第2章　決　策[視頻講解]

2.1　本章要點詳解

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本章要點

■決策過程的八個步驟

■管理者決策的四種方法

■決策類型與決策條件

■決策風格

■當今世界的有效決策

重點難點精講

擴展：

西蒙的決策理論

西蒙是諾貝爾經濟學獎獲得者，因此西蒙的決策理論有鮮明的經濟學風格。

他試圖總結出一種更高緯度的理論，抽象概括組織管理過程中管理者的一切行為。

一、決策過程的八個步驟　★★★★

決策（decisions）是指在兩個及以上備選方案中的選擇。組織各種層級和各個區域的管理者都作決策。決策過程的八個步驟如下：

（1）明確問題。每個決策開始時都有問題，即在現有狀況和預期狀況之間存在矛盾。有效地識別問題非常重要，為了明確問題，管理者需注意：

①要能夠及時地發現問題，明確問題是真實存在的。

②不要把問題本身和問題的表象混淆。

（2）明確決策標準。決策標準是決策過程中遵循的原則。雖然這些標準可能并不明確，但是每位決策者都有指導其決策的一些標準。

（3）為標準分配權重。在相關標準不是同等重要的情況下，決策者必須對項目給予權重，使它們在決策中具有正確的優先級。分配權重的一種簡單的方法是對最重要的標準賦權重10（作為最高權重的可以是任意數字），然后根據這個標準向剩余項目賦權。

（4）開發備選方案。在這一步驟中，決策者需要具有創造性，列出能解決問題的切實可行的方案。

（5）分析備選方案。一旦備選方案被確認，決策者必須評估每一個方案。有時決策者可能能夠跳過這個步驟。如果一個備選方案在每個標準上得分都最高，可不考慮權重，因為該方案已經是得分最高的選擇了；如果權重是平均分配的，則可以僅通過加總每個方案的估值來評估方案。

（6）選擇備選方案。選擇最佳方案或者選擇在分析備選方案（即第五步）中得分最高的方案。

（7）執行備選方案。將決策傳達給受到影響的人，并得到他們的承諾。管理者在執行過程中需要注意：

①讓必須執行決策的人參與這個過程，比起僅僅告訴他們需要做什么，更可能使這個決策得到支持。

②再次評估環境是否發生了變化，尤其是長期決策。管理者應該考慮標準、方案和選擇是否仍然最佳或者由于環境變化是否需要重新評估。

（8）評估決策效果。檢查問題是否得到解決。根據評估結果，分析出錯原因。答案可能指引管理者重新做之前的某一步，甚至要求重新開始整個過程。

二、管理者決策的四種方法　★★★★★

1理性決策

（1）含義

理性決策（rational decision making）是指管理者作出符合邏輯、前后一致的選擇以實現價值的最大化。

（2）理性假設

①理性決策者是絕對客觀和有邏輯性的。

②理性決策者面對的問題將會很清晰而且不模糊，決策者有清楚而確切的目標，了解所有可能的備選方案以及結果。

③理性作出的決策最終將會指向最能夠實現目標的選擇。

上述假設適用于個人的或是管理過程中的任何決策。然而，對于管理決策的制定，還需要額外添加一個假設，即作出的決策符合組織利益最大化。

2有限理性決策

（1）有限理性（bounded rationality）是指管理者受到個人信息處理能力的限制，理性地作出決策。在有限理性條件下，管理者作出令人滿意的決定，他們接受“足夠好”的策略。

（2）管理者的決策受到組織文化、內部政策、權力考慮以及承諾升級現象的強烈影響。承諾升級是指不斷加強對一個決策的承諾，盡管有證據表明這個決策可能是錯誤的。

西蒙決策理論的核心概念和前提是“有限理性”。他認為，有限的認知能力決定了人們在決策時只能根據有限信息和局部情況，根據不全面的主觀判斷來進行決策。

3直覺決策

（1）直覺決策（intuitive decision making）是指基于經驗、感受和積累的判斷力作出決策，包括基于認知的決策、基于經驗的決策、基于價值觀或倫理的決策、基于潛意識的心理過程的決策以及由情緒觸發的決策等五種情況。

（2）直覺決策可以補充理性決策和有限理性決策，原因在于：

①對同種問題或情況有經驗的管理者常常可以在過去經驗的幫助下，對有限的信息作出快速的反應。

②研究發現，在決策時體驗到強烈感受和情緒的人實際上會獲得更高的決策績效，尤其當他理解自己作出決策時的感受時。

從邏輯上講，完全理性追求的是最優決策，有限理性追求的是滿意決策。相對于完全理性的“經濟人”，西蒙提出了有限理性的“管理人”，他認為“經濟人尋找最優決策，而管理人只尋找滿意決策”。

4循證管理

循證管理是指系統地使用可獲得的最佳證據來改進管理實踐。循證管理與管理決策有很深的淵源。

循證管理具體是指將建立在最佳證據之上的管理原則轉化為組織的管理實踐的過程，其使管理決策從基于個人偏好和不系統的經驗的決策轉變為基于最佳的科學證據的決策。

循證管理的四大基本要素包括：

（1）決策者的專業知識和判斷。

（2）已被決策者評估過的外部證據。

（3）與決策相關之人的意見、偏好和價值觀。

（4）相關的組織（內部）因素，例如背景、情境和組織人員。

上述因素在不同決策中的影響力是不同的，管理者應當有意識地選擇出最重要的考慮因素，并在決策過程中予以強調。

三、決策類型與決策條件　★★★★

1決策類型

（1）結構化問題和程序化決策

①結構化問題。指直接的、常見的、很容易識別的問題。在處理這些問題時，決策者的目標很清晰，問題很常見，相關信息也能很容易地確定并且完善。

②程序化決策。指可以通過某種例行方法來作出的重復性決策。因為問題是結構性的，管理者不需要經歷決策過程中可能涉及的問題和花費。決策過程中的“開發備選方案”階段并不存在或者說不需要留意。因為結構化問題一旦被確認，策略往往就自我顯現出來或者至少能夠鎖定一些常見的、在過去已經正式成功的可行方案。在這種情況下，管理者只需依賴以下三種程序化決策中的一種：

a．程序（procedure），是管理者應對結構化問題的一系列連續步驟。唯一的難點是明確問題，一旦問題清晰，程序就完成了。

b．規則（rule），是告訴管理者能做什么和不能做什么的明確聲明。由于規則很容易遵守，能確保一致性，因此被廣泛運用。

c．政策（policy），即決策的指南。與規則相比，政策為決策者建立了綜合參考，而不是特別說明什么該做、什么不該做。通常，政策包含模糊的措辭，留給決策者解讀的空間。

（2）非結構化問題和非程序化決策

非結構化問題是指新的、不常見的、信息模糊或不完整的問題。當問題是非結構化的，管理者必須依賴非程序化的決策來開發獨特的解決方法。非程序化決策是獨特的、非重復的、涉及量身定制的解決方案。

（3）程序化決策與非程序化決策的差異（見表2-1）

表2-1　程序化決策與非程序化決策的差異

2決策條件

（1）確定性（理想情況）。指管理者可以作出正確的決策，因為每個備選方案的結果都是已知的。

（2）風險（普遍情況）。指決策者可以估計特定結果的概率的情況。管理者有來自人們過去的經驗或二手信息的歷史數據，使他們能夠計算不同備選方案的結果概率。

（3）不確定性。指決策者對結果不確定，甚至無法作出合理概率估計的情況。一位樂觀的管理者會遵循“大中取大”選擇（使最大的可能收益最大化）；一位悲觀者會遵循“小中取大”選擇（使最小的可能收益最大化）；想要最小化其最大“后悔值”的管理者會遵循“大中取小”選擇。

四、決策風格　★★★

1線性-非線性思維模式

（1）線性思維模式，描述一個人偏向于采用外部的數據和事實，并通過理性和邏輯思考處理信息，用以指導決策和行動。

（2）非線性思維模式，描述一個人偏向于采用內部信息來源（感受和直覺），運用內在洞察力、感受和直覺處理信息，用以指導決策和行動。

員工們可能采用不同的決策方式，但兩種方式并沒有高下之分。

2決策偏見和錯誤

當管理者制定決策時，他們不只采用自己獨有的方式，也可能采用經驗法則（又稱啟發法）來簡化決策的制定。盡管管理者可以使用經驗法則，但在處理和評估信息時，這些法則可能會導致偏見和錯誤。常見的管理者決策錯誤和偏見如下：

（1）過度自信。決策者傾向于高估自己對情況的了解程度，或者對他們自身和他們的表現持有不切實際的樂觀態度。

（2）即時滿足。指決策者追求即時的回報，避免即時的損失。對這些人來說，能夠提供快速盈利的決策選擇比未來獲得收益更具吸引力。

（3）錨定效應。指決策者專注于最初的信息作為第一個觀點，一旦設立，很難根據后續的信息進行充分調整。第一印象、想法、價格和估計相比后續收到的信息而言有著不恰當的權重。

（4）選擇性知覺。指決策者根據他們有偏見的認知，有選擇性地組織和理解事件。這影響到他們注意的信息、識別的問題和構想的可行方案。

（5）確認。指決策者尋求信息以重申他們過去的選擇，并且不考慮與過去判斷相矛盾的信息。這些人傾向于以能夠證實他們預設觀點的信息為真，而對挑戰他們觀點的信息持批判和懷疑的態度。

（6）框架效應。指決策者在情況中選擇了一些角度而忽視了另一些。由于將注意力集中在特定的幾個方面，同時輕視或遺漏其他方面，他們扭曲了所見，創造了錯誤的參考點。

（7）可獲得性。指決策者傾向于記住他們記憶中最近和最鮮活的事件。其結果是影響了他們以客觀方式回憶事件的能力，導致了歪曲的判斷和可能性估計。

（8）代表性。指決策者基于某一事件與其他事件的相似程度來評估該事件的可能性。表現出這種偏見的管理者雖然作出了類比，但這種相似情況其實并不存在。

（9）隨機。指決策者試圖從隨機事件中創造出意義的行為。他們這樣做是因為，雖然每個人都會遇到隨機事件，但他們難以處理偶然性，也無法對偶然性進行預測。

（10）沉沒成本。指決策者忘記現有的選擇無法糾正過去。他們在評估選擇時，錯誤地關注了過去的時間、金錢和精力成本，而不是未來可能的結果。

（11）自利。指決策者迅速地因成功獲得好評，并將失敗歸咎于外部因素。

（12）事后聰明。指決策者在已經知曉結果后，錯誤地相信他們本可以正確預測到結果的傾向。

3管理決策小結（見圖2-1）

圖2-1　管理決策小結

五、當今世界的有效決策　★★★

1有效決策指南

（1）理解文化差異。最好的決策方法取決于參與者的價值觀、信仰、態度和行為方式。

（2）為好決策設置標準。好的決策是有遠見的，且利用了可用信息，考慮了所有備選方案，不會導致利益沖突。

（3）懂得何時停止。當發現決策明顯無效的時候，勇敢地終止它。

（4）采用有效的決策過程。六個特點如下：

①關注重點。

②符合邏輯且前后一致。

③認可主觀和客觀的思考，直覺思維與理性分析結合。

④需要足夠多的信息和分析以解決特殊問題。

⑤鼓勵和指導收集相關信息和富有見地的意見。

⑥直接、可靠、易于采用而且靈活。

（5）培養清晰思考的能力。閱讀并學習與決策有關的內容。通過審視決策過程和結果來評估決策是否成功，并做好記錄。

2設計思維與決策

設計思維（design thinking）可以理解為“像設計師解決設計問題一樣去解決管理問題”。

設計思維是一個以人為本、具備普遍適用性和跨學科跨領域的方法，是一種可以發現問題解決方案、并以多種方式激發創新思維的途徑。

設計思維對指導管理者作出更好的決策有一定的影響：

（1）影響管理者對問題的識別。設計思維認為管理者應當以協作和完整的角度識別問題，以對情況有更深層次的理解。他們不應只依靠理性方面，也應該加入情感的元素。

（2）影響管理者對備選方案的識別和評價。設計思維意味著拓寬視角，通過觀察和調查技巧獲得洞察力，并且不是簡單地依靠理性分析。

3大數據與決策

大數據（big data）是可以用高精度的數據處理程序分析的大量量化信息。其具有“3V”的特點，即大量（high volume）、高速（high velocity）和（或）高變體信息資產（high variety information assets）。大數據和決策的關系很大，擁有了大數據，決策者就擁有了非常強大的工具來輔助決策。但需要注意的是，不論大數據被如何全面或深入地分析，它還是需要好的判斷力來調和。

（1）在大數據環境下，決策主體多元化、決策者關系復雜化、全員參與的特征更加突顯。

（2）大數據時代的到來，企業決策需要全員參與，扁平化組織結構趨勢更加明顯，企業決策權可能出現更高程度的分權。

（3）傳統管理決策依賴于管理者的經驗和直覺判斷的現象將會發生變化：“基于直覺決策思維模式”將轉變為“基于數據的理性決策思維模式”。

（4）在確定目標、制定方案和形成決策的過程中，決策主體的文化價值觀均存在并作用于其中。即使條件相同，在不同的文化作用下，決策的選擇也必然不同。