第二章 如何設計合伙人的進入機制

導讀

李嘉誠曾說：“善于合作，才能壯大自己的實力。”^[1]做生意，辦公司僅靠個人的能力和資源是行不通的，必須學會與人合作：在合作中優勢互補，共同發展，才能形成強強聯合。學會與他人合作，積極地團結他人，不僅是個人成功的需要，更是團隊獲取更大利益的需要。那么如何與別人進行合作呢？本章就來為大家探討每個話題，本章共分為三節。第一節：選擇合伙人的標準；第二節：選擇合伙人的方法和途徑；第三節：合伙人之間應當如何建立良好的合伙關系。

第一節 選擇合伙人的標準

一、為什么說創始人早期最重要的工作之一就是尋找合伙人

創業開公司最重要的工作是什么？我曾問過很多打算創業的人這個問題，得到的回答要么是“找客戶”，要么是“做產品”，要么是“做營銷”，要么是“找資金，找投資人”，如此等等，卻很少有人回答“找人才”，回答“找合伙人”的就更是鳳毛麟角了。

不知道你發現了沒有，找客戶、做產品、做營銷，做好這些工作都離不開人才，那么為什么不直接找優秀的人才幫你做這些事情呢？讓優秀的人才腳踏實地跟著你干，讓他們成為你的合伙人，與你一起打江山，不亦樂乎？因此，創始人早期最重要的工作之一就是尋找合伙人。

附：案例 小米雷軍找合伙人

小米成立的第一年，雷軍把絕大多數時間都用來找人，確切地說是找合伙人，雷軍說過：“小米團隊是小米成功的核心原因。當初我決定組建超強的團隊，前半年花了至少80%的時間找人，幸運地找到了7個牛人合伙，全部有技術背景，平均年齡42歲，經驗極其豐富。3個本地人加5個海歸，來自金山、谷歌、微軟、摩托羅拉等，土洋結合，充滿創業熱情。”

對于雷軍說的這番話，有人會覺得是套話，但了解小米的人肯定不會這么認為，因為小米的這些合伙人是真刀真槍干出來的實干派。當初為了挖到這7個人，雷軍不惜一切代價。為什么要不惜一切代價呢？雷軍認為，如果一個合伙人不夠優秀，很可能不但不能有效地幫助團隊，反而會拖累團隊，影響整個團隊的工作效率。

在小米創辦之后的兩年時間里，小米團隊從最開始的14個人擴展到400人。整個團隊成員的平均年齡為33歲，幾乎所有主要的員工都來自谷歌、微軟、金山、摩托羅拉等國內外知名公司，平均擁有5—7年的工作經驗。

回憶起當時招募人才所遇到的困難，雷軍表示招募優秀的硬件工程師是最困難的。有一次，一位優秀的硬件工程師被邀請到小米公司面試，這個工程師有很深的資歷，能力非常出色，但他沒有創業的決心，對小米的前景也有些懷疑。雷軍率領小米公司上下，輪番上陣“面試”這位工程師，幾位合伙人也輪流與他交流，最后總算把那位工程師打動了。整個面試過程持續了整整12個小時，最后那位工程師說：“好吧，我已經體力不支了，還是答應你們算了。”

二、合伙人應當具備什么樣的條件

比爾·蓋茨曾經說過：“任何一個聰明的企業家都善于借助別人的力量，任何一個聰明的人也都善于借助別人的力量。不管是經商還是做人，都要學會有效借助別人的力量，那樣才可以大大縮短你走向成功的時間。”所以說，成大事者要懂得與人合作，與人合伙。合伙的第一步是找到對的合伙人。合伙說起來簡單，那么跟誰合伙呢？是不是隨便找個人，就能與他合伙創業？當然不是。合伙雖然重要，但如果選擇了錯誤的合伙人，比單打獨斗的結局還悲慘。因為與錯誤的合伙人在一起，彼此不能相互促進，反而相互阻礙。比如，性格不合、處事方式迥然不同、溝通不暢、彼此不夠坦誠、不能互相信任等，這些問題都會直接導致合伙人不歡而散。因此找對合伙人是合伙創業的第一步。

至于如何才能找到對的合伙人，或者說找合伙人的標準是什么，不同的人可能有不同的看法。有些人認為合伙人需要具備好的人品；有些人認為合伙人要有激情、有專業、要優勢互補；有些人認為合伙人要大度、要具有包容心等等。這些觀點都有一定道理，但以我們多年服務企業的經驗，我們認為以下幾個條件應當作為選擇合伙人的標準：

（一）既有創業能力，又有創業心態。創業是一項非常艱苦的事情，創業者必須具備一定的創業能力和創業心態。公司在初創時期，有可能“朝不保夕”，有可能面對資金周轉不靈的問題，甚至可能遭遇企業虧損，還要繼續往里投錢的情形。在這種情況下，沒有創業心態的合伙人就很容易抱怨，抱怨創業風險太大，還不如給別人打工穩定。他們想著自己還要養家糊口，而公司一時半會兒也沒有什么起色，就很容易萌生退伙的念頭。如果他們真的中途退出，那么你就需要重新找合伙人，這必然耽誤公司業務的開展。因此，在選擇合伙人時，一定要看對方有沒有創業心態。判斷一個人是否有創業心態，主要看兩點：一是看他是否有夢想、有承擔創業風險的勇氣；二是看他對所做的事情是否極度熱愛，是否有吃苦耐勞的精神。創業需要激情，創業者要對自己所做的事情極度熱愛、極度專注。眷戀每天朝九晚五上下班生活的人，很難具備創業的心態。

（二）愿意拿出至少3—5年的時間和精力全職工作。因為創業公司從無到有，從小到大是公司所有合伙人一起努力相當長的時間發展起來的，需要全體合伙人投入大量的時間和精力，辛勤工作，努力拼搏。如果一個人不能長時間地全職工作，則不具備做合伙人的條件。

（三）愿意拿低工資或者不拿工資。任何創業都是有風險的，作為合伙人，都應當具有風險意識，愿意承擔一定的風險。創業初期，企業往往需要投入，沒有產出，沒有盈利，沒有能力向創業者提供豐厚的勞動報酬。創業者應當愿意拿低工資或者不拿工資。如果一個人不論企業發展狀況如何，都要求企業正常發工資，不愿意承擔創業者應當承擔的風險的話，他就屬于公司的早期員工，而不是創業者。

（四）合伙人之間應當優勢互補，每個合伙人都能夠獨當一面，在創業過程中具有不可替代的地位。著名情感專家涂磊說過：“兩個相似的人只適合在一起玩耍，兩個互補的人才能一起變老。”其實，這個道理不僅適用于愛情與婚姻，也適用于合伙創業。找合伙人，最重要的是各有專長、優勢互補。只有合伙人各自專注于自己擅長的領域，相互配合，才能使企業走向成功。關于互補，要注意三點：一是要互補到欣賞彼此的優勢，二是要互補到能夠理解對方看問題的視角，三是不僅要能力上互補，在性格上也要互補。

除了上述四個條件外，在選擇合伙人時還要注意以下兩點：一是要認真考察其人品。人品好是成為貼心合伙人的先決條件，與人品不好的人成為合伙人，無異于為自己埋下了定時炸彈。二是合伙人要有分歧底線。從某種意義上說，“分歧”是創業團隊的靈魂。有分歧只是說明大家的看法不同，或看問題的角度不同，著眼點不同。既然看法不同，就要深入交流，這樣才能更好地理解彼此的想法。通過交流，彼此可以更全面地認識所討論的問題，彌補個人認識的片面和不足。但分歧并不是無休止、無底線地爭吵和對抗。不管怎么爭吵，也不會提出離開或散伙，大家一定要把這件事做下去；即使意見再不一致，也不會有人按照自己的想法擅自行動；最后實在不能達成一致，就讓老大拍板。

以上只是選擇合伙人的一般標準，或者說最低標準，現實生活中，許多企業都會有自己個性化的選擇合伙人的標準和方法。

附：案例 阿里選擇合伙人的資格條件

根據2014年5月阿里向美國證監會遞交的招股書，當時阿里合伙人共計28名；而后阿里于2014年6月更新了招股書，阿里合伙人減至27名，其中22人來自管理團隊，4人來自阿里小微金融服務集團（其中兩人兼任阿里和阿里小微金融服務集團的管理職務），1人來自菜鳥網絡科技有限公司；2014年9月，阿里合伙人再次調整，新增3名合伙人，總人數增至30人。阿里合伙人制度并未固定人數，名額將隨著成員變動而改變且無上限，除馬云和蔡崇信為永久合伙人外，其余合伙人的地位與其任職有關，一旦離職則退出合伙人關系。

阿里選擇合伙人的資格條件為：1.合伙人必須在阿里服務滿五年；2.合伙人必須持有公司股份，且有限售要求；3.由在任合伙人向合伙人委員會提名推薦，并由合伙人委員會審核同意其參加選舉；4.在一人一票的基礎上，超過75%的合伙人投票同意其加入，合伙人的選舉和罷免無須經過股東大會審議或通過。此外，成為合伙人還要符合兩個彈性標準：對公司發展有積極貢獻及高度認同公司文化，愿意為公司使命、愿景和價值觀竭盡全力。

三、不適宜做企業合伙人的四類人

根據上述合伙人的構成要件，下列四類人不適宜做企業合伙人：

（一）資源承諾者。很多創業者在創業早期，可能需要借助很多資源起步，這個時候最容易給早期的資源承諾者許諾過多股權，把資源承諾者變成企業合伙人。但資源入股經常面臨的問題是：（1）資源的實際價值不好評估；（2）資源的實際到位有很大變數；（3）很多資源是短期階段性發揮作用；（4）對于價值低的資源，沒必要花大量股權去交換；價值高的資源，資源方也不愿意輕易導入。因此，對于資源承諾者，可優先考慮項目合作，利益分成的合作方式，而不是長期股權綁定。即便是股權合作，正確的做法也應是先與資源方建立鏈接關系，事先約定股權兌現的前提條件，待條件成就時，再向資源方交付相應的股權。

（二）兼職人員。很多企業熱衷于聘請一些所謂的專家、名人為企業做顧問或名義顧問，撐門面，或找一些技術精英，讓他們加入公司成為股東，兼職為企業工作。這些顧問、名義顧問和兼職人員既沒有多少時間投入，也不用承擔創業風險。股權收益與他們對創業項目的參與度、貢獻度嚴重不匹配。這經常導致全職合伙人心理失衡。因此，對于不全職參與創業的顧問和兼職人員，最好按照公司外部顧問標準發放少量股權（股權來源于期權池），而不是按照合伙人的標準配備大量股權。一個人不全職投入公司的工作就不能算是合伙人。任何邊干著其他的全職工作，邊幫公司干活的人只能拿工資或者打工資“欠條”，而不是占有公司股權。如果這個“合伙人”一直干著某份全職工作直到公司拿到風投，才來公司全職工作的話，他比公司招收的第一批員工好不了多少，因為他和其他的員工一樣，沒有冒合伙人創業所應承受的風險。

（三）天使投資人。創業投資的邏輯是：投資人投大錢，占小股，用真金白銀買股權；創業合伙人投小錢，占大股，通過長期全職服務公司賺取股權。簡言之，投資人只出錢，不出力。創始人既出錢（少量錢），又出力。因此，天使投資人不應按照合伙人標準低價獲取公司股權，購買公司股權的價格應當比合伙人分配股權的價格高。但現實生活中，投資人按照合伙人分配股權的價格購買公司股權的現象經常出現，特別是開始組建團隊創業時，創始團隊和投資人往往根據現金出資比例分配股權，投資人不全職參與創業或只投入部分資金，卻占有公司過多股權，成為公司里的大股東；而集中全力創業的合伙人卻因為沒有資金投入或者投入的資金很少，而成了小股東，甚至變成了為資本打工的勞動者。最終會導致合伙人喪失創業的積極性，影響企業的整體發展。因此，天使投資人不是合伙人。

附：案例 只按出資金額分配股權的不合理性

西安有個客戶，因資金不足，引進了一個投資人，投資比例是：創始人出資了30萬元人民幣，投資人投資了70萬元人民幣。按出資額分配股權，創始人占有30%的股權，投資人占有70%的股權。投資人只出錢不出力，創始人既出錢又出力，這樣的股權分配比例是不科學的。不能按照合伙人的股權分配方法給投資人分配股權。投資人不是合伙人。

（四）早期員工。早期員工既沒有創業能力，沒有創業心態，又不愿意冒創業風險，不具備做合伙人的條件。因此早期員工不是合伙人。

第二節 選擇合伙人的方法和途徑

一、按功能需要選擇合伙人

選擇合伙人，最能考驗創始人對創業方向的思考深度。創始人首先要考慮公司未來的商業模式和核心業務節點，然后再考慮支撐商業模式的合伙人團隊組成。只有按照企業發展的功能需要選擇的合伙人團隊才是最符合企業實際需要的合伙人團隊。例如，如果一個創始人團隊由兩個合伙人組成的話，那么最好是一個合伙人主內（產品研發），另一個合伙人主外（市場和銷售）；如果是多個合伙人，則可按幾個職能來尋找，如產品、研發、運營、市場等。

二、從熟人中尋找合伙人

創業者的人脈圈子，往往決定了其事業的高度。血緣、地緣、業緣，同鄉、校友、同僚、戰友等，都是形成人際交往圈子的重要因素。之前有創始人學著《中國合伙人》的口吻說，千萬別和最好的朋友合伙開公司，這句話正確嗎？在你創業初期，基本上還處于三無狀態的情況下，除了你的同學、同事、親屬、同鄉，其他素不相識的人愿意和你一起創業嗎？好朋友不能合伙創業，難道陌生人就能合伙創業？新東方三駕馬車、騰訊五虎、阿里十八羅漢……哪家不是好友合伙創業？因此，從熟人中尋找合伙人，特別是從校友中尋找合伙人不失為一條好的途徑。因為，在各種人脈圈子中，校友圈子又顯得比較特別。有人說，世界上能夠產生最好的朋友的地方是學校和戰場。這種說法是有一定道理的。事實上，很多一起創業的合伙人都是大學同學。

三、通過熟人推薦找合伙人

如果在自己熟悉的人脈圈中找不到合適的合伙人，通過熟人推薦找合伙人也是個不錯的途徑。因為有熟人牽線搭橋，彼此之間具有一定的信任基礎，省卻了不少溝通和建立信任關系的成本。例如，雷軍的合伙人大多都是通過熟人介紹過來的。

附：案例 小米選擇合伙人的經驗

很多人都知道，小米有個土鱉與海龜混搭的豪華合伙人團隊。很多創業朋友們問，小米合伙人的股權是如何分配設計的？

關于這個問題，首先，小米目前商業上的成就，是多方面的原因，合伙人股權架構肯定只是其中一個方面；其次，每個企業都有不可復制性，但做事情背后的理念與思路是有共通性的，可以借鑒。我們不討論客戶項目的具體細節，但可根據媒體公開披露的信息，總結分析一下小米做合伙人拼圖游戲的理念與特點。

小米合伙人團隊的特點是：他們都是創始人自己找來的合伙人，或經過磨合的合伙人推薦過來的合伙人，合伙人之間都經歷過磨合期；他們都是圍繞小米的三項核心業務“軟件、硬件與互聯網服務”分布的。我們通過分析小米的8位合伙人的背景發現，這些合伙人和小米的商業模式是高度匹配的。雷軍是董事長兼CEO，林斌是總裁，黎萬強負責小米的營銷，周廣平負責小米的硬件，劉德負責小米手機的工業設計和供應鏈，黃江吉負責米聊產品，洪峰負責MIUI，王川負責小米盒子。這8位合伙人不僅經營理念一致，而且都有管理過幾百人團隊的經驗，更重要的是他們都能一竿子插到底地執行任務。

小米的豪華合伙人團隊無法復制。但是，小米尋找合伙人的經驗值得借鑒：股權分配背后對應的是如何搭班子。先得找到對的合伙人，然后才是股權配置。創業者得去思考，公司業務發展的核心節點在哪兒？這些業務節點是否都有人負責？這些人是否都有利益？

四、校友是比較理想的合伙人

校友是比較理想的合伙人，很多優秀的企業都是由校友一起合伙發展起來的。下列事例就是很好的證明。

（一）騰訊五虎。騰訊的5位創始人在創業前最主要的關系是同學關系和同事關系。其中馬化騰、張志東、許晨曄和陳一丹是從中學到大學的校友，前三位在深圳大學里甚至是一個系的，而曾李青則是馬化騰姐姐的同事，也是許晨曄的同事。馬化騰認為，這樣的關系會使合伙人心態上好很多，可以相互吵架不記仇，相反在外面萍水相逢的人，一旦遇到爭執，則很容易出問題。

（二）新東方三駕馬車。新東方昔日“三駕馬車”中，俞敏洪和王強于1980年一同考進北京大學西語系學習英語專業，兩人風格完全不同，王強多才多藝，后來成為新組建的北大藝術團團長，是絕對的“風云人物”；而俞敏洪出身農村，對城市生活充滿陌生感。因為都喜歡讀書，兩人交往密切。1983年，徐小平來到北京大學團委擔任藝術團的指導老師，三人隨后產生交集。

（三）攜程四君子。攜程創業四君子中，除CEO梁建章是復旦畢業的外，沈南鵬、范敏、季琦均是上海交大的校友。早在1982年的一次中學生計算機競賽上，沈南鵬和梁建章兩個數學“神童”同時獲獎，從此二人產生交集。1999年春節后的一天，梁建章與季琦、沈南鵬等上海交通大學校友聚會，幾個年輕人就互聯網話題熱烈地討論了一夜。最后的結論是：一起做一個向大眾提供旅游服務的電子商務網站。

（四）復旦五虎。有人將“復星”二字拆解成“復旦+牛”，“牛”的背后就是由郭廣昌、梁信軍、汪群斌、范偉、談劍等復旦校友組成的“復旦五虎”。1992年“復星”創始資本僅3.8萬元人民幣，到了2012年，凈資產已超過516億元人民幣。總結他們團隊有這幾個特點：第一，相互信任。第二，志同道合，能力互補。第三，各盡其才，個人優勢得到了最大的發揮。

（五）“酒幫”江湖。“大學時，鄧裕強常于熄燈時間23點準時出動，帶一幫朋友，去草坪上喝啤酒，胡言亂語，嬉笑怒罵，自呼酒幫”3G門戶前總裁張向東在他的博客里寫道，這也是3G門戶公司名字“久邦（酒幫）數碼”的來歷。十六年前，鄧裕強、張向東、常映明三人從北大信息管理專業畢業后各奔前程，四年后，三人聚首創立3G門戶，經過九年磨礪，企業在美國上市。

（六）貝貝網。2011年，在阿里前途一片光明的張良倫決定創業。那個時候，他的師弟柯尊堯即將研究生畢業，看到張良倫一條“求才”微博后，立刻拿起電話，他當時心中的念頭只有一個：“跟著張良倫創業，靠譜。”兩人在華中科技大學跟著同一個導師，在同一個項目組之下學習兩年。2015年1月，兩人創立的貝貝網完成了1億美元C輪“天價”融資。

（七）餓了么。2008年的一個夜晚，正在上海交大讀研一的張旭豪和室友一邊打游戲一邊聊天，突然感到餓了，打電話到餐館叫外賣，要么電話打不通，要么打通了人家不送。創業就這樣從不起眼的送外賣服務開始了。張旭豪和同學康嘉、汪淵、曹文學一起，將上海交通大學附近的餐館信息搜羅齊備，在交大校園內做起了送外賣的生意。2015年1月，餓了么完成E輪3.5億美元融資。

第三節 合伙人之間應當如何建立良好的合伙關系

合伙人之間應當如何建立良好的合伙關系，很難有一個統一的或者權威的觀點，但我們認為要建立良好的合伙關系，至少應做到以下三點：

一、合伙人之間要善于談利益，提前把股權分配好

在一次股權設計咨詢會上，我的一位擔任某網絡游戲開發團隊項目負責人的好朋友在和我聊天時說，股權分配對于他們這種產品型團隊來說好像沒有商業型團隊那么重要，他們注重的是如何將游戲開發得更符合用戶體驗。產品好，用戶愛玩，渠道自然就會來找你，而股權分配對現在的他們來說還不是時候，因為他們不知道這個產品可以走多遠。這種說法對嗎？

人與人之間長期共事，既要有軟的交情，又要有硬的利益。做股東不是新媳婦上轎，不能太過于講面子。投資公司是為了盈利，不在乎錢的股東不是好的合作伙伴。合伙創業既是一種“共創、共擔、共享”的創業精神，也是長期利益的深度捆綁。因此合伙人之間，開始合作的時候，利益問題要大膽談，公開談，談清楚，談明白。股權結構背后反映的是創業企業生存、發展可以對接的各種資源，諸如團隊、技術、資本、渠道等。因此，在合伙人團隊成立之初就要擬定一個公司管理結構，一切按照公司化管理運營，等到注冊成立公司時，按照當初規定好的管理層結構進行股權分配，并且白紙黑字寫清楚。否則的話，一旦企業做大，再進行股權分配就會非常困難，每個人應當分多少，很難達成一致意見。合伙人之間就會因為股權分配問題產生糾紛。

二、合伙人之間要“先戀愛、后結婚”

360公司董事長周鴻祎曾經說過，跟好的合伙人一起工作，就像跟自己老婆在一起一樣，可能還會更默契。合伙人必須在問題發生時懂得問自己能做什么，而不是互相推諉；必須充分信任和尊重彼此，有承擔風險的能力。甚至你的合伙人會比你老婆更懂你，不用太多交流，一個動作，一個眼神，盡在其中。因此，合伙人之間需要“先戀愛，后結婚”，要經過充分的相互磨合。否則會造成“請神容易，送神難”的惡果。

附：案例 請“神”容易送“神”難

賈金平在一次出差的火車上，結識了王俊如，二人聊得很投機，可謂志同道合，英雄所見略同，于是二人一拍即合，決定共同投資設立一個經營教育培訓的公司，賈金平出資510萬元人民幣，占有公司51%的股份，王俊如出資490萬元人民幣，占有公司49%的股份。賈金平擔任公司董事長和法定代表人，王俊如擔任公司總經理。剛開始的時候，二人對問題的一些看法和觀點還比較一致，但隨著公司的發展，二人逐漸出現了分歧。很多觀點都相左，二人經常吵架，有時甚至為了一點小事吵得不可開交。賈金平感覺到王俊如思想落后、心胸狹窄，并不是自己要找的合伙人，但二人卻不容易分開。因為王俊如提出了比較苛刻的條件，如果要讓他離開公司，賈金平必須以王俊如投資款三倍的價格購買王俊如的全部股份。賈金平很難接受這樣的條件。因此，盡管二人不適合在一起創業，也只能這樣磕磕碰碰地湊合著。

三、合伙人之間要事先簽訂好《合伙協議》

我們絕大多數中國人做事都喜歡遵循“情、理、法”的思維習慣，先講感情、再談是不是合理，把法律放在最后。很多創業團隊都沒有簽訂《合伙協議》的習慣，認為只有埋頭苦干，把事情做成才是最重要的。一般而言，能夠一起創業的人，基本上都是好同學、老朋友、好哥們兒，認為相互之間好商量，沒有談不成的事情。但恰恰是基于這種錯誤的理念，導致很多糾紛的發生。人的心理都是趨利避害的，在看不到利益的時候，覺得什么都無所謂，當利益出現的時候，則一切都變得有所謂。

《合伙協議》，往高了說是創業團隊的憲法，是合伙人之間的游戲規則。其價值不僅僅是對合伙人之間彼此權利義務的保護和規范，更是對創業項目的保護。因此，創業團隊應當遵循“法、理、情”的思維習慣來做事，先講法律，在法律的框架內再講理和情，一定要充分重視《合伙協議》的簽署。

附：案例1 創始人未簽訂《合伙協議》，被從自己一手創辦的企業踢出局

熊超，西安某大學的一名畢業生，學軟件開發的。畢業兩年后就萌生了做一個“點點易招車”打車軟件的想法，由于其他人的誤導，喪失了三個月的先機，創業失敗。2014年3、4月，一個旅行社負責人找到熊超希望能合作做在線旅游方面的項目。借此，熊超團隊正式開始了第二次創業。

按照先前的口頭約定，在熊超與旅行社新成立的公司中，熊超占有70%的股份，旅行社占有30%的股份。2014年8月，產品進入測試階段，熊超回安康老家不過一周的時間，公司就發生變動，所有人員工資翻倍，管理人員換了人，合作伙伴也換了人。

當熊超回到公司，就公司變動情況質問合作伙伴時，對方說，他們之間沒有簽署任何文件，甚至公司都因為各種借口遲遲沒有成立。熊超無奈被迫離開，第二次創業失敗。

被迫從自己一手創立的項目中離開，對于熊超來說，事業一下子跌到谷底。在面對記者采訪時，熊超總結當年的失敗原因，聲音哽咽：“在這個過程中，我犯了一個很大的錯誤，就是因為年紀輕、經驗不足，沒重視法務和協議的簽署。”

附：案例2 未簽《合伙協議》導致血案

孫立偉（化名），湖北人，他與汪力（化名）從小學就在一個學校讀書，到了初中又成為同班同學，黨校還是同學。兩人的關系算是鐵哥們兒，經常在一起玩耍，畢業以后兩人從事的又都是金融行業，可謂是“青梅竹馬”。

就二人的相互幫助來說，汪力照顧孫立偉更多一些，因為孫立偉家境不好，畢業后汪力就多次幫助孫立偉聯系工作，帶他進了保險行業，慢慢地也做到了老總的級別。

孫立偉起初也很感激汪力的幫助，逢年過節也會登門拜訪，兩家人相處得十分融洽。汪力結婚時，孫立偉還當起了伴郎，人前人后地幫忙招呼，也算是盡心盡力啦。

2007年中旬，汪力的業務開始在貴陽拓展，并投資了數十萬元成立了一家金融類公司。考慮到孫立偉前期發展不好，遂邀約其一起來貴陽發展，并讓其擔任公司的法人代表，兩兄弟一起創業。而就是這個決定，最終讓汪力命喪黃泉，并遭受被碎尸的悲慘結局。

庭審中，孫立偉說他與汪力最大的矛盾就是公司的股權問題。他在湖北其實發展很好，每月5000多元的工資。汪力多次找到他，邀請他到貴陽發展，并承諾一年下來賺個上百萬元不成問題。為此他拿出自己所有的積蓄，還找親戚借了5萬元，共計13萬元進行投資，雙方口頭約定盈利后四六分成，孫立偉投資少占四成，汪力投資了50多萬元占六成。

孫立偉說，公司經過一個月的籌備，隨后的一個月就開始盈利，半年多就賺了100多萬元，按事先說好的，算上自己的投資，自己應該分得20多萬元。可自從來到貴陽后，自己就得了1萬元，其他的都被汪力揣進了腰包。“我先后5次找他協商分成的事情，都被他以各種借口推托。”兩人的矛盾因此越來越大。

孫立偉說：“當時我就是相信他，才沒有簽訂任何書面協議，不想他竟然過河拆橋。”

不論孫立偉關于公司盈利、汪力把錢幾乎全部裝進了自己腰包的說法是否屬實，假定屬實的話，我們再推想汪力為什么不履行承諾，可能正是因為沒有書面協議。如果白紙黑字寫得清清楚楚的話，汪力也許就不會這么做了。

辦公司不同于江湖聚義。股權合作的內容復雜，遠非一般交易可比；而且股權關系時間久遠，幾年、幾十年，甚至涉及幾代人。所以合伙人之間一定要簽署相關法律文件。

這里我們先強調簽訂法律文件的重要性，希望大家都要有這個意識。至于怎么起草、修訂《合伙協議》等相關法律文件，我們后面再詳細討論。

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[1] 姜博仁：《新合伙制》，人民郵電出版社2016年版，第45頁。