2.3 人力資源部統籌規劃推動落地

人力資源部應該是企業中的績效管理專家角色，通曉績效管理的理念、意義、方法和作用。人力資源要上承公司戰略，深刻理解公司的業務方向和現狀，協助公司最高管理層確定績效管理的關鍵理念，選擇合適的方法。在確定方案的過程中，人力資源要深入每個部門，將績效管理的理念、技巧和方案傳達給直線經理和員工，使他們認識和了解績效管理，幫助他們掌握更多的技巧和方法，提高他們的績效管理能力，以便于績效管理方案被正確理解和執行，并不斷得到修正和提高。

◎案例

一位公司高管在和離職員工面談之后頗多感觸，這位離職的員工在公司工作了18年，當他告訴這位高管“過去的18年里，至少有10年的時間你們只利用了我的時間和體力，卻沒得到我的頭腦”，他說他有很多能夠改進業務運營的想法，但是沒有人問過他，開始他還試圖去說，但是沒人聽，所以，他選擇了不說，把想法留在自己的腦海中。當這位高管提及公司有意見箱可供大家反饋意見時，員工告訴他誰都知道意見箱只是做個擺設。在這次離職面談之后，這位高管在一次公司內部培訓中問到參加培訓的人“有多少人知道3種以上可以改進所在流程的方法”，所有人都舉起了手，這些舉手的人也同樣認為他們的想法要么沒有機會表達，要么沒有落實或者沒有反饋為什么不能落實。

相信案例中的情形在很多公司都有發生。當我們的管理者還在為績效改進絞盡腦汁并力圖把想出來的方法讓員工接受時，卻沒想到很多答案就在員工的腦子中。

現在工作的要求比以往高出許多，員工越來越多地被要求用更少的資源、更快的時間做更多的工作。如果公司不選擇信任和理解員工，員工也會用自己的方式“回報”公司，他們會把自己與公司視為交易關系，他們會貢獻時間，但談不上全身心投入。當員工感到能自由分享想法，有人關注自己的想法時，員工的貢獻度和承諾度就會提高，業績也自然會體現在公司的財務成果上。在建立良好的公司員工關系過程中，HR是可以扮演關鍵角色的，HR可以傾聽員工的心聲，關注員工的利益，關注員工的日常需求。在這個角色下，HR的工作重心是在對員工的工作要求與可用資源之間尋求合理的平衡。當然，這個角色作用的充分發揮，HR一定要和直線經理密切配合，一起努力。

我們結合績效管理的全過程來看HR如何在整個績效管理上有所貢獻，如圖2-1所示。

圖2-1 人力資源在績效管理全程的角色

（1）分析專家

在分析環節，作為專家的HR要關注的不僅僅是績效需求，而且還要從如下四個方面全面分析，洞察到真正的績效需求。

第一，業務需求是什么？一是能夠清楚地指明業務運營的重點；二是可以衡量；三是整體的需求，如某個團隊，某幾個團隊，甚至整個公司的需求。表2-3提供了一個業務需求的例子。

表2-3 業務需求的衡量

這些業務需求都是公司運營的重點，公司層面關注的、可以衡量的而且需要多人或者多團隊努力才能達成的。

第二，績效需求是什么？績效需求是指員工應該具備哪些履行崗位職責的能力，應當做出哪些行動才能成功地完成業務需求。要回答“為了完成業務需求，必須在哪些方面做得更多、更好，或者不同”的問題。因為績效需求必須針對一個或多個具體的員工群體，也就是工作內容或角色相同的員工，所以，需要區分員工群體，如銷售代表、客戶代表。表2-4示意了如何將業務需求和績效需求聯系起來。

表2-4 業務需求和績效需求的結合

第三，工作環境需求是什么？工作環境代表構成員工賴以生存的組織的基礎性架構，這個基礎性架構有看得見的，也有看不見的，包括組織中的工作程序、信息的傳遞過程、報酬與認可體系以及清晰的目標預期體系等。例如，明確的角色與預期、輔導、激勵、工作體系和流程、信息和輔助工具的可獲得性等，這些以積極的方式表現出來時，會促成績效的達成。

第四，能力需求是什么？能力需求是指員工有效地展開工作所必需的技能和知識，能力需求還包括內在能力，如個人的背景經歷、所接受的教育和性格特質等。個人能力發揮是受制于組織內部因素的。工作所必須的技能和知識通過培訓是容易解決的，但是內在能力很難發展，如果在一開始就能準確地選擇那些擁有適合特質的人才，那么工作就會變得更加高效。所以，要區分影響績效的個人能力需求是哪類的，不同類別需要有不同的解決方案。

“讓一個好的員工和一個差的系統斗，系統八成會贏。”往往我們看到問題時，第一個反應是做這個事情的人不行，但是往往忽略了背后的組織因素和策略因素。再細致分析的時候，我們會發現也許是因為組織設置的問題，也許是因為策略制定的問題。成功的崗位績效的影響因素包括我們上邊談到的組織外部因素、組織內部因素（工作環境需求）和個人內部因素（能力需求）。所以，在做分析的時候，一定要能由大及小，由遠及近，由整體及個體。業務需求和績效需求是要取得的目標結果，而工作環境需求和能力需求通常是達不到預期結果的根本原因。HR最應該掌握的重要能力，就是對需求層次中的各類需求作出區分和判斷。

比如，一個經理給HR部門提出需求，希望能幫助其團隊提高時間管理能力，這其實是一個能力需求，而不是績效需求，如果轉化為績效需求，應該是更加關注員工是否能在日常工作中表現出符合既定期望的做法。而員工之所以沒有表現出符合既定期望的做法，原因可能是下述的任何一種或者多種：

·其不知道為什么要做某些事情（不清楚組織的期望和目標）

·其不知道應該做什么（不清楚要達到的標準）

·其以為自己正在做（事實上跟你要的不一樣）

·其不知道如何去做（沒有方法思路）

·其認為當下方式行不通（堅持自己的思路）

·其認為其他事情更重要（不清楚任務的重要性）

所以，成為分析專家，不僅要從上述提到的幾個需求入手，還要分析需求之間的關聯度，定位問題，然后才能談及給出方案建議。

（2）方案專家

方案要銜接之前的分析，承接之后的評估，絕不是一個獨立的環節。首先，在做方案時要心中有數，而這個數，指的就是之前基于業務、績效、工作環境以及能力所做的分析；其次，方案是要保證結果的。所以，在方案制定時，也要考慮到如何評估結果的問題。

在這個角色上，HR最大的挑戰是什么？“如果高管只是在問題出現時才想起我，那他也是這樣看我的”，很多時候，HR扮演著救火隊員的角色，在出現問題的時候臨時性地解決問題，或者執行者的角色，業務部門提出直接的方案，請HR落實。

在這里，給一個GAPS！方法幫助大家掌握做方案的方法，GAPS！是肯·布蘭查德博士在他的《縮小差距：企業成功實現更高績效的四步曲》中提到的方法：

G=了解理想目標

提出“應當是什么”類的問題，去確定業務目標和績效需求。

A=分析現狀

提出“現狀是什么”類的問題，去澄清和了解當前的業務結果和績效結果。

P=挖掘問題的原因

提出“原因是什么”類的問題，去挖掘工作環境支持體系和個人能力等相關因素。

S=選擇正確的解決方案

選擇并完成“與工作環境支持體系相關的”和“與能力相關的”兩類解決方案。

在選擇解決方案之前，為了確保方案的可執行性，一定要再次回答如下問題：

·利益相關者的期望是什么？

·解決方案要實現的結果是什么？

·與解決方案有關的參數和限制有哪些？

·解決方案成功所需要的支持和資源有哪些？

·方案推行過程中與利益相關者以及其他相關者的信息溝通和更新流程是什么？

HR需要在方案執行過程中保持自始至終的關注，既要身在其中，推動和調整方案，又能“跳出畫面看畫”，排除干擾，看到潛在的風險和更遠的目標，用目標牽引大家走出實際實施中的干擾。

（3）評估專家

如果出現“手術很成功，不過病人死了”的情況，我相信沒有人會認為這是一個好的結果，就像HR如果推行了一個項目，“培訓很成功，不過工作業績完全沒有改觀”，或者“新的激勵計劃很成功，不過銷售額卻沒有上升”，這聽起來就是HR的自嗨，業務完全沒有感知。所以，作為HR，必須知道如何評估方案是否有效，需要預測解決方案的結果會是什么，在每個關鍵點應該如何來衡量是否有效，從而來判斷后續是否需要調整。方案是需要借助過程中的評估來修正的，也是要借助最后結果的評估來判斷是否有效的，所以，方案和評估是密不可分的。

首先要思考的是方案本身用哪些因素去考察。管理專家Harold Stolovitch和 Erica Keeps指出了五種需要考察的因素，分別是：

·合適性：解決方案是否處理了某個問題的原因，并有效提高了績效水平；

·經濟性：解決方案所需要的資金是否到位，以及方案執行或者成功后是否能帶來正的投資回報率；

·可行性：解決方案所需的公司能力、資源以及時間是否充足；

·公司認可度：解決方案本身能否在文化上被接受，并不會由于自身原因被排斥；

·員工認可度：目標員工群體能否接受該解決方案。

當然，上述是比較通用的一些考察因素。作為評估專家，在方案實施后，要解決兩類問題，一是要判斷目標結果是否已經實現；二是要找到保持或者提高現有業績所需要采取的行動。

現實中，經常會出現兩類情況：有時候解決方案看起來奏效，但是結果并沒有表現出來；有時候業績確實得到了提高，但是卻不確定方案在其中起到了多少作用。面對這些問題，作為評估專家的HR要思考如下問題并收集相關信息：

·預期的效果是什么？是否實現了預期效果？比如，評估一個提高銷售人員銷售能力的解決方案，最好的辦法就是考察他的銷售能力是否有提升，是否達到了工作所必需的標準。

·員工的績效是否按預期發生了改變？如果沒有，是因為什么？在解決方案時即要確定一個目標的績效，評估之前需要了解要得到什么結果，以便于了解評價方案執行前后績效的變化情況，從而追蹤分析和調優方案。

·業務目標是否已經實現了？如果沒有，為什么？比如，銷售能力提升的解決方案，需要觀察銷售額的變化、訂單的情況等。如果結果未能達到預期，則需要先找到原因，再做修改。

·使用方對于達到的結果以及實現的過程是否滿意？主要是要了解使用方對于解決方案本身以及執行過程是否滿意，如通過了解關于人員績效改變程度、工作成果的體現大小、執行過程中的策略、目標員工受影響的大小等方面來回答。

對于評估而言，最關鍵的是找出評估的目的并確定評估的目標，在評估目的和目標選擇上尤為重要，一個錯誤的評估目標會帶來適得其反的作用，如人力資源部在評估招聘效果的時候，如果單單考慮發出offer的數量，就會導致招聘人員為了追求發出offer的數量而傾向于在薪酬上就高不就低或者降低對人選質量的把關。同時，評估的意識應該從始至終貫穿績效管理過程，并不只是在某個時點上才進行，初始要考慮目的以及如何衡量和評估效果，執行過程中要跟蹤衡量，以便及時調整。目的良好，執行無效，最終會沒有效果。

（4）員工

員工作為績效管理程序的一個重要角色其作用不可忽視。在績效管理程序中，員工不是被動的接受者，而是他們自己績效的主人，擁有并產生績效，他們不但接受經理的指令，更向經理反饋績效信息，與經理一起制定目標，與經理一起溝通績效問題，向經理尋求支持和幫助，在經理的指導下，不斷提高自我績效管理能力。管理改變的是員工的行為，績效評估這種手段只有改變員工的行為，才能產生功效。如果員工認為“改不改變公司也不能把我怎么樣”，那么績效管理對他們則無任何效能可談。績效管理流程不是經理對員工的單向行為，而是由經理和員工共同執行的。

企業推行績效管理的目的是通過績效管理結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善，只有企業高層管理者、人力資源經理、直線經理和員工等所有人做好自己在績效管理過程中的定位，各司其職，才能真正通過績效管理來實現企業對經營管理過程的控制，從而推動企業員工共同努力，實現企業的戰略目標。