第二篇 代際傳承制度分析和文化因子

第3章 代際傳承的路徑設計

隨著我國市場化程度的提高、法制建設的完善、企業運作環境的公平和有效、“企二代”的綜合經營能力的提高，無論從產權制度還是社會支持等角度來看，“企二代”已經具備成功接棒的基礎。創業家族要在對行業環境、企業發展戰略和家族現狀進行綜合分析的基礎上，著手代際傳承的路徑設計，確定傳承時機、繼任候選人的范圍，明確所有者、管理者和其他家族成員在傳承過程中所扮演的角色，并在企業和家族內部就相應決策內容和傳承意愿進行充分的溝通和交流。借鑒家族企業成功代際傳承的模式，明晰代際傳承的階段并具體化為行動的路徑，從而塑造一個能夠適合企業發展的新的管理模式和管理團隊。

一 家族企業傳承路徑研究富有現實意義

家族企業傳承問題是家族企業發展中最敏感又最易發生障礙之所在。家族企業的傳承問題，涉及企業的所有權分配、兄弟姐妹接班、家族企業的財產保護、家族企業的財產規劃、家族企業成員的沖突解決、家族企業從業人員的職業發展、家族企業的股東以及家族企業的所有權轉移等各個方面問題?？梢赃@樣說，家族企業的傳承問題，直接關系到家族企業的生命延續。

西方權力繼任研究分為兩種類型：一是關于家族企業代際傳承的過程研究。Handler（1989）將繼承過程概括為三個階段，即個人發展、企業發展和領導權繼承。Giersck等（1999）提出家族企業的經典模型——三極發展模式，把家族企業劃分為四個階段，即年輕的企業家庭、進入企業、一起工作和傳遞領導權。Matthews—Mooer—Fialko（1999）提出認知歸類路徑分析模型，分析了父輩領導人與子輩接班人的各種不同心理認知對于接班過程的具體影響。二是家族企業成功代際傳承的影響因素研究，主要是圍繞父與子之間的相互關系和影響展開。Dunn（1999）提出焦慮分析模型，在“鮑恩家族系統學說”的基礎上，構建了基于個人、家族與企業需要的接班研究模型；Brun（2002）等人提出接力賽跑模型，總結歸納出影響成功實現交接班的四個因素，即次序、時機、技巧和溝通；Sharma（2003）以118位家族企業在任領導人為研究對象，發現可信賴的繼承人的接班傾向才是家族企業制訂和實施傳承計劃的主要驅動力，而現任領導人的內部傳承意愿對傳承計劃的諸要素實施程度沒有直接的影響。

在國內，往往集中在借鑒國外理論性研究或者個案訪談分析。范升紅（2004）運用M—M—F模型解釋四種認知歸類路徑在國內家族企業中的反映；李強（2006）指出我國家族企業的傳承模式：“輔助登基”模式、“撒手不管”模式、“垂簾聽政”模式。韓朝華等（2005）根據對17家私營企業主訪談指出家族企業主在接班人的選擇上首選對象是其子女或親屬，但他們對接班人的能力也有較高要求。因而，選拔接班人不太可能是一種只講感情不問能力的非理性過程。

因為家族企業的所有權、經營權家族化的特征，決定了家族企業比其他類型的企業對領導層具有更多的依賴性。企業經營中所謂的“一招不慎、滿盤皆輸”的例子，對家族企業而言，最有可能就是發生在企業接班人的選擇這一環節上。當前，也有不少企業主已高瞻遠矚地把傳承人的培養提上了家族企業的議事日程，有計劃、有步驟地實現權力的平穩過渡。但多數家族企業正面臨接班人的問題，解決代際傳承中的路徑問題越來越成為家族企業代際傳承中的一個核心問題。

二 家族企業“企二代”成功接班的基礎

賀小剛（2012）認為，民企二代已具備成功接棒的基礎。隨著我國法制建設的完善，企業運作環境越來越趨于公平和有效，家庭結構核心化使家族沖突可以在父輩的干預下低成本地化解掉，民企二代的綜合經營能力可能比其父輩更強。

無論是從產權制度還是社會支持等角度來看，民企二代已經具備成功接棒的基礎，并且他們相對于其父輩及同時代的其他管理者處于更優的位置。

（1）就產權制度而言，民企二代已經不像父輩那樣要擔心自己財產的安全性問題。在我國改革開放初期的創業階段，由于當時私有產權還沒有得到法律意義上的保護，民營企業家的創業過程處在一個高度不確定的環境下，其艱難可想而知。產權的不清晰在很大程度上降低了父輩創業者的專有性投資，降低了生產效率。2004年我國憲法修正案明確規定了公民合法的私有財產不受侵犯、國家依照法律規定保護公民的私有財產權和繼承權。有恒產則有恒心，如今產權歸屬的問題已經很明確了，這就為民企二代成功接棒奠定了很好的制度基礎。并且，隨著我國法制建設的完善，民營企業的運作環境將會越來越趨于公平、有效。

（2）家族支持為我國民企二代成功接棒奠定了情感基礎。傳統的文化制度強調多子多福、兒孫滿堂。在制度環境高度不確定性的情況下，這種依賴龐大宗族所建立起來的生產性組織有助于降低各種政治風險、經營風險，但其弊端也是顯而易見的。其中之一就是家族沖突與矛盾是制約企業成長的主要原因之一；接班過程中的明爭暗斗進一步削弱了整個家族的優勢，對企業組織所產生的傷害是巨大的甚至是摧毀性的。許多的創業家族企業就是在這個時候倒下的。而現在我國的創業家族企業并不存在這個問題，因為我國的家庭結構越來越趨于核心家庭化，企業主的后代多為獨生子女，即使有幾個小孩也不會出現兒孫滿堂的現象，接棒過程簡化了很多，家族成員之間的沖突問題根本不存在或者可以相對容易地在父輩的干預下低成本地化解掉。

（3）接棒的戰略規劃與理性提高了成功接棒的可能性。家族控制的理念使得創業者早期就做好了接棒的計劃，創業企業家并不像我們想象的那樣沒有遠見，實際上，他們絕大多數早已開始培養自己的后代，比如安排其子女進入更好的學校學習，甚至到國外求學；為其提供很好的實踐學習的機會，甚至他們的子女在十幾歲就可以進入企業鍛煉。為了磨礪意志，他們的子女常常被要求從基層開始做起。比如有一項調查表明，83%的浙商表示子女應該從基層做起，之后才會安排到高層參與管理活動。這種理性的接棒培育模式是有效率的，因為這樣不僅可以確保民企二代對整個企業有更深的了解并逐步地與企業建立情感，也有助于其明白創業之艱辛，進而強化其家族財富增值的信念。

（4）學習榜樣為民企二代接棒奠定了很好的社會基礎。我國不少民營企業已經成功地完成了接棒任務，如方太集團、碧桂園控股、紅豆集團等。這些成功的案例具有很好的示范效應，不僅可以成為精神上的支柱，而且其經驗也具有很好的參考價值，比如方太公司的“帶三年、幫三年、看三年”的九年交班模式已經很成功了，已經成了成功的經驗模式。另外，我國有關民企接棒知識的傳播途徑越來越多，這也為成功接棒奠定了基礎。比如在一些民營企業發達地區，政府部門將民企二代培訓納入整個中小企業培訓項目中。成功接棒模式與經驗的傳播為提升民企二代的素質與能力起到了不可或缺的作用。

要強調的是，民企二代接棒并不就意味著一定是子承父業，而是意味著要善于利用父輩的財產等資源做到財盡其用，將財產投資到最有可能創造價值的領域?，F在的民營企業不僅僅要參與國內的競爭，還要參與國際競爭。在這種背景下，我們甚至可以大膽地認為，民企二代不僅可以完成接棒任務，而且其綜合經營能力還可能比其父輩及同時代的企業管理者更為強大。^[1]

三 家族企業代際傳承的路徑和階段

（一）家族企業代際傳承的路徑

目前國內家族企業的傳承主要有三種路徑：家族代際的傳承繼任；創新變革的跨代再創業；聘職業經理人管理的股權轉讓。

鄧欣碉、鄭裕況、顧寶炎（2011）選取了浙江溫州某微晶玻璃有限公司、中國凱泰集團有限公司、永嘉縣閥門廠、北京市銀地超市有限公司和遼寧鞍山鉬礦公司、溫州美裝飾板有限公司等14家家族企業和12位家族企業的創始人，通過對12位家族企業主的訪談，對家族企業接班人選擇的模式進行歸類。選擇家族內部成員接班模式的占91.7%，其中以“子承父業”的接班模式占41.7%、“女承父業”的接班模式占8.3%；非“子承父業”（非子女）的接班模式占41.7%，不受傳統“子承父業”接班模式的影響，只要對企業發展有利，聘請職業經理人接班或家族內成員接班，但家族必須控制相對優勢的企業股份的模式占8.3%。^[2]

1.家族代際的傳承繼任

家族代際的傳承繼任可分為“子承父業”的接班模式和家族內部人的接班模式。

（1）“子承父業”的接班模式。

“子承父業”的接班模式里有兩種情況：一是父子共事式；二是父親顧問式。

第一是父子共事式：是指父親作為企業主較為年輕，身體狀況良好，還有精力把握企業大局。兒子只在公司擔任主要職務，但還需要父親培養?！斑@是我目前的看法。我傾向我的二兒子，他從小把自己的職業定為企業家，確實我也能給他一個不錯的起步，而大兒子志向在于從政。說來慚愧，我的企業是永嘉乃至全國第一批生產閥門的企業，理應成為全國著名商標，但目前還沒有達到，這就是為什么我之前說家族內部人員接班只是我目前看法的原因之一。我一直在思考，能否讓家族外人員加入我的企業高層來使企業發生一些變化，但這確實是一個比較復雜的問題，我想留給我的兒子去辦。報喜鳥由原來3個股東拓展為6個股東進而成為上市公司，主要是由后來的三個家族外的股東一手操作，這為很多大型家族企業在接班人問題和發展問題提供了很好的樣板。希望我二兒子接班，第一個原因是我的二兒子他自己有著強烈的經商意愿，在高中期間我就讓他在我的企業里干一些雜活了；第二個原因是我自己的身體狀況不是很好，管理整個廠讓我很吃力。我的二兒子今年28歲，高中畢業，從小就對我的公司很熟悉。我主要是搞技術的，在他成家時，我把企業的大部分權利交給他了，包括營銷、人事、政企關系網以及外貿都由他負責。我自己還是主要負責產品的設計和生產以及售后。在我二兒子小的時候我就一直在刻意地培養他來接我的班，如今他做得和我本人以前親自去做得差不多了，將來我希望他能自己意識到去多學習些企業知識，如果可能，去上一下EMBA這些課程。我們這個行業，效益如何主要看品牌知名度和客戶質量。我這一代，如果能畫一幅好圖紙和一手熟練的手工活就一定能賺錢?，F在不同，產品差異化和質量差異化越來越小，資本操作和市場營銷等作用越來越大，我希望我兒子將來能重點做好這兩方面的工作。”

第二是父親顧問式：是指父親作為企業主年齡較大，身體狀況也不太好，讓兒子把握企業大局，父親只是幕后的參謀?！捌髽I發展緩慢的時候，感覺年紀大了，很多事情跟不上時代了，需要有學問的年輕人來辦事。我的兒子29歲，管理學本科，已在生產部、銷售部、人力資源部鍛煉，培養實踐能力和交際能力。如果在接班過程中有沖突，可通過辯論，誰掌握真理就聽誰的?！薄靶值芸梢园茨芰Ψ止?。我把總部遷到上海，一個原因是我大兒子已經成家也該立業了，另一個原因是我的企業下面有很多子公司，需要得力而放心的助手。關乎企業生殺大權的只能交給家族的人。家族外部人員最好只是來輔佐家族內的。我讓兩個兒子同時接班。按能力和特長的不同分別安排崗位。我大兒子從懂事起就跟我一起跑業務，可以說對生意是比較了解的，將來準備把企業生產銷售等環節交給他。我的二兒子現在在美國私立大學讀金融研究生，他學成回來我就把企業的金融方面的事務交給他管理。兩個兒子的分工會不同，但目的是一樣的。我的大兒子高中學歷，對我生意是很了解的，我在甌北的子公司絕大多數事情都由他打理，職務是廠長。我特意送我的二兒子出國留學，為了讓他們以后分工不同。他馬上就要研究生畢業了，等他回國，我的閥門事務的金融事務和我的房產開發公司準備交給他打理。不過目前還是由我說了算。等我把大部分事務和權力交給他們以后，我希望他們兩兄弟和我這個老人一起協商來解決爭端。對于大兒子，管理能力對于他來說是最重要的。企業要想做大，首先要提高管理水平，現在我的企業正處于高速上升階段，科學的管理模式對我的企業意義重大。對于二兒子，我要求他一定要做好他在金融方面應該做的。進入WTO后，企業高速發展的另一個捷徑是借助金融市場的強大力量。這也是我送他出國留學的原因。如果他能把美國的企業管理模式和金融模式帶進我的企業，那么我就很滿足了。”

（2）家族內部人的接班。

第一，喉舌部門要由家族人員控制。“我當然選擇家族內部的人接班，但他或她必須有能力接班，無論選擇家族的第二代的誰，他或她愿意回到我們這個家族企業工作，并且有能力接好班。不選擇家族外部的人接班原因是我這個家族企業有核心技術和核心競爭力，不能讓家族以外的人員掌握，如果讓家族外部的人掌握太不可靠了。”“喉舌部門由家族人員控制，比如核心技術方面，而對待其他崗位的人，則可以‘八分人才，九分使用，十分待遇’?！薄斑x家族企業接班人主要看能力，要有能力接班，要掌握我這個家族企業的核心技術。其他的都可以聘請家族以外的人，給他們指標。干得好，把利潤的一部分給他們作為獎金。如果一年給他們四十萬或五十萬（元），我相信他們會好好干。”

第二，核心技術要由家族接班人掌握。“當我兒子大學快畢業時我就考慮過接班問題。首先是看他自己意愿，如果想自己創業我可以給他提供初始資金，想回到我公司里我當然也是非常樂意的。我傾向是家族內部人員，希望是我兒子或者侄子來接班。我公司尚處于初級發展階段，核心技術和客戶資源是我們最重要的籌碼，如果被外人掌握，那就等于培養了一個強大的競爭對手。但企業做大也是需要不斷加入新鮮血液來彌補企業本身的不足?？倸w一把手只能由我家族人員擔任，權利可以適當下放。我有一兒一女，由誰接班要看他們自己的能力，有德者居之。我的兒女都已經大學畢業，也都在外面企業工作過。現在他們都回到了我公司并在基層工作。如果我女兒強于兒子，我公司的更重要的職位將由女兒擔任，但股份還是由兒子占多。接班人將會在我的兒女和我哥哥的兩個兒子中產生。他們都是大學畢業生，3個本科生和一個?？粕?。我沒有在他們一畢業時就讓他們來我公司工作，而是建議他們自己去創業或者打工。兒子在廣告公司工作了2年，女兒在一年半的時間里換了4份工作。我的兩個侄子同樣在外面企業工作過一段時間?，F在我的兒女在我公司基層做，我的一個侄子也在我公司，另一個則自己創業了。我從他們一畢業就期望他們能在社會上摸爬滾打，磨礪他們的意志和鍛煉他們的能力。他們可以自己創業也可以選擇回我公司，但是回到公司如果能力不夠那就只能在基層做。我已是五十多歲的人了，有很多時候覺得已跟不上時代的變化了。對兒女的培養我已經做到最多了，接下來是看他們自己把握了。在我認為他們還沒有足夠的能力去帶領企業走向正軌時，還會是由我說了算。當我正式退居二線時，我不會過多地去干涉，除非他們犯了很明顯的錯誤。我是一個比較虔誠的基督教教徒。接班人最應該具備的就是‘德’。古語說，小富靠智，大富靠德。我認為德是每一個企業家所必須具備的。生意場上有三種人：生意人，商人和企業家。生意人是唯利是圖的，商人是有所為有所不為，企業家則是德才兼備。第二重要的是企業核心技術和營銷。其他方面則可以聘請家族以外人員來彌補。”

2.創新變革的跨代再創業

茅氏企業的傳承模式正是“另起爐灶跨代創業”的典范?！皫辍薄皫腿辍薄翱慈辍保├硐栌檬陼r間完成了家族企業的傳承。在茅理翔經歷事業上的第三次危機的時候，原本研究生畢業的兒子茅忠群打算出國深造，但感受到父母經營企業的辛苦后，茅忠群最終決定留下來，與父親共擔責任。新生代他們有創新力、有想法，但老一代有經驗有閱歷，所以兩代人之間要做好溝通工作，勁往一處使。在茅忠群的堅持下，“方太”這個品牌誕生了。目前方太品牌高端市場份額占有率為行業第一，旗下的創新產品甚至比德國電器巨頭西門子還賣得貴、賣得好。^[3]

“創二代”哈德利保溫杯經理應鵬父子聯手壯大企業，其父親應忠很認可年輕人的創造力和潛能，所以讓應鵬專門負責網絡營銷方面。一個在網絡、一個在實際管理中，他們相信“上陣父子兵”，父子聯手，可以在線上線下讓企業不斷壯大。

“創二代”中信廚具總經理胡勇薪認為，創新細節決定成敗。父親胡程韶打下的好基礎給了“創二代”胡勇薪一個很好的平臺，2005年從新西蘭留學回來，父親就讓他擔任外貿經理。剛開始沒有工作經驗，工作很難開展，胡勇薪曾經質疑自己。經過努力，他不負重托，一個月后就接到了大訂單。后來，胡勇薪主動請纓，要求在外貿業務之外，接管生產、研發等工作，父親就把公司總經理的擔子交給了他。胡勇薪一有空就坐下來和技術人員討論鍋的生產工藝。對胡勇薪來說，最大的壓力就是如何將企業帶向新的發展高度，創立品牌。只有創新，企業才能不斷轉變發展方式，打造中國一流廚具品牌的夢想才能變為現實。

“創二代”浙江三橫一豎影視有限公司總經理王鐘憶則進軍影視產業。王根紅的兒子王鐘憶走了一條與父親完全不同的創業路——投資影視產業。而且，他也是永康市首位投資正式拍攝影視劇的青年企業家。與一般的“創二代”不同，王鐘憶選擇了與父親截然不同的創業之路。此前，他一直從事房地產及工業企業，然而多年來，他一直有個影視夢：“我可以說是超級影迷，從小就愛看影視劇，還曾想報考影視學院當導演。拍攝一部屬于自己的電影，一直是我的夢想！”“我們想打造一部中國版《藍色生死戀》。”這部電影計劃投資近6000萬元，由他與另外兩名合伙人一起承擔。如果涉足影視拍攝這條路走得順利，投資影視產業將成為今后一個重要發展方向。

浙江大學的一項調查顯示，越來越多的“富二代”希望能成就屬于他們自己的創業夢想，擁有獨立的創業經歷，他們實際上更希望成為“創二代”。浙江大學企業成長研究中心針對浙江的“富二代”做過一次問卷調查，與許多人印象中的“子承父業”接班家族企業的傳統不太一樣的是，有約52%的人選擇自主創業。調查顯示，“富二代”選擇自主創業的原因較多，如證明自身價值、積累創業經歷、對父母企業不感興趣等。“富二代”創業資金額在50萬～100萬元的，占53%；在100萬～200萬元的，占22%；50萬元以下的，占25%。注重實現自我價值，成為這部分“富二代”創業群體的標簽。2012年底，依托浙江大學校友會的樂創會成立。這是一個專門針對新生代企業家的公共創業創新服務平臺。短短四個月時間，已積累有100多名會員，其中有不少是“富二代”。盡管父輩資源實力雄厚，但他們并不想成為所謂的“富二代”，更想成為“創二代”，通過志同道合的創業者抱團合作，相互學習交流，既開闊了眼界，也積累了創業資源。依托浙江大學強大的師資和校友資源，該平臺已匯集2000多名企業家、500多名實戰導師和創業資金池，開展創業指導、投融資服務、法律服務、人才支持、政策申報、管理咨詢等服務，有樂創會這樣的平臺交互融合，無疑將有助于提高創業成功率。^[4]

3.聘請職業經理人接班的模式

這種模式是指不受傳統“子承父業”接班模式的影響，只要對企業發展有利，選擇家族以外的人，聘請職業經理人接班。只要有好的制度，家族外的人管理也沒問題，企業最終是公眾的。但是由于市場信任體系尚未建立，職業道德環境不成熟，職業經理人的敗德行為、誤事和易幟及所有者與職業經理人之間的矛盾已經成為眾多家族企業的心頭之患。中國不僅缺乏企業家，也缺乏職業經理人，所謂“職業經理人”，無論在職業能力還是職業道德上，其實并不“職業”。這正是家族傳承將依然是中國企業傳承主流模式的根本原因。^[5]

（1）家族企業和職業經理人的困境。一方面，企業主們對職業經理人也是抱怨不斷，有相當多的家族企業在突破家族用人體制的變革中受到重創，各種失敗的案例屢屢見諸報端。另一方面，職業經理人也有很多抱怨，企業里一些部門要職被老板親戚占據，身邊“臥底”頗多，說話辦事都得小心翼翼，唯恐說錯了什么，做錯了什么；而且總是得不到老板的信任。

中國目前并不缺乏有能力的職業經理人，大量家族企業由于創業者經營管理能力不足，也急需引進有能力的職業經理人，之所以家族企業和職業經理人之間不能達成“雙贏”的局面，主要原因如下。

一是傳統文化的影響。人們對家和家族的認同大大超過對社會和各類其他社會組織的認同，家族血緣關系成為潛在的社會組織規則，整個華人社會呈現低信任度的文化特征。人們更容易相信與自己有血緣關系的人，相信家族圈子內的人，而家族成員對職業經理人有一種天然的排斥。顯然，如果外聘的職業經理人不能融入這種文化中，那么家族成員就會將他視為外人。一旦職業經理人的決策或經營方式與家族企業主相悖，不論家族企業主的意見是否正確，家族成員在絕大多數情況下都會支持家族企業主的意見。而職業經理人，就會感到被排斥，同時在企業里缺乏歸屬感。

二是家族企業的特異性。在家族企業創業階段，不少家族企業的客戶狀況、營銷網絡、競爭狀況、原料采購等信息很少有系統的文字方面的記錄，主要都集中在家族企業主的大腦中。在家族企業成長階段，企業家的個人魅力和權威使家族企業體現出高凝聚力、高靈活性，這種家族企業的特異性使企業完成了一些正常情況下難以完成的任務，取得異乎尋常的發展。然而，當企業成長到需要融入管理資源的階段，家族企業的特異性常常成為職業經理人在家族企業中陷入困境的重要原因。

三是職業經理人市場不健全。目前，經理市場既沒有社會中介性人力資源評估機構、咨詢機構對經理人員的經營業績做出客觀與公正的評價，也沒有一套良好的監督制約機制，對職業經理的違規行為進行制約。

四是缺乏內部激勵約束機制。目前，我國家族企業對經理人缺乏有效的激勵約束機制，激勵結構不合理，內部約束機制不健全。在激勵方面，物質激勵和精神激勵比例失調，家族企業比較注重物質激勵，忽視了職業經理這個群體自我實現的需要，沒有為職業經理人創造一個自我增值和自我實現的空間。在約束方面，內部約束機制不健全，往往只是一些簡單的合同和章程，缺乏有效的內部控制、財務審計制度，職業經理人可以很容易避開，約束力不強。

（2）走出職業經理人困境。盡管不少家族企業仍存在任人唯親的問題，但從發展趨勢上看，越來越多的家族企業主意識到，在充滿競爭的現代社會，迫切需要那些具備個人素質、專業技能、管理才能、創新意識、冒險精神的職業經理人來管理企業，使企業持續健康發展。

一是改良和創新家族企業的管理文化和管理模式。要在保留原有親情和信任紐帶的基礎上，建立一種科學的管理機制，實現從人治到法治的蛻變，才能保持和發展永恒的生命。

二是充分認識家族企業的特異性。家族企業的特異性雖然給職業經理人的工作帶來了困難，但是，如果企業主和職業經理人都能充分認識和了解這些特異性，會有利于解決職業經理人的困境。家族企業應當認識到，借助職業經理人可以建立一套更為完備的企業制度，乃至于重塑企業文化。家族企業在聘請職業經理人時，也應該給他一段熟悉企業的時間，主動協助經理人逐漸形成適合于企業的代理能力。而職業經理人也應當明白，任何一點看似不起眼的改革，都有可能觸動既得利益集團的敏感神經。所以，與家族企業領導層達成共識并循序漸進地完成自己心中的目標，是成熟的經理人采取的必要步驟和最佳策略，要幫助家族企業找到適合的經營特點和管理模式。

三是建立合理的激勵約束機制。在激勵方面，激勵手段應該多樣化，應該與經理人的實際需要相符合。在約束方面，要有一套行之有效的權力制衡機制，培養職業經理人對游戲規則和契約承諾遵守的自覺性。

（二）家族企業代際傳承的階段

1.第一階段是傳承決策

創業家族在對行業環境、企業發展戰略和家族現狀進行綜合分析的基礎上，確定傳承時機、繼承候選人的范圍，明確所有者、管理者和其他家族成員在傳承過程中所扮演的角色，并在企業和家族內部就相應決策內容和傳承意愿進行充分的溝通和交流。

2.第二階段是確定繼承人

要實現兩人領導者的順利過渡，選拔是第一關，需要著重把握住三個要素：觀念、能力和影響力。①觀念：觀念決定思路，思路決定出路，領導人的觀念關系到企業的生死存亡，因此，在企業繼承人的選拔上，觀念是否符合國際化競爭需要，是首要考慮的問題。②能力：能力主要是規劃能力、決策能力、溝通能力、創新能力等。③影響力：傳統意義上對領導的理解側重于一種地位、一種待遇、一種權力，而現代觀念對領導更側重于影響力。而影響力的建立取決于愿景規劃、核心價值觀認同和人際溝通。領導者需要具備銳意創新和引導變革的能力。很多企業老領導人選擇繼承人，比較看重未來的領導人能否繼承其事業，所以傾向于選擇聽話的人，對企業的發展難以突破，甚至造成致命的打擊。赫赫有名的王安公司，鼎盛時期年收入達30億美元，在美國《幸?！冯s志所排列的500家大企業中名列第146位，在世界各地雇用了3.15萬名員工，王安以20億美元的個人財富躋身美國十大富豪之列。在選擇繼承人問題上，王安出于父愛，寄希望于長子王列能繼承父業。但王列經營能力有限，又剛愎自用，不適合領導公司，王安卻不顧他人勸告，仍讓王列出任公司總裁。公司決策層一時嘩然，曾跟隨王安20年的業務骨干紛紛辭職，很多董事規勸無效后，也掛職而去，1989年8月，股東聯名控告王安父子營私舞弊，萬般無奈，王安撤掉了王列，但王安公司元氣大傷，逐步走向衰敗。另外一個正面的案例則是美國通用電氣公司。1974年，通用電氣公司第七任總裁瓊斯走馬上任的第二年，就開始了培養和選拔下一任接班人的工作，他花了兩年時間把最初的96位候選人減少到18人，并從中篩選出11名候選人，放在適當的崗位上進行鍛煉。又經過四年的考核，最后確定了3名候選人，其中1名就是被世人奉為職業經理人楷模的韋爾奇。

3.第三階段是繼承人的培養

在目前的制度環境下，“子承父業”仍然是我國家族企業首選的傳承模式，因而繼承人的培養就顯得尤為重要，其中包括繼承人的正規教育、在崗培訓、職業發展、外部工作經歷等。此外，對繼承人的能力進行階段性評估，及時發現能力短板，進而對培養計劃做出調整也是非常重要的。這一階段是至關重要的階段，它可以分為五個步驟。

（1）后繼者完成系統的正規教育。良好的正規教育是將子女塑造成為合格接班人的重要基礎。幾乎所有的家族企業領導人，都努力把子女送往國內外最好的大學接受高等教育，學習現代科技知識，掌握管理本領。

（2）后繼者在完成學業或者其他外部個人發展事項后進入企業，具體負責處理某項業務工作。剛剛進入企業的后繼者幾乎對企業發展的所有事項都很陌生。因此必須扎根企業，參與企業的經營活動，在實踐中培養經營企業的知識和能力。而且，后繼者還要借助具體業務展現自己出色的才能，樹立形象，解決其在公司信賴度和威信度的問題。

（3）后繼者進入公司管理高層，協助創業者處理重要經營事務。在創業者的帶領下，后繼者通過參與整個企業的經營工作，逐步培養從全局出發深刻理解企業內外條件和做出決策的綜合經營能力。對于家庭成員后繼者而言，這一階段還可以考慮給予其少量的公司股份。

（4）后繼者擔任關鍵職務，全面負責企業經營管理工作。創業者在這一階段仍然扮演著最終決策者的角色，日常經營管理工作則全部交給后繼者獨自負責，創業者只是進行指導，如果后繼者是創業者的子女，在該階段可以考慮賦予其更多的股權。

（5）后繼者完全負責企業的經營決策。該階段標志著家族企業代際傳承工作的基本完成。創業者退居二線，或者完全離開企業，充當輔政大臣的角色，后繼者全面控制企業，并獨立地對企業所有的重要經營決策做出決斷。在繼任者是子女的情況下，這一階段可以考慮將大部分股份轉讓給后繼者，創業者只保留少量股份。

4.第四階段是繼承人的甄選

包括繼承人選拔標準和程序的確立、繼承候選人能力的評估和接班人的確定。盡管繼承人選擇的部分規則在第一階段已經確立，但是還需要根據企業戰略和行業環境的演變做出相應的調整，因為繼承人的選擇并不是簡單的二元決策，而是一系列決策。此外，家族企業中往往有多個家族成員的參與，因而為大家所認同和接受的選拔標準和程序的確立對成功傳承也是非常重要的。

5.第五階段是傳承時機的選擇

經營權的交接、家族企業領導者的變更是否能順利進行，關系到企業的未來是持續繁榮還是跌入谷底，其中傳承時機的選擇是重要因素之一。從經濟學角度分析，家族企業權力交接的最佳時機恰好是企業總收入達到最大值的點，即最合適的傳承時機能夠使企業在交接過程中獲得最大的收入現值。因此，必須有安排、有組織地完成傳承過程，及時制訂與企業實情相吻合的傳承計劃從而控制潛在的繼承風險。為此，企業有必要做好一系列預案工作：創業者必須端正心態，正確地看待換代引起的權威失落，接受事物新舊交替的客觀規律，明確制訂接任方案的重要性，及早擬定并實施傳承計劃。

6.第六階段是“權杖”的最終交接

在這個階段，家族企業根據預先設定的標準和程序確定滿意的繼承人，并實施“權杖”的徹底交接。創始人淡出領導層，通過參與董事會或顧問委員會扮演起監督者或顧問的角色；繼承人真正進入領導角色，開始脫離父輩實行“自治”。此外，在這個階段往往會發生股權結構的重新調整和重要社會網絡的代際轉移。

在這個階段，傳承要注意實施整合策略。創業者身上的素質幾乎是不可拷貝的，傳承者應在創業者的提攜幫助下，在以下三個方面進行整合：①樹立權威。傳承者接班后的頭等大事就是如何樹立自己在企業的威信。老一代創業者的個人魅力是自然形成的，是憑借他們創立事業的資歷、在同齡人中突出的領導能力和家長般的權力，往往使人心服口服。而傳承者如果在父輩的支持下，在商場中摸爬滾打多年，顯現了其卓越的才能，那么其作為繼承者的威信就相對比較容易形成。如果傳承者沒有商戰的經驗，僅憑其出身而得到企業權柄，那么其作為繼承者的威信就尤為迫切。傳承者不僅要面臨同齡人的挑戰，而且更重要的可能還要面對元老級人物的挑戰以及廣大員工的認可。傳承者面對的同齡人與父輩的同齡人不同，那時的同齡人綜合能力一般要比核心企業家弱得多，對企業家未能構成權力的挑戰；而傳承者面對的同齡人也許資歷較長，而且往往在綜合能力方面相差無幾，從而使傳承者的心理壓力增大。因而傳承者通過實際行動，盡快樹立權威很有必要。②建立團隊。團隊是為達到共同目標而組織建立的，各成員通過溝通與交流，保持目標、方法和手段的高度一致，從而能夠充分發揮各成員的主觀能動性，運用集體智慧整合團隊的人力、物力、財力，從而創造出一流的業績。老輩員工在創業者的領導下成長，他們的經歷和思考方式與傳承者會有相當的不同，所以對傳承者而言就有一個自己團隊的再造問題。③再造文化。傳承者企業家其管理對象往往是同齡人，員工群體和環境與以往相比已經發生了質變，員工越來越年輕，這些年輕員工的性格特點普遍是對傳統父權的心理抵制，往往更喜歡自由和平等的氣氛。另外企業的環境與以往相比發生了很大的變化，人們的選擇機會越來越多，人才流動的壁壘越來越低，企業員工隊伍的穩定性也越來越差。而傳承者企業家接過企業權柄后馬上面臨的就是文化問題，新的領導者很難在原先的企業文化基礎上建功立業，因此必須著力企業文化的再造工程。

（三）家族企業代際傳承的步驟

相比歐美大型家族企業的“接班人計劃”和“領導力培養”計劃，中國家族企業的傳承顯得缺乏制度化和體系，應在傳承步驟上更加具體和明晰化，可以分為以下幾個步驟。

1.精耕細作、深謀遠慮

獨生子女的盛行，使得中國民企在接班人的培養上，“精耕細作”保證成才率成為必然。索尼公司創始人盛田昭夫剛懂事時，其父親就告訴他：“你是家中的長子，是未來的米酒商?！笔⑻镎逊驈男【捅划斪骷耶a繼承人來培養，漸漸地培養起精明能干，做生意精打細算的能力，后來終成大器。在這方面，李嘉誠的深謀遠慮值得贊賞，他在兩個兒子才八九歲的時候，就專設小椅子，讓他們列席公司的董事會，如今李澤鉅、李澤楷兄弟皆已成才?？稍趪鴥?，像李嘉誠這樣苦心歷練子女素質的似乎不多。由于隔代創業激情的遞減和與兩代人生活環境背景的不同，使兩代人的觀念差別甚大（爸爸的爸爸是窮爸爸；自己的爸爸是富爸爸）。這時，創業家深謀遠慮地為未來接班人創造良好的生存環境，就顯得極為重要。

被稱為“草根”的第一代浙商希望把子女送到更好的學府，獲得更高更好的教育來應對全球經濟一體化。讓子女受高等教育，甚至特意送到國外留學，這樣的企業創始人很多，如蘇泊爾炊具公司的“少帥”蘇顯澤畢業于浙江大學，格蘭仕的新掌門人梁昭賢畢業于華南理工學院；娃哈哈宗慶后的女兒宗馥莉高中、大學都在美國受教育，橫店集團徐文榮的兒子徐永安曾留學日本。很多浙商均有子女在海外留學或者已經學成歸來，留學目的地以歐美特別是英國最多。當然這只是第一步，系統知識彌補了父輩的不足，但也必須靠實踐去磨煉他們的領導能力。敢打敢拼的企業家精神一半是天生的，一半仍然需要在實踐中磨煉。

新昌的中寶集團吳良定實施的是“試驗田式”磨煉，他把在深圳當律師的大兒子吳捷拉回來“扔”進了車間培養。騎著腳踏車送貨，在車間做工人。經過一番磨煉，吳良定并沒有按人們所想的把現成的公司交給吳捷，而是給了兒子100萬元要他從頭創業。當兒子成功創辦了日發集團后，才把企業交給他。吳良定覺得，只有擁有自己打拼成功的經歷，才能更有經驗和責任心，也更能得到旁人的認同。

“2006年胡潤百富榜”排名67名的金源集團的董事長黃如論是“太子式”教育的典型代表。在四個孩子中，黃如論選中了大兒子黃濤重點培養。在黃濤年紀尚小的時候就帶他列席公司各種會議。多年以來，黃如論無時無刻不在傳授自己的“本事”給兒子。22歲大學畢業后，黃濤就進入了公司，從最基層干起，幾乎公司的每一個層面都干過。黃如論曾手書“血濃于水，愛大于恨；王者之道，教化萬方”16個大字草書贈予兒子，希望兒子也有博大的襟懷并堅守傳統之道，勇于開創。至今，這16個大字一直懸掛在黃濤辦公室的顯眼位置。培養接班人只有太遲沒有太早，如果有心把企業傳給孩子，還不如從小培養，以免出現“拒絕接班族”的尷尬。

2.及早布局、進退有度

創業家父母的強勢，往往造成“企二代”的集體失落或萎靡。父母在創業過程中養成了獨自裁決企業事務的習慣，以及一股舍我其誰的霸氣，要求下屬絕對服從自己，自然也就遏制了兒女的成長。

如今，企業家大多重視兒女的學歷教育，被送去國外“鍍金”的“企二代”不在少數。但真正能獨掌大權的還是少數，原因之一是強勢的創業第一代往往并沒給第二代一定的發展空間，二代們即便“學富五車”也會因為無實際操作經驗而顯得“手無縛雞之力”。但對創業家而言，一手創下的事業幾乎是他的第二個孩子，這時“扶上馬，送一程”并敢于“及時放手”，就顯得極為重要。以方太“二茅”為例，在交接班問題上，父親給了兒子很大的支持，答應了兒子的“約法三章”，幫助兒子權威的形成。對創業第一代而言，若貿然將二代推上前臺，子女一上來就委以重任，反倒易讓他們迷失自我，這樣的接班反倒為企業埋下巨大的潛在風險。

為更好地磨礪二代們的意志，培養他們的平民意識，增長實踐經驗，父母對接班問題及早布局、未雨綢繆就顯得尤其重要。

窮人的孩子早當家，富人的孩子難成材。這是很多人的想法，所以很多民營企業家一改“自己吃夠了苦頭，要讓子女享?！钡乃枷?，培養他們“平民思想”。吉爾達鞋業公司總經理余進華開展的是“平民化”培養，他的兒子在溫州一個重點學校念書，一般早上花10塊錢打車到學校，下午則自己走40多分鐘的路回家。每天的零用錢控制在5塊錢左右，回來還要報賬。中午和同學們一道在學校食堂吃飯。一次，兒子因為人太多，不想排隊了，到外面花幾十塊錢吃了一頓麥當勞，結果遭到了父親的批評。臺灣富商王永慶因擔心子女在臺塑大樹庇蔭下缺乏磨煉，所以每一個小孩在小學或初中時，就被他送到英國、美國求學，直到念完研究生才回國。李嘉誠鼓勵孩子們自己賺零用錢，兩個兒子的零用錢都是他們在課余兼職，通過做雜工、侍應生掙來的。從現實來看，這樣的培養方式顯然是比較有效的。

消除孩子們的優越感，培養他們吃苦耐勞的精神和毅力，這是許多企業家的良苦用心。“我希望兒子能成為社會精英，但在受教育階段他應該是一個平民，而不能享受精英社會的種種。”汪力成一直很注意“保護”兒子，在家里學校都沒有特殊待遇，因為擔心自己下屬、員工把他當“小皇帝”一樣看，汪力成幾乎不讓兒子跟公司的人接觸，怕誤導了他。萬事利集團董事長沈愛琴一開始就讓女兒屠紅燕讀企業管理類學科，畢業后并沒有要求馬上回公司幫忙，而是把她送到日本一家大規模的紡織服裝公司研習了一年。在日本，屠紅燕從最底層的工人做起，從縫紉車間到打版車間、品控部，身體力行地熟悉了紡織服裝業的整個生產流程。日本人嚴謹的工作態度對她產生了潛移默化的影響，回到萬事利后進步非?？?，讓沈愛琴非常滿意。屠紅燕說，日本企業在生產上分工細致明確，流程清晰，各個環節都重視監督，這些都被她運用到萬事利服裝公司的管理當中。

子女進自己的企業容易，要想進國際大公司可不是件容易的事，如果有能力，把子女送進世界500強，“偷”點拳頭回來壯大企業也是不少企業家培養孩子的方式之一。“我希望我的孩子比我更強，而不是僅僅去繼承，他們更應該有自己的思路去發展，把企業做得更好。”阿聯酋迪拜中資公司華星集團董事長王偉勝覺得孩子更應該去發展突破而不僅僅是繼承。^[6]

3.國際視野、借力打力

與父輩創業時十足的“草根”相比，接班的“民企少帥”們視野更為廣闊，他們年富力強，受過良好教育，日漸注重現代公司發展戰略，開始依靠品牌與資本運營。但與父輩相比，他們承擔的另一使命，將是真正承擔起從家族企業到現代企業的轉變。從國際經驗來看，家族企業接班問題，已經變成百年企業另一個發展關鍵。按照中國的現狀，繼續實施家族制是最穩妥的選擇。茅理翔就認為：現階段不能否定家族制，目前中國建立現代企業制度的條件還不成熟，比如，目前中國職業經理人的隊伍還沒有形成，法律體系還不夠完善，信用體系尚未建立等。對于中國民企二代而言，中國必將誕生一批經營權與所有權分離的現代意義上的家族企業，家族自己擁有企業所有權，但經營權交由非家族成員支配，借力打力成為必然，這也為民企二代們提出了新的要求。

寧波華聯電子科技有限公司總經理馮煒煒，回顧自己接班的過程，雖然看似順利，但從迷茫、無奈、退縮到重整旗鼓，充滿酸甜苦辣。他認為接管企業過程中有無法避免的三個階段：一是轉換。這個轉換是雙向的。很多人在進入公司的時候，會挑出一大堆存在的問題，從而全盤否定原有的體系。他覺得這個是不可取的，存在即是合理，更何況父輩們已經用事實證明他們的成功。其實不需要通過否定過去來證明自己，他比較傾向于一種溫和的轉換模式，一方面是去真正了解和體會公司原有的文化和系統，另外一方面公司傳統的管理模式和團隊也要向更先進、更適合現狀的方向去轉換。還可以完全按照自己的思路和想法，用全新的團隊去證明自己，那就是建立一個獨立的項目，使用一批全新的人。二是融合。在轉換的基礎上，要去“新舊兼顧”。無論是團隊，還是管理系統和企業文化，老的也好，新的也好，也許不一定都能完全適合目前的企業。那么，就要把兩者結合起來，取其精華、去其糟粕，塑造一個能夠適合企業發展的新的管理模式和管理團隊。三是開拓。前面兩步基本上就是在原來的基礎上把公司守住了，但只是守業而已。作為“創二代”，還要去創造。自己打造一個新的項目，當然是一種創新和開拓，其實在原有的公司也是可以創造和開拓的。新的市場、新的團隊、新的產品、新的管理、新的理念、新的企業文化，等等，有無窮無盡的空間需要我們去開拓。

“創二代”天行集團總裁應詠志是為接管企業而去留學的。當年父親指給他一條路，出國留學，并明確告訴他學成回來，企業就交給他。在日本留學的三年，父親只給學費，生活費要應詠志自己掙，他曾在餐館、酒店、超市打過工。他感受最深的，是日本人的危機感、團結精神和對工作的熱忱和認真。三年后，應詠志修滿學分畢業回國，但父親并未把企業交給他，而是讓他去車間。好幾個月，應詠志在車間基本不發話，就是去看流程。然后，應詠志又花了將近一年時間到外地學習。天行集團是經營有色金屬的，做銅材加工一年有十幾億元的產值，這對他壓力很大。在接管企業后的這幾年，他跑遍了像安徽銅陵、云南大冶，還有廣東、上海那些老牌的國有企業，去看別人的設備、流程、管理。繼承企業容易，繼承威信難。家族企業的創業者之所以在企業有權威，那是因為他們憑自己的本事創下了家業。而作為新生代，如果只停留在父輩的基業上坐享其成，無所作為，就難以贏得公司管理層及公司員工的尊敬。當現代化管理越來越滲透進民營企業的時候，能者居之的思想也越來越濃厚。所以，企業家在培養下一代的時候除了要培養他們的能力，也開始謀劃著怎樣讓公司接受新主人。

（四）家族企業代際傳承的模式

1.發揚光大型

發揚光大型也可稱為“父輩傳帶型”“創業伙伴型”“撒手放開型”“手把手幫帶型”。這種類型大多屬于能夠較為順利實現接班交替的家族企業。兒輩傳承父輩的思想，沿著父輩設計的正確道路，將企業理念傳承下去，把企業帶入新的發展境界。天通集團，由于父子共同創業，自始至終，控制天通的都是潘氏父子，兩人分工合作。天通的創始人讓位問題非常自然。與此類似的有方太的“老茅”和“小茅”、格蘭仕集團父子等。在方太公司的交接班問題上，老將淡出，少帥執印。父子兩人的思想一脈相承，兒子把父親的事業發揚光大。隨著方太公司的成長和茅忠群的出場，父親茅理翔的身影已經慢慢隱在那巨大的帷幕后面了。茅理翔在涉及方太具體經營管理的事項中下的指令非常少，有時甚至是有意不表態。相反，在其他一些社會活動中，茅理翔出場的頻率卻明顯高了許多。萬向集團魯冠球，除了對事業執著、有魄力、有遠見外，在培育接班人上的用心也為不少人所稱頌。魯冠球兒子魯偉鼎接受中學教育后，魯冠球特地把他送到新加坡學習了半年企業管理?；貋砗缶烷_始每天帶著他一起上下班，手把手教他如何處理企業的各種事務。1992年底魯冠球就把兒子推上了集團副總裁的位置，1994年出任集團總裁，5年后又到美國讀書，現在魯偉鼎任集團CEO并開始逐漸施展他的才能。為了培養下一代的國際視野，魯冠球將小女兒夫婦送到美國定居，以便讓家族第三代能夠從小就具有國際化的視野。

2.升級換代型

兒輩在父輩的基礎上進行大刀闊斧的改革，使企業發展進入了全新時代，開啟企業發展的新紀元。比較典型的是橫店集團的徐文榮和徐永安。徐永安上任后認為橫店落后了，保留了電視電器、醫藥化工、影視娛樂，把其他很多產業全部賣了，橫店集團進入新的發展階段。鵬翔服飾總經理呂鵬程看著一起發展起來的服裝企業不斷倒閉感到巨大的壓力。服裝企業的設備不斷更新，從最初的腳踩式縫紉機發展到現在用電瓶作為動力的縫紉機，還是無法擺脫大量的人力需求。在機械化時代，多數依靠人工的勞動密集型行業似乎總是落在人家后面。從父親手里接過接力棒，他卻左右為難。他深知父親創業的艱辛，如果轉型做其他行業，父親20多年的心血就白費了，而且公司全是父親的回憶，他希望能“守住”父親辛苦打下的“江山”?？扇缃穹b行業不景氣，優勢日漸淡化，要讓企業穩步前行并非易事。父親在他們那一代人中是成功的，但社會發展太快，年輕人的觀念有所不同。公司現在以做POLO衫為主，喜歡POLO衫的還是大有人在。但POLO衫的款式、設計都很難有大的改變，他希望能把自己搜集和接觸的相關信息充分運用，開拓出一片新天地。^[7]

3.優勢互補型

兒輩從事的是新興產業，父輩從事的是傳統產業。兒輩做投資，父輩做實業，兒輩做乘法，父輩做加法。典型的是萬向集團。魯冠球做實業，兒子做投資，魯偉鼎資本市場做得非常好。這樣的情況還有李嘉誠和李澤楷，李嘉誠做傳統產業，李澤楷做新興產業。

4.另辟蹊徑型

父輩做原有產業，兒子另起爐灶，產業間幾乎沒有任何關聯，但父輩為兒輩提供支撐。還有兒輩分而治之，進而將企業分拆為幾個大企業集團，有和睦相處的，也有反目成仇的。兒輩將父輩產業徹底終止，企業完全改變戰略形態，從而誕生新的產業架構。^[8]

（五）家族企業代際傳承中創業企業家的責任

在家族代際傳承研究中，企業創立者一直以來都是學者們關注的重點對象。無論從倫理綱常還是實際作用的角度，他們都有資格成為傳承過程的主導者。

多數中國式的家族企業，從被創辦的第一天開始起就帶有強烈的個人主義色彩，創始人的價值觀更是深植于企業文化當中。對創辦人而言，退出企業不僅僅是安排好接棒的后繼人選這么簡單，還需要拋棄其權力，還有以往樹立起的威信，更意味著個人時代的終結。對許多企業家尤其是創始人來說，企業就像是他們的一件私人財產一樣具有濃厚情感，有時甚至比自己的配偶孩子更為重要，要讓他們放手或分割都不是一件容易的事，因此許多家族企業的掌門人在邁入晚年時仍未制訂任何的退休或傳承計劃，且遲遲不愿意退位，這就造成了傳承問題上相當巨大的風險。^[9]

1.制訂傳承計劃

在中國由于對傳承計劃重要性的認識不足，不愿放權的比例要遠高于歐美國家，這也是一個中國特色的難題。人往往具有有限理性以及過度自信的特征，即在掌握的信息、知識有所局限的條件下，人們常會過度相信自己個人的判斷分析。在選擇家族企業最佳傳承機會的過程中，由于企業現階段的暫時性成功，使企業主過度相信自己的能力以及身體狀況等，認為風險事故不會降臨在自己頭上，從而產生沒有必要將企業交給繼承人的想法，因而將繼承人的選拔及培養工作一再推后。過度自信導致企業創始人缺乏風險意識，對接班人的培養工作不夠充足、缺乏計劃性，最佳傳承時機一再被延遲，給企業帶來不必要的損失，因而家族企業在選拔繼承人方面存在潛在危機。作為父輩的企業創業者，必須從企業大局出發，有計劃地安排傳承過程，及時制訂傳承計劃以控制潛在的繼承風險。目前很多家族企業沒有把所有權及管理權分開來傳承，而是妄圖把兩者混在一起，都由家族成員一并傳承，這就陡然增加了繼承的難度。在傳承過程中，產權清晰是第一位的，要明確所有權的分配。目前家族企業產生糾紛的根本原因，實際上都是產權糾紛。產權不清就會導致權利分配不清、權責不明，就會因此引發種種矛盾。

2.明確戰略目標

一是要把握原則性和方向性問題。企業基業長青要有一個比較系統的發展規劃，要在決策和管理上有一定的延續性。二是要考察接班人的事業心，有沒有將企業做大做強的理想和愿景。還有一個重要的指標是情商，情商是接班人在與人溝通方面的能力。情商雖然沒有標準，但是不能忽視。

3.傳承企業精神

家族企業傳承的不僅僅是企業，更是一種精神、文化價值和社會使命感。在企業控制權的交接中，企業所有者可以進行交接，但是企業所有者的使命感、價值觀和對目標理想永無止境的追求卻不會改變。這是企業發展的持續動力和生命源泉。

4.建立協調機制

為了家族企業權力移交順利進行，有必要建立一個健全的移交系統或協調機制，這個系統必須在家族和企業中營造出團結的氛圍、開放的環境。家族會議是解決傳承問題較為簡潔、有說服力的方式。家族會議可邀請部分非家族利益相關者參加，由家族企業創業者主持，經商討確定一個初步方案，再在家族代表會議上補充和完善，直到最后確定、宣布生效。討論研究家族企業傳承問題，既要體現公平性，又要照顧利益相關者的利益。①要保證對所有候選人的公平性。必須盡量保證在傳承問題上的客觀和公平，避免子女間及兩代人之間產生矛盾。②要充分照顧相關利益者的反應。家族企業的權力轉移不僅僅是“家事”，因為企業權力轉移不僅會在家族內部造成震動，還會使企業員工、企業的其他關系人及社會受到影響；同時家族成員的行為、企業員工及其他關系人的傾向又會對企業的權力轉移造成正反兩方面的影響。這些人包括：既是家族成員，又是企業管理人員的“家族經理”；在企業中與家族成員有關的親戚；企業員工；企業和家族以外的人士，如競爭者、債權人、消費者、客戶和政府官員等。他們都對企業情況有較充分的了解，對企業未來的發展予以較多的關注，他們對企業的權力轉移有著不可忽視的作用。

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[1] 賀小剛：《“民企二代”已具備成功接棒基礎》，《文匯報》2012年5月28日，第00B版。

[2] 鄧欣碉、鄭裕況、顧寶炎：《我國家族企業待機傳承模式——以浙江中小型家族企業為例》，http：//www.zjszsyjzx.com/content/detail.php？id=660&sid=7&cid=585。

[3] 《如何破解“富不過三代”難題？浙商大佬茅理翔捐資2000萬助力家族企業傳承》，浙江在線，浙商網，2014年11月10日。

[4] 《調查稱“子承父業”觀念受沖擊 富二代多成“創”二代》，《杭州日報》2013年4月17日。

[5] 《家族傳承：不可省略的時代命題》，《中國經營報》2014年6月21日。

[6] 張妍婷：《民企培養接班人的6個非典型樣本》，《錢江晚報》2007年7月17日。

[7] 徐煦捷、吳軍勇、邱靈娟：《永康創一代、創二代的夢想故事》，《永康金報》2013年9月26日。

[8] 《家族企業傳承的焦慮：舉親OR任賢》，《解放日報》2012年9月7日。

[9] 劉思嘉：《中國式家族企業充滿矛盾的傳承難題》，《第一財經日報》2015年4月27日。