二、先瞄準，再開槍；先調研，再落刀

面對新的崗位、新的任務、新的目標，一些管理者往往急于求成，從人和事不同的方面進行大刀闊斧的變革，而從實際效果來看，這樣的“三把火”效果并不好。新官上任后，更多的還是要在自身修養上多燒幾把火，凈化思想、提高素養、錘煉能力，為勝任新的崗位工作奠定扎實的基礎。

作為一個被提拔的經理人，心態要平穩，不要一上任就急于點火，就要搞“大地震”，在新的崗位上，觀察、調研、了解、適應和學習是很有必要的。

關于點火的問題，要記住十二個字：先瞄準，再開槍；先調研，再落刀。

某機械公司是一家國有企業，該公司的銷售科大都是老員工，他們習慣了“大鍋飯”式的思維方式。在以前僵化的管理體制下，銷售科人浮于事、效率低下，后來公司為了適應外部激烈市場競爭的需要，不得不首先拿銷售科“開刀”，將以前“和事佬”型的銷售科長調離了工作崗位，另外請來了新的經理人員，試圖打開公司產品的銷路。

然而讓公司高層意想不到的是，雖然連續換了三任科長，仍無法鎮服下屬。盡管每個新上任的經理，都根據部門存在的問題制定了有針對性的改革措施，有的措施還非常嚴厲，他們上任后可以說是“燒了不止三把火”，但是最終都未收到明顯效果。原來，那些銷售科的老員工仗著自己的老資格，根本不把新上任的科長放在眼里，對其制定的改革措施也都是視而不見，甚至集體抵制。而且，這些人在公司內部也都有著盤根錯節的關系，新上任的科長對他們也是徒呼奈何。

無奈之下，公司再次換人。這次新上任的科長名叫趙鋒，他的做事風格并不像他的名字那樣讓人感覺雷厲風行，而是不慍不火，和下屬之間相處得和和睦睦，處事非常低調，他上任后沒有采取任何實質性的舉措，一時間，上下屬之間倒也相安無事。再過了一段時間，下屬看到這位新來的經理仍然沒有宣布大的改革措施，心里也都以為此人也不過如此，逐漸地露出了自己的本來面目，開始變得肆無忌憚起來，甚至當著科長的面他們也毫不避諱地做著一些違規的勾當。趙鋒對他們的過格行為，仍然沒有采取任何行動，只是一直都在對每一個下屬進行詳細的觀察。

就這樣，風平浪靜了兩個月之后。趙鋒突然宣布了一系列新制度及人員調整、辭退計劃，原來，他之所以沒有一開始就采取行動，是因為他在做詳細的調查，以摸清每個下屬的底細，并將他們的過錯詳細記錄在案。他的整頓措施一經宣布，下屬間就炸開了鍋，改革幅度之大、涉及面之廣，大大超出了他們的想象。表現好的被重用，更多的人被調到無關緊要的崗位甚至被勸退。面對這種情況，他們也只能認栽，因為這位新經理顯然已經掌握了足夠的鐵證，而且這樣一位狠角色的到來，肯定也是得到了上級的允許。

很多新手經理在上任之初并沒有趙鋒那樣的冷靜與耐心，他們到職后，感到自己的才干得到了組織的承認，也確信了自己在組織當中的上升勢頭，春風得意之余，就不免對周圍的人表現出一副咄咄逼人之態，試圖立即樹立并運用自己的權威。要知道，經理上任后面臨的往往是一個完全不熟悉的環境，如果在沒有摸透情況的前提下，急于去樹立自己的權威，那么往往會收到適得其反的效果。

新手經理往往都會躊躇滿志、信心十足，希望在自己的任期內成就一番事業。俗話說：“千里之行，始于足下?！笔聵I的成功，必須從上任之初開始。

新經理上任后不要急于采取措施，而應盡快摸清情況。新經理要想打開局面，首先要調查研究，摸清情況。了解情況要有重點，首先應該了解人員情況、組織機構編制情況。有的部門存在的問題很復雜，人事關系盤根錯節，工作關系千頭萬緒，要摸清情況并不是一件容易的事情，這就要求經理人員要具備相應的耐心。

在熟悉部門情況時，應注意以下幾點：

第一，不要被表面現象所迷惑，更不能得到一星半點的信息便以為成竹在胸。否則，處理起問題來，就會處處碰壁。

第二，了解情況切忌先入為主，偏聽偏信。要想掌握到最真實的情況，就應該努力創造一種良好的溝通氣氛和條件，對找上門來談情況的下屬要熱情歡迎；對“冷眼”相看，有意回避的下屬，也要主動去親近他們，但不要急于詢問、了解實質性的問題。另外，對于下屬反映的情況，在采取措施之前，要做到絕對保密，切不可在私下里傳播，更不可得言不察，信以為真，指名或不指名地公開批評和指責，否則，引起人事糾紛，會使你一上來就陷入被動。

第三，新經理上任后要注意不要議論前任領導。新上任的經理，要憑借自己的能力和水平以及對權力正確巧妙的運用，來建立自己的威信，絕不可靠否定前任來抬高自己。一般來說，前任的工作不管好壞，在部門總有一些貶低前任的議論，在這種情況下，如果新任經理自以為比前任高明，那么就容易給人留下把柄。因此，對于前任經理的失誤，要多從客觀上找原因，注意吸取他的經驗教訓，不要指責和議論，要引導下屬總結經驗，一切向前看。

總之，在情況尚未熟悉之前，新經理一般不宜表明自己對問題的看法和自己的打算，也不要隨便評論前任的長短，更不要隨便指手畫腳。對于下屬提出的意見、建議和要求，除十分明顯或經過深思熟慮者外，對于沒有十分把握的問題不要輕易許諾，以防陷入被動。待到情況明了、胸中有數的時候再來對問題進行決策，才會收到更好的效果。