- 賦能型組織:未來組織不是管理,而是賦能
- 周朝林
- 2019-09-19 18:27:30
第一章 企業組織從管理型組織到賦能型組織
企業管理兩大核心命題:組織變革和人才創新
在所有的管理創新中,重點還是組織變革和人才機制創新。離開了創新的組織模式、組織機制,即使領導者看到了未來的發展方向,即使想出了更好的戰略構想,最終也可能由于組織能力的薄弱而影響到企業戰略的實現。
能否成為“三好企業”(好人、好產品、好管理),能否潛下心來為客戶創造價值,為客戶提供好的產品與服務,將是決定企業能否成長的最核心命題。而要想突破性地解決這個問題,最重要的還是組織的變革和人才機制的創新。為什么這樣說?有兩方面原因:
一、人的因素
客戶和人才需求的變化倒逼組織進行變革與創新,組織必須以客戶為中心,不斷激活自身,將企業中“人”的價值體現出來,并使“人”的創造力得到釋放。具體來說,“人的因素”主要體現在以下幾個方面:
1.客戶需求的變化。客戶需求的變化促使企業、組織必須進行變革。具體來說,客戶需求的變化主要體現在:
(1)客戶需求的層次逐漸提高,不再沉浸于產品的使用價值,更加關注體驗價值;不再追求低質低價,轉而青睞高質優價。為了滿足這個需要,企業必須確立自己的使命感和社會責任感,提高創新意識,更要提高人員的綜合素養,將人才活力激發出來。
(2)客戶需求變化加速,呈現出個性化和多樣化的特點。要求企業的管理程序要更少、結構要更扁平、決策鏈條要更短、責任要更下沉、權利要更下放、員工自主性要更強。總之,為了快速響應客戶的這一需求,組織要變得更簡單、敏捷,能快速感知客戶需求,合理配置資源以滿足客戶的需求。
(3)客戶主權意識崛起,要求更多的知情權與參與權。隨著互聯網和移動互聯網的發展,信息已經從不對稱走向相對對稱,組織要更加開放、更加透明,組織邊界要更寬甚至破界;同時,還要實現信息的對稱,讓客戶參與到生產決策中來。
(4)客戶價值訴求不再是簡單、單一的功能。過去企業滿足的是客戶的功能性價值,現在則是一體化的體驗價值和整體的價值訴求,組織要打破基于嚴格分工的功能式組織結構,將內外資源整合到一起,創新客戶價值,重構客戶價值。為了滿足客戶一體化的價值訴求,企業要整合資源,打造平臺化組織,構建新的組織生態。
2.人才的變化。人才的變化主要體現在以下幾個方面:
(1)知識型員工成了企業價值創造的主體,擁有了更多剩余價值索取權和話語權。這就對組織的治理提出了全新要求。為什么要提出“人力資本創新驅動階段”這一概念?因為人力資本和貨幣資本已經真正進入到了相互雇傭的共治時代。
(2)個體力量的崛起改變了組織和個人的關系。在互聯網時代,通過創新,小人物也可以成就大事業,小能量也能夠聚集起大能量場,因此組織想要去中心化、去威權化,想要實現責任下沉、權力下放,就要尊重個體的力量,激發個人的創造潛能;要將組織與個人的關系從雇傭關系變為相互雇傭、共創共擔共享的合伙人關系。
(3)互聯網與個體力量的聚合,可以催生出新的價值創造方式、新的價值創造網。如今,通過互聯網連接,人與人之間已經能夠實現平行協同,資源可以得到共享;組織通過平臺賦能,通過項目制,可以讓精兵自主作戰,讓真正有能力的人超水平發揮。連接交互的力量讓個體能量聚集起巨大的能量場,倒逼組織必須變革。
(4)人才的需求層次提高,參與感增強,對個性的尊重、機會的提供、賦能與發展空間提出了更大更高的要求,組織只有變革創新,才能適應和滿足人才的需求變化。
二、技術因素
如今,技術革命和互聯網、數字化、大連接、智能化時代已經來到,技術革命重構了組織與人的連接關系,為組織模式的創新提供了技術基礎平臺。在全球范圍內,中國的數字化、大連接和智能化應用的發展速度是最快的,企業必須關注到這一大勢所趨。
借助于數字化、網絡化、智能化,企業不僅能彎道超車,更能實現變道超車。要想打造數字化的組織,要想提升組織數字化的生存能力,就要確立數字化的戰略,提升數字化的領導能力,要依據數字化進行組織和人的關系重構。
隨著人工智能創新性的應用,大量無人虛擬性組織陸續出現,比如,京東的立體倉庫、青島港的無人碼頭、富士康的無人工廠等。同時,未來的財務職能、人力資源職能還可能被機器人替代80%的工作,這些都將改變組織的生產作業方式和人與人之間的協同方式。所以,提升人工智能的駕馭能力,重構組織與人才機制,是組織變革面臨的核心問題。
未來,組織變革、進化的基本內容是“四去”:一是去中介化,使組織扁平化、平臺化;二是去邊界化,破界、混界、跨界,形成產業生態;三是去戒律化,讓員工自主創新;四是去威權化,要將組織與個人的關系打造成一種合作伙伴關系,一種平行協同關系。