力、15%的環境應變能力。圖2-10是4類項目管理人員的能力結構示意圖。

此外，不同類型的項目對項目經理的要求不同。例如，《建設項目工程總承包管理規范》（GBT 50358—2005）第4.5.2款要求項目經理應具備以下條件：①具有注冊工程師或注冊建造師執業資格；②具備決策、組織、領導和溝通能力，能正確處理和協調與業主、相關方之間及企業內部各專業、各部門之間的關系；③具有工程總承包項目管理的專業技術，有關項目管理的經濟和法律、法規知識；④具有類似項目的管理經驗；⑤具有良好的職業道德?！督ㄔO工程項目管理規范》（GBT 50326—2006）第6.2款要求“大中型項目的項目經理必須取得工程建設類相應專業注冊執業資格證書”。此外，還要求項目經理具備下列素質：①符合項目管理要求的能力，善于進行組織協調與溝通；②相應的項目管理經驗和業績；③項目管理需要的專業技術、管理、經濟、法律和法規知識；④良好的職業道德和團隊協作精神，遵紀守法、愛崗敬業、誠信盡責；⑤身體健康。