3.1 堅守管道戰略，鞏固ICT強者地位

在全球ICT產業中，不同的公司有自己獨特的戰略選擇。華為選擇聚焦的是管道，通過管道來整合業務和產業。2012年，華為公司正式明確了管道戰略，這意味著華為將堅定不移地聚焦管道業務。

聚焦管道戰略，在主航道進攻

當移動互聯網大潮襲來之時，華為為了能夠快速提升戰略決策能力和研發能力，改變了傳統的戰略模式，因此誕生了管道戰略。

華為管道戰略中的管道是從技術、產業視角出發的，一套用來承載信息的數字管道體系。具體而言，華為的移動/固定寬帶，發揮著類似于輸水管道一樣的資源輸送和短時存儲功能，客戶可以借助這個管道獲得信息資源；IP Video平臺和SDP平臺等信息管道的使能平臺，則可以幫助客戶更大程度地發揮出信息管道的價值，并為企業創造營收；BSS可以稱得上是管道的運營和計費系統，網絡能源為管道供電。華為的這些設計都是服務于管道體系的，可以幫助客戶更好地使用和管理管道體系。

2012年，華為正式開始實施管道戰略。對此，任正非表示：

“企業不應該為短期利益所困，要敢于放棄非戰略性機會，只聚焦于大的戰略機會，集中戰略資源在關鍵要素上。通信網絡管道是太平洋，是黃河、是長江，企業網是城市自來水管網，終端是水龍頭，沿著這個整合，都是管道。未來物聯網、智能制造、大數據將對管道基礎設施帶來海量的需求，華為的責任就是提供聯接，它將擁有巨大的市場。”

在管道戰略的指導下，華為三大業務有著各自不同的聚焦方向。面向消費者，華為著力開發能夠產生流量和消費流量的網絡終端，而非連接的消費電子產品；面向企業，華為聚焦的是企業和行業所需要的ICT基礎設施，只做ICT基礎設施產品提供商，而非細分領域的應用軟件；面向運營商網絡，華為聚焦的是端到端大管道架構，將解決方案設計的目標設定為“高帶寬、多業務、零等待的客戶體驗”。

通過實施管道戰略，華為在技術創新和市場拓展方面都取得了不錯的成績，進一步強化了華為作為全球領先的ICT解決方案供應商的地位。盡管全球經濟萎靡不振，但華為依然實現了運營效率提升和利潤增長。2012年，華為在運營商業務、企業業務和消費者業務領域均獲得了有效增長，全年實現銷售收入人民幣2201億元（折合353億美元）。

在2014年全球分析師大會上，華為輪值CEO徐直軍表示：“華為是能力有限的公司，未來做什么，不做什么，經過幾年的思考，現在已經清晰，即繼續聚焦管道戰略。”按照徐直軍的解釋，華為未來聚焦“管道”，即聚焦所有人與人、人與物、物與物之間的連接，而絕不會涉及信息或內容，華為未來業務將一如既往地圍繞管道戰略展開。

上不碰內容，下不碰數據

任正非在與華為Fellow座談會的講話中表示：“華為堅持管道戰略，開放合作，團結一切可以團結的力量，對未來方向進行探索和研究，掌控不確定性。我們要做一個管道操作系統，下面操作管道，上面的平臺是網絡集成，對上要有能力開放，把所有內容接進來，實現管道的三點銜接，即任何兩個點經過一個轉接點就能接通。管道操作系統‘上不碰內容，下不碰數據’，只是負責信息流量的傳送。”

華為的管道操作系統“上不碰內容，下不碰數據”，并不是說要完全隔斷內容和數據。作為基礎管道，在支撐別人的過程中，首要的就是充分理解客戶的真實需求，包括對方提供的內容需求。華為作為聯接內容與數據的平臺，它是融合在里面的，既能給內容提供良好的服務，讓內容能夠通過中間件運轉起來，也能讓數據在平臺里運轉，又還回數據。

華為輪值CEO徐直軍是這樣說的：“面對即將到來的大數據流量時代，華為選擇定位管道，將管道作為核心戰略。數據流量（音頻、視頻、大數據、云計算）是水，華為做的就是運水的管道。信息流流過的地方就是華為聚焦的方向。管道是華為的核心戰略，是華為的航道，我們所有的業務都沿著管道戰略展開，力出一口。”

從本質上來說，“上不碰數據，下不碰內容”就是華為聚焦主航道的戰略思想。在任正非看來，市場競爭中最有力的武器是集中所有的精力在一個點上，即聚焦主航道，這樣往往能夠取得更大的成就。

因此，在整個管道戰略管理中，華為始終意志堅定地保持聚焦于某一領域，圍繞這個管道體系進行業務拓展。基于這種戰略定位，華為集中面向消費者、企業/行業、運營商三類客戶，分別成立了各自的事業群，針對性地架設管道體系，為三類不同的客戶提供ICT解決方案。同時，這些管道又是緊密相通、相互促進的，它們在技術上更是垂直整合的。這種方式使得華為不管為哪類客戶群體服務，都能夠提供高效、優質的產品解決方案。

從華為經驗來看，企業應該在其主航道的業務上發揮主觀能動性和創造性，不能過于盲目創新。對于非主航道的業務，應該向行業標桿學習，穩中求發展，保持合理、有效的管理體系，從而實現對大公司的趕超。

認準方向，傻干、傻付出、傻投入

企業要想實現理想和目標，就要有堅定的信念，在主航道上進行持續投入。很多企業容易受外界的干擾，總是迷失企業的發展方向，導致企業總是難以取得一定的成就。華為從成立之初至今，始終堅持將所有精力對準客戶，才取得了今天的成績。

任正非強調：“華為沒那么偉大，華為的成功也沒有什么秘密。華為的成功就一個字：‘傻’！華為就像阿甘一樣，認準方向，朝著目標，傻干、傻付出、傻投入！華為選擇了通信行業，這個行業比較窄，市場規模沒那么大，面臨的又是世界級的競爭敵手，我們沒有別的選擇，只有聚焦，匯集所有資源朝著一個方向前進。猶如隊伍攻城，選擇單薄環節，尖刀隊在城墻上先撕開一個口子，兩翼的隊伍簇擁而上，雙方快速拉開這個口子，千軍萬馬壓過去，不斷掃除前進中的障礙，最終形成不可阻擋的潮流，將缺口沖成了大道，城就是你的了。這就是華為人的傻干！

華為不是上市公司，不受成本市場的約束和綁架，所以我們可以拒絕短視和時機主義，我們只抓計謀機會，非計謀時機或短期撈錢時機可以放棄。通過對看準的方針持續投、恒久投，制止了短期行為，耐得住寂寥，忍受得了費力和患難。華為就是一只大烏龜，二十多年來，只知爬呀爬，全然沒瞥見路兩旁的鮮花，堅定信心走自己的路。”

經營企業就要像任正非所說的那樣，要有“傻阿甘”精神，堅定企業的發展方向，并發揚艱苦奮斗的精神，持續付出，從而獲得更大的回報。因此，在戰略選擇上，華為堅守管道戰略，以強化其在ICT行業的強者地位。

從表面上看，華為對目標的堅持與執著是憑著一股傻勁在往前沖，其實這才是企業能夠實現長遠發展的根本原因。

2014年，伏明奇（化名）被華為派往印度浦那常駐，為客戶提供技術支持。這個項目是華為新設備第一次在客戶接入層網絡大規模商用，交付工作量很大。每天都有十幾個緊急問題需要處理，客戶要求嚴格，并且讓華為快速解決。

為了完成任務，每天項目組吃飯的時間都沒有，一心只想著怎樣解決緊急問題。有一次項目組正要去吃午飯，現網的Google業務突然出現故障，由于Google在企業業務里面是第一級別，情況緊急，項目組只好放棄吃飯時間，排查故障。排查的過程中十分艱難，最終發現是友商的一套設備誤發送了大量協議報文，影響Google備用鏈路的運行。

當問題解決時，項目組才發現已經是夜里22點了，而他們此時連午飯都沒來得及吃，更不用說晚飯了。匆匆填飽肚子后，他們抓緊時間休息，因為不知道什么時候又會出現緊急情況。項目組就是在這樣日復一日的堅持中，幫助客戶解決了一個又一個問題。

在華為，處處可見“傻阿甘”的精神，華為人已經將這種精神發揮到了極致，不論是高層領導，還是基層員工，大家都能以“傻阿甘”的精神來為企業做出貢獻。正是這種“傻阿甘”的精神，才讓華為取得了今天的成功。

企業在成長與發展的過程中，要樹立長遠的發展目標，并為之努力奮斗。任何成功都不是偶然的，包括個人與企業，都需要經歷一個艱辛的過程，在這個過程中，只有努力奮斗的人或企業才能實現長久的成功。