批判與自我批判

批判與自我批判的文化在華為擁有很長的歷史，或者說這是華為人一貫堅持的價值觀。華為人包括任正非在內都時常自我反省，對自己提出批評意見。

堅持自我批判，才能活下來

華為的自我批判是保持公司活力的一種途徑。在創業初期，華為雖然發展艱難，但是對未來充滿希望，公司也充滿了活力和激情。當華為發展到一定階段時，很多問題就顯現出來了。華為通過一系列改革措施來建立規范化的管理制度，讓公司的經營更有秩序、保持活力。這幾年，華為又在進行組織變革。

華為的“折騰”其實是對自我的批判，因為華為人明白，公司運行時間長了，很多管理制度會慢慢僵化，只有堅持自我審視，批判自身的缺點并加以改進，華為才能始終保持活力和競爭力。任正非早就意識到華為最大的敵人就是自己，1997年，他在《勝則舉杯相慶，敗則拼死相救》一文中曾這樣說過：

正所謂不進則退，成功不是走向未來的可靠向導，我們要將危機意識更廣、更深地傳播到每一個華為人身上。誰能把我們打敗？不是別人，正是我們自己。如果我們不能適時地調整自己，不去努力提高管理素質、強化管理能力，不將艱苦奮斗的傳統保持下去，就會被自己打敗。

任正非要求華為人有危機感，并擁有適應變化的能力。他早就對華為人說：“要不斷進行自我批判，拋棄一切可以拋棄的東西，虛心向業界最佳學習。”不進則退，不管公司的發展前景多好，不能在自我批判中繼續進步，就會有倒下的危險。

1997年，華為新員工延俊華給任正非寫了一封很長的信。他在信中回顧了自己進入華為的原因，以及進入華為后看到的諸多管理上的漏洞和混亂。他表示由于華為提倡自我批判的文化，這才讓他下定決心寫這封信，希望能引起任正非的重視。

在信中，他提到華為有一些不合理的流程卻沒有引起重視，批評華為當時的某些文化會造成人才浪費、管理上的混亂等。信中列出的問題之多，足以引起華為高層的極大重視。這位新員工還在信中對這些問題提出了幾點改進意見，認為這些問題必須盡快得到解決，否則將對為客戶服務的宗旨產生極為不利的影響。

華為高層領導對延俊華善意的批評給予了表揚，并提拔其為某部門的副部長，以此來鼓勵華為人多做自我批判。

華為提倡員工進行自我批判，也虛心接受員工提出的意見。經過30多年的奮斗，任正非認識到，如果華為這么多年來不能堅持自我批判，發現自身的缺點，就不會有今天的成績。回顧以往的發展歷史，任正非2013年在《用烏龜精神，追上龍飛船》一文中指出：

這個時代前進得太快了，若我們自我滿足，只要停留3個月，就注定會從歷史上被抹掉。正因為我們長期堅持自我批判不動搖，才活到了今天。

任正非也意識到，華為要繼續堅持自我批判，這對未來華為還能走多遠至關重要。對華為人而言，自我批判是無止境的，只要華為存在一天，就要堅持在反思中超越自己。2008年，任正非在《從泥坑里爬起來的人就是圣人》一文中對華為人說：

自我批判是一種武器，也是一種精神。是自我批判成就了華為，成就了我們今天在世界上的地位。我們要繼續提高競爭力，就要堅持自我批判的精神不變。

任正非說完這段話后，十幾年過去了，華為取得了更加輝煌的成績——在通信行業已經做到第一，但是華為人從未停止過自我批判。任正非不斷以自己的方式去提醒華為人，不要被勝利沖昏頭腦，一旦降低自我要求就會被他人趕超。

從批判聲中找出自身的缺點

華為建立了很多平臺，使員工可以對公司的經營管理提意見，這是公司進行自我批判的方式。這些平臺有助于員工廣泛參與進來，對公司的大小政策提出不同的意見，公司可以從中吸取有益的建議，這對華為提高決策的正確性起到了很重要的作用。

華為鼓勵員工提意見，認為員工要有自己的想法，不能唯領導之命令是從，要敢于說出自己的想法。任正非在《為什么要自我批判》一文中指出：

如果我們不堅持自我批判，認為這位領導制定的管理制度動不得，那位領導講的話不能改，改動一段流程會觸及某些部門的利益，那么面對全流程的管理體系如何建設得起來？沒有這些管理的進步，公司如何實現為客戶提供低成本、高增值的服務？

如果員工因為提出了自己的意見而遭到領導的處罰，批判與自我批判就無法進行下去。任正非深知這一點，所以他一再強調員工在自我批判中要警惕公司內部的官僚主義，公司領導也不能因為員工發出不同的聲音而加以報復。

華為的心聲社區是華為人對公司提出意見、發泄情緒的平臺。不僅華為人可以看到其中的內容，這個平臺也對外開放，外部人也可以看到華為人的意見，但不能參與討論，華為人將之稱為透明的“玻璃社區”。

在這樣的一個平臺上，員工可以就某些問題提出自己的看法，少數員工也會因此引發一些領導的不滿。有一次，心聲社區的負責人告訴任正非，心聲社區中有一條信息批評了公司某位高管，那位高管要求心聲社區的負責人追查發信息員工的工號。任正非當即讓這位心聲社區的負責人把自己的工號告訴那位高管。當那位高管根據工號去查人的時候，發現是任正非，也就不敢說什么了。

任正非此舉，意在告訴所有華為人，在心聲社區這個平臺上，員工什么話都可以說，員工提出批評意見后，不允許任何人去追查是誰說的。這是對員工的保護，更是對員工進行批判與自我批判的鼓勵。

任正非希望能為員工進行自我批判掃清障礙，因為他知道只有以開放、寬容的態度對待員工的批判，員工才能說真話，才能在公司的文化氛圍下開展自我批判。

華為堅持了這么多年的自我批判，是不是就不會犯錯了呢？實際上，華為像其他企業一樣犯過很多錯誤，正是在認識錯誤的過程中更加懂得了自我批判的重要性。難能可貴的是，華為不僅在犯錯中改進自己，還主動去發現和糾正錯誤。在很多客戶眼里，華為對自身錯誤的改進速度非常快，因此他們放心將項目交到華為手中。

華為在內部設立了一個藍軍部，這個部門就是研究怎樣打敗華為的，對華為的很多政策進行糾錯。這個專門“唱反調”的藍軍部不是近幾年才成立的，而是早在10多年前就有了，如今發揮著越來越重要的作用。

華為藍軍部的主要職責是從不同的視角觀察公司的戰略與技術發展，在逆向思維的指導下，找出公司戰略和方案的漏洞或問題。“藍軍”還模擬對手的策略，采用辯論、模擬實踐、戰術推演等方式，與“紅軍”對抗，對公司的戰略進行反向分析和批判性辯論。

藍軍部也的確為華為的決策提供了正確的意見。例如，2008年，華為計劃將子公司華為終端出售給貝恩資本，“藍軍”對這個決策進行分析和辯論時，發現了終端的重要性，阻止了華為出售終端業務。如今華為終端成為全球排名前三的手機廠商，證明了當年“藍軍”的意見是正確的。

任正非給予了藍軍部很大的支持，華為也在制度上對藍軍部提出的反對聲給予了更多的寬容。正是由于藍軍部能夠發揮很大作用，所以任正非甚至對華為人表示，要從“藍軍”中選拔“紅軍”的干部。他說：“要想升官，先到‘藍軍’去，不把‘紅軍’打敗就不要升司令。‘紅軍’的司令如果沒有當‘藍軍’的經歷，也不能得到提拔。你都不知道如何打敗華為，說明你已經到‘天花板’了。”

華為的自我批判已經深植于華為的企業文化中，體現在華為日常運作的方方面面，也成為華為不斷提升公司能力的保證。華為人深知，不進行自我批判很容易陷入以自我為中心，背離華為的核心價值觀，只有在自我批判下尋找新的出路，華為才能繼續繁榮下去。