貼近業務，精確追查問題源頭

業務活動現場是發現問題、分析問題乃至解決問題的最佳場所。任正非曾告誡華為人：“要有對市場的靈敏嗅覺，就像香水設計師一樣，能夠靈敏區分各種香味，這種嗅覺就是對客戶需求的感覺。這種嗅覺能力來自哪里？來自客戶，來自與客戶聊天、與客戶吃飯，這樣才能掌握他們的習慣。”同樣，作為解決問題的人也要具備這樣的嗅覺，從源頭上分析問題，把握問題的本質。

深刻了解業務

2016年10月28日，任正非在“出征·磨礪·贏未來”研發將士出征誓師大會上說：“我們從研發部門集結了2000名高級專家及干部，奔赴戰場，與幾萬名熟悉場景的前線將士結合在一起，形成一股鐵流。”任正非敏銳地看到，圖像時代、大流量時代已經來臨，研發專家及干部必須到一線去發現機會、發現問題，然后憑借對技術深刻的理解能力，準確地把握需求。任正非的話表明，只有深入業務現場，充分了解業務，才能迅速抓準主要矛盾。

2006年，方林（化名）加入華為GTS管理服務部，負責東南非的管理服務業務，2013年調至剛果代表處任交付與服務副代表。

方林這樣回憶當時華為在非洲的一個光纜項目：由于交付方案對海底電纜搶修的要求特別高，需要配置的資源也特別多，權衡利弊之下，客戶對項目開展的積極性不高，這大大影響了華為與客戶的長期合作關系。方林與代表處專家站在客戶的角度思考之后，認為原方案對資源要求太高，導致成本高昂、客戶不感興趣，于是方林與代表處專家對產品交付方案重新進行了設計。新方案從整體投資角度吸引客戶，統一考慮設備投資和維護成本，最終獲得了客戶的理解，客戶也在之后的項目交付中積極配合華為的行動。

在項目交付中，客戶對自身的人力資源管理感到不放心，擔心人員轉移困難、管理成本高昂。獲悉客戶心理的方林與代表處專家立即采用華為的全球最佳實踐經驗幫助客戶，充分發揮代表處人力資源專家及法務人員的優勢，幫他們做好福利計算、企業宣傳和人員轉移等釋疑工作，把客戶的風險降到最低，提升了客戶對華為的信任度。在后續的工作中，方林和代表處專家主動變通，不斷優化工作，提升客戶滿意度，保證了華為在當地的市場地位。

經過分析，方林發現客戶對華為的光纜項目興趣并不大的原因是項目小、利潤低、資源要求高、成本高等，方林認為這些都不是主要矛盾，最主要的問題應該是華為的解決方案和服務能力。果然，在展示了自身實力后，這些問題迎刃而解。商業活動有特定的規律和邏輯，只有貼近業務，才能在問題發生時準確把握問題的脈搏。任正非曾說：“華為的干部必須堅持與客戶進行近距離的交流，傾聽客戶的心聲，只有這樣才能了解客戶真實的想法。我們之所以有進步，都是客戶給予我們的。我們要不斷地與客戶進行溝通，發現客戶的潛在需求。”

站在前端推動問題的解決

華為的項目經理通常扮演著十分重要的角色，雖然是中層干部，但時時都身處一線，監督整個項目。任正非曾強調，“應該讓聽得見炮聲的人來決策”“讓一線擁有更多的決策權，以便在千變萬化的市場中及時做出準確的決策”。因此，當問題發生后，責任人應該站在前端指揮，推動問題的解決。

2009年年初，華為公司推進集成財務轉型（IFS）變革項目，要求全球各代表處結合自身情況成立合同管理及履行支持組織（CSO）。4月，沙特代表處抽調十余名來自不同部門的合同處理人員組成CSO組織，將他們安排在一間大辦公室辦公，讓張逵負責主持CSO工作。一開始，張逵就擔憂以前形成的“部門墻”會在這個團隊繼續蔓延開。

很快，他的擔憂變成了現實：成員之間遇到問題互相扯皮，盡力為自己開脫，有的員工甚至不按時上班。面對這支人心不齊、責任感低的團隊，負責人該如何破局？張逵決定深入一線工作，從中去發現問題、解決問題。于是，張逵召集大家開展研討，以發現項目經營中的問題。研討中，張逵發現大家在工作中存在忙閑不定的問題。原來，文檔獲取、清單配置、開票回款等環節環環相扣，當進度積累在其中一個環節時，其他環節的人就無事可做。張逵意識到這是一個很大的問題，這些來自不同部門的員工之間并不熟悉，若想順利展開工作，就必須有制度和流程的保證。CSO團隊依據當前業務狀況，最終確定了用拉通的理念運作。

第一，CSO業務與客戶拉通，與客戶建立例會制，保障客戶的信息第一時間傳遞到CSO；第二，CSO內部各環節拉通，每個環節的員工除負責本職工作外，還必須在上下兩個相鄰環節承擔一定的職責；第三，在代表處內部與“鐵三角”拉通，保障文檔的準確性和及時性。

這些源于實戰經驗總結出的措施，很快將CSO成員耦合在一起，團隊氛圍逐漸被帶動起來。

張逵深入一線工作，不僅近距離觀察到團隊的實際工作狀況，也識別出團隊協作的主要問題，在及時采取措施后，團隊協作不暢的問題迅速得到解決。由此看來，問題解決者只有站在前端，才能真正理解問題的本質，從源頭著手推動問題的解決。

當我們主動貼近業務時，會遇到大量的信息，這些信息總能幫助我們識別正確的方向，快速找到解決問題的辦法。因此，我們要學會站在前端推動問題的解決。

在動態中把握問題

華為業務遍布世界的每一個角落，大到城市，小至村落。各地市場環境大不相同，可能隨時出現新情況，這就要求華為人能夠隨時調整隊形，以便在變化中抓住主要問題。對此，任正非說：“我們和競爭對手，就像老鼠和大象。我們是老鼠，對手是大象。如果我們太保守，就像一只站在那里一動也不動的老鼠，肯定會被大象一腳踩死。如果老鼠很靈活，不斷調整方位，大象總也踩不到點上，它就會受不了。”特別是在復雜多變的市場環境下，要想順利地解決問題，保持一定的靈活性是非常必要的。

2009年，王海軍（化名）被公司派往印度，負責融資工作。當時，印度是全球增長最快的電信市場之一，幾乎每個客戶都有迫切的融資需求。王海軍的團隊在最忙的時候，會同時處理八九個融資項目。當然，不同客戶的融資需求、資格都不一樣，稍有不慎就會產生嚴重的違約風險。為了發現和避免潛在的風險，王海軍的團隊經常奔波于不同客戶之間。

A運營商是融資新手，王海軍的團隊手把手地引導客戶設計方案，推動每一步談判；B運營商的姿態十分高，王海軍的團隊通過堅持與客戶保持聯系，終于抓住了一次機會，創建了一種融資退出模式，既滿足了客戶苛刻的商務要求，也保證了公司的回款安全；V運營商每次交流都會變換需求和條件，王海軍常常等待兩三個小時才能與客戶談上半個小時；S運營商則十分強勢，在關鍵條件上寸步不讓；R運營商規模大，但談判時錙銖必較。

在與不同風格的運營商打交道的過程中，王海軍的團隊都立足于業務，從財經的視角去管理，在融資方案設計上綜合考慮各種風險，做到風險量化、風險可控，為客戶提供最好的服務。

由于市場環境的快速變化，再加上客戶需求和偏好的不同，要想發現問題已經很困難，而要抓住這些問題的根本則更加困難。根據華為人的經驗，只有貼近業務，隨時根據市場的變化和客戶需求不斷調整策略，才可能把握真正的問題。