第Ⅱ篇　現代工作場所的管理基礎知識

第3章　管理外部環境和組織文化[視頻講解]

3.1　本章要點詳解

視頻二維碼（掃碼觀看）

本章要點

■管理者對組織成敗的影響

■外部環境對管理者的限制與挑戰

■組織文化對管理者的限制與挑戰

■當代的組織文化問題

重點難點精講

一、管理者對組織成敗的影響　★★★

1管理萬能論（主流觀點）

（1）管理者對組織的成敗負有直接責任。

（2）無論何種原因造成的組織表現不佳，都需要有人負責，這個人就是管理者。

2管理象征論

（1）組織的成敗在很大程度上歸因于管理者可控范圍之外的因素。

（2）管理者影響組織表現的能力受到外部因素的限制。績效被管理者無法控制的因素（如經濟狀況、顧客、政府政策、競爭者行為、行業狀況以及前任管理者決策）所影響。

（3）管理者是管理和控制的象征，其在組織成敗中所發揮的實際作用是受到限制的。

小結：現實是兩種觀點的綜合。管理者在現實中既不是萬能的，也不是無用的。管理者的決策和行為會受到組織文化（內部限制）和組織環境（外部限制）的約束。

擴展：

本章要點：外部環境和內部文化

切入點：管理者作用，其他可能的切入點是什么？——組織設計和結構、組織戰略、自我管理。

內部文化分解——人、外部環境分解——組織，網絡式思考。

兩種理論視角：極端觀點，沒有代表人物、落后。

理論維度：核心是績效（成敗）。

舉例：公司制的職業經理人、王與士大夫共治。

另外的視角：管理者與環境的匹配、過程與目標、優勢與劣勢。

二、外部環境對管理者的限制與挑戰　★★★★★

1外部環境的組成

外部環境是指組織外部影響組織績效的因素和力量。其組成如下：

（1）經濟環境。包含利率、通貨膨脹、可支配收入的變化、股市波動和商業周期階段等。

（2）人口環境。與人口特征的趨勢有關，如年齡、種族、性別、教育水平、地理位置、收入和家庭構成等。

（3）政治/法律環境包括：①本國各地區的法律；②全球和其他國家的法律；③國家的政治情況和穩定性。

（4）社會文化環境。與社會和文化因素有關，如價值觀、態度、趨勢、傳統、生活方式、信仰、品位和行為模式等。

（5）技術環境。與科學或行業創新有關。

（6）全球化環境。包含與全球化和世界經濟有關的那些主題。

擴展：

提示：重要答題視角

外部環境特點：長期穩定、難以改變。

問題側重點：組織的國際化擴張、中國的管理理論。

2外部環境對管理者的影響

（1）對工作和就業的影響。受外部環境變化影響最大的組織因素是工作和就業。外部環境不僅影響工作崗位的數量，還會對這些崗位的管理和創建造成影響。管理者要學會靈活安排工作。臨時工人和靈活的工作安排已變得非常流行。

（2）當前環境的不確定性。環境不確定性是指組織環境的變化程度和復雜程度。環境不確定性矩陣的具體內容見圖3-1。

圖3-1　環境不確定性矩陣

①變化程度，指不可預測的變化。如果組織環境的構成要素變化非常頻繁，就是動態環境。如果變化很微小，就是穩定環境。

結果是否可預測，區分風險和不確定——時間演變。

②復雜程度。環境復雜性的程度是組織環境構成要素的個數，以及組織對這些要素的了解程度。組織面對的競爭者、消費者、供應商、政府機構等越少，越會面臨低復雜程度和低不確定性的環境。

擴展：

系統理論——靜態

環境不確定性對組織的績效構成了很大威脅，管理者試圖最小化不確定性。

產生的后果：組織客觀不確定性和人主觀不確定性的巨大矛盾和割裂。

維度的觀念：如何去測量或描述一個管理學變量：可預測性、變化性、復雜性和重要性。

因變量——戰略差異、投資效率、股權結構、企業價值。

（3）利益相關者關系。利益相關者（stakeholders）是受到組織決策和行為影響的組織環境中的各種支持者，包括顧客、員工、工會、股東、社區、供應商、媒體、政府、貿易和行業協會、競爭者、社會和政治活動團體等。管理者需要管理與利益相關者的關系（見圖3-2）：

①這樣可以帶來期望的組織結果，如對環境變化預期的改善、更多成功的創新、利益相關者更多的信任、減輕變化沖擊的更高的組織靈活性。同時，還會影響組織績效。

②組織依賴這些外部群體作為投入（資源）的來源和產出（產品和服務）的出口，管理者作決策時需要考慮他們的利益。

圖3-2　利益相關者關系

擴展：

思考：

（1）可以稱之為利益相關者理論，為什么？

（2）財務目標的爭論：股東利益最大化？最初是經濟學。

（3）是一種視角和理論上的進步和更新

特征：投入資產、承擔風險；受組織影響和能影響組織群體。

進一步發展：契約、資源、網絡。

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引言：

問題的提出：組織文化本身是無形的感知產物，具體體現在哪些方面？

組織形象：表現與感知、品牌經營、廣告宣傳、產品服務。

組織戰略：并購、競爭、穩定或擴張、差異化或成本、并購或退出時的選擇。

人力資源：

（1）做好背景調查。

（2）觀察自然環境和公司象征。

（3）你如何描繪你遇到的人？

（4）查看組織的人力資源手冊。

（5）向遇到的人提問。

三、組織文化對管理者的限制與挑戰　★★★★★

1組織文化的三個特征和七個維度

（1）含義

組織文化（organizational culture）是指影響組織成員行動、將不同組織區分開的共享價值觀、原則、傳統和行事方式。組織文化經過長時間的演變形成共同的行為準則。

提示：是行為和意識的鏈接，是一種限制個體行為的群體意識。

（2）三大特征

①可感知。文化是一種感知。它不是可以被實際觸摸或看見的物體，但員工基于自己在組織中的經歷可感知到。

②描述性。與成員如何感知文化和描述文化有關，與他們是否喜歡文化無關。

③共享性。組織文化是由組織成員共享的。

（3）七個維度。組織文化的本質有七個維度：

①關注細節：期望員工展示精確性、分析和注重細節的程度。

②結果導向：管理者關注結果而不是過程的程度。

③人本導向：管理決策考慮對組織中人的影響的程度。

④團隊導向：將工作安排給團隊而不是個人的程度。

⑤進取心：員工有進取性和競爭性而不是合作的程度。

⑥穩定性：組織決策和行為強調維持現狀的程度。

⑦創新和風險承擔：鼓勵員工創新并承擔風險的程度。

在不同的組織中，七個文化維度的高低程度不同，可分為非典型的文化（低）和典型的文化（高）。在很多組織中，某個文化維度常常比其他維度表現得更突出，并從根本上塑造了組織的人格和組織成員工作的方式。

提示：答題時考慮具體問題，選擇維度的組合。

2強文化

強文化（strong cultures）存在于核心價值觀被廣泛和深度共享的組織中。與弱文化相比，強文化對員工有更大的影響力。文化變得越強，對管理者計劃、組織、領導和控制的影響越大。

（1）強文化的重要性

①強文化的組織比弱文化的組織擁有更加忠誠的員工；

②強文化能夠幫助組織實現良好的組織績效。

（2）強文化的缺陷

強文化可能對員工嘗試新的方法造成障礙，尤其是在情況迅速變化時。

提示：與其說是強文化的重要性，不如說是文化的重要性。

（3）強文化與弱文化的比較（見表3-1）

表3-1　強文化與弱文化的比較

擴展：

思考：強文化和弱文化的分類告訴了我們什么？

（1）組織文化的效應或者效果不是線性的。

（2）可以是某個單獨維度上的線性。

（3）既可以是定量的比較，也可以是定類的比較。

3組織文化的建立和延續（見圖3-3）

圖3-3　組織文化的建立和延續

（1）組織文化最初的來源通常反映了創立者的愿景。一旦文化已經產生，特定的組織實踐將有助于延續文化。組織通常會根據候選者與組織的契合程度來決定是否對其進行雇用。

（2）高層管理者的行為對組織文化有重要影響。通過言傳身教，高層管理者可以建立滲透組織并對員工行為產生積極影響的標準。但其行為也有可能導致不合適的結果。

（3）組織通過社會化幫助員工適應文化。社會化是協助員工適應組織文化的過程。社會化的優點包括：

①能夠使員工了解公司文化，在顧客面前表現得既熱情又專業；

②社會化將不熟悉組織文化的新員工擾亂現有理念和引起顧客不滿的可能性降到最低。

擴展：

提示：文化是在不斷碰撞中形成的，最初創始人的影響最大，碰撞的標準取決于目標的實現。

關鍵詞——社會化：泛化和內化。

4員工學習組織文化的方式——社會化的方式

（1）故事

組織的故事通常包含對重要事件或人物的敘述，諸如組織創始人、規則破壞者、對以往錯誤的反應等。為了幫助員工了解文化，組織故事以過去作為現在的精神支柱，為如今的所作所為提供合理性解釋，舉例說明什么對組織是重要的，并且為組織目標繪制引人入勝的圖景。

（2）儀式

公司儀式是表達與強化重要價值觀和組織目標的一系列重復活動。儀式可以在建立期望的激勵水平和行為期望方面發揮重要作用，也能夠滿足管理者對組織文化的期待。

（3）物質象征

物質象征包含組織中設施的陳設、員工的穿著、高級管理者配備的車輛類型和公務機的可用性等，還包括辦公室的大小、布置的優雅程度，高層津貼，員工健身中心或就地餐飲設施，以及特定員工的預留停車位等。物質象征向員工傳達了誰是重要的以及被期望和贊賞的行為類型（如承受風險的、保守的、專制的、參與性的和個人主義的行為等）。

（4）語言

①很多組織和組織中的單元將語言作為識別和團結成員的方法。通過學習這種語言，成員們可以證明他們對組織文化的接受程度和他們維護組織文化的意愿。

②隨著時間的推移，組織會出現一些描述設備、主要工作人員、供應商、顧客、流程或與企業有關的產品的專業術語。新員工往往會對這些縮略語和行話感到不知所措，但是一段時間后，這些也成了他們語言的一部分。一旦被習得，這種語言就會成為連接成員們的共同點。

提示：還有培訓、娛樂、制度等方式。

5文化對管理者的影響

文化為管理者建立了合適和預期的行為標準。管理者的決策受到其所處文化的影響。組織文化，尤其是強文化，會影響和限制管理者計劃、組織、領導和控制的方式。文化對管理決策的影響具體如下：

（1）計劃

①計劃應該包含的風險程度；

②計劃是否應該由個人或團隊開發；

③管理參與環境掃描的程度。

（2）組織

①員工的工作中應該加入多少自主性；

②任務是否應該由員工或團隊完成；

③部門管理者之間互動的程度。

（3）領導

①管理者對員工工作滿意度提升的關心程度；

②何種領導風格合適；

③是否所有異議，即使是建設性的，都應該被消除。

（4）控制

①是否施加外部控制或允許員工控制他們自己的行為；

②在員工績效評估中應該強調什么標準；

③超出預算會產生什么影響。

擴展：

思考：問題的實質是什么？

一對多、多對一、多對多：文化的維度、管理的維度。

四、當代的組織文化問題——與文化的維度結合　★★★★

1創造創新的文化

任何成功的組織都需要支持創新的文化。很多人認為，對公司創新最重要的驅動因素是支持創新的企業文化。根據瑞典研究者戈蘭·埃克瓦爾的觀點，創新文化的特點如下：

（1）挑戰和參與。員工能參與其中、感受到激勵并為組織的長期目標和成功努力。

（2）自由。員工可以獨立定義他們的工作、進行自由決定并在日常工作中積極主動。

（3）信任和開放。員工互相支持和尊重。

（4）創意時間。員工在采取行動前有時間詳細思考新想法。

（5）快樂/幽默。工作場所自發且有趣。

（6）沖突解決。個人基于組織利益作決策和解決問題。

（7）討論。員工能夠被允許表達觀點并提出供考慮和評論的想法。

（8）承擔風險。管理者可以容忍不確定性和模糊，員工在承擔風險之余能夠得到獎勵。

擴展：

適用范圍：與創新驅動結合時、國企改制結合時。

動因：環境、文化、發展。

2創造響應顧客的文化

如何產生市場營銷理念，市場細分與需求多樣化趨勢下誕生的文化？如何才能應對這種文化？從管理維度入手。

響應顧客的文化的特點及對管理者的建議如下：

（1）員工類型（外向、友好）。雇用性格和態度與顧客服務一致的人：友好、細心、熱情、耐心、善于傾聽。

（2）工作環境類型（不僵化）。設計工作讓員工盡可能對于滿足顧客需求的活動有控制力，沒有僵化的規則和程序。

（3）授權（員工有自由決定權）。讓提供服務的員工有自由決定的權利，使他們在日常工作中具有靈活性。

（4）角色闡釋（清晰）。過對產品知識、傾聽和其他行為技巧開展持續培訓，減少提供服務的員工可以或者不可以做什么的不確定性。

（5）持續滿足和取悅顧客的愿望。闡明組織不惜代價滿足和取悅顧客的承諾，即使這超出員工的工作要求。

3職場精神與組織文化

（1）職場精神的含義

職場精神（workplace spirituality）是一種文化，在這種文化中，組織價值觀提倡員工通過在集體環境中從事有意義的工作來獲得對目標的感知。這一概念可以用三種因素來概括：與更高權力互連，與人類互連，與自然及一切生物互連。擁有職場精神的組織認同人擁有意志和精神，期望在工作中找到意義和目標，渴望與其他人聯系，并成為集體的一部分。這種期望不局限于工作場所。

職場精神非常重要，因為員工正在設法緩解混亂的生活節奏所帶來的壓力和焦慮。逐漸變老的“嬰兒潮”一代和其他員工正在他們的生活中尋找某種有意義的事情，一種他們在當代生活方式中通常不會找到的參與和聯系，以滿足有組織的宗教無法滿足的需求。

（2）擁有職場精神的組織的特點

①強烈的目標感。圍繞某個有意義的目標來建立文化。利潤是重要的，但不是組織的主要價值觀。

②對個人發展的關注。承認個人的價值。它們不僅提供工作，還致力于創造出可以使員工不斷成長和學習的文化。

③信任和開放。以互相信任、誠實和開放為特點。管理者不害怕承認錯誤，在員工、顧客和供應商面前非常坦率。

④員工授權。管理者相信員工可以作出周全和認真的決策。

⑤對員工意見的包容。不抑制員工的情感，允許員工做自己，即允許員工表達情緒和感受，之后不會覺得內疚或擔心被責罰。

（3）對職場精神的反駁觀點

對職場精神運動的批評主要集中在合法性（組織是否有權將精神層面的價值觀念施加給員工）和經濟性（職場精神和利潤是否相容）兩個問題上。如果職場精神的目標在于幫助員工找到工作的意義，那么使員工追求更高層次的目標和集體感就是有意義的。

擴展：

實質：人生價值的實現與工作價值的實現結合。

需要的條件極多：物質條件、傳統、觀念、收入和技能。

在中國：傳銷、白骨精、丁克。

學習和考研的目的：認識世界、認識自我。