3.5 應對內部營銷阻礙的策略

內部營銷計劃的基石在于提高員工滿意度，大成在于企業內部結構的有機整合。只有企業各部門有機合作，才能使員工的心往一處想，勁往一處使。那么，企業要怎樣變革才能實現企業從內到外的顧客導向，進而提高組織運行效率，實現企業獲利能力的增強呢？

3.5.1 專職關系管理機構的構建

IT部門作為企業內部服務的重要部門之一，需要與市場部門保持緊密的合作。在本次調研中，通過對IT部門經理的調查得到了IT部門的市場意識指數和市場部門對IT部門的合作程度評價指數。我們對兩個指數取差，用以代表IT部門與市場部門這兩個內部營銷重要部門之間合作程度的感知差別，即部門合作感知差異指數（見表3—1和圖3—9）。

從兩個指數的差值來看，我們可以發現IT部門的自身評價明顯高于市場營銷部門對其合作程度的評價。其中，外資獨資企業、集體企業和國有控股企業的差異最大。民營/個體企業的差值最小，說明該類型企業中IT部門與市場部門的合作較為順暢。合作感知差異指數的總體平均數為8.6，說明各類型企業中普遍存在兩個部門的合作感知差異。部門之間的合作不應局限于實際工作，要加強交流溝通，消除兩個部門之間的隔閡。

正因為有合作感知差異的存在，在企業內部設立專職關系管理機構就顯得很有必要了。企業內部專職關系管理機構的設置是為了協調企業內部與外部、企業內部各單元之間的各種關系，通過關系管理實現企業資源的優化配置，最終建立高效的市場反應機制。具體而言，企業內部專職關系管理機構的設置可以承擔以下職能：收集信息為各部門決策提供參考；協調部門之間的溝通，實現企業內部關系管理的規范化、專業化；參與企業的對外交往，成為企業外部營銷和內部營銷之間的潤滑劑，幫助企業更好地搭建起內外部溝通交流的機制。該部門的構建有利于保持企業內部溝通的順暢，保障企業內部營銷計劃的順利實施。

3.5.2 以流程為導向改革企業

內部營銷最終的目標是為企業的顧客創造新的價值，而要實現這一目標就要對傳統的企業結構進行以流程為導向的改革。前面我們提到傳統的企業結構實現顧客滿意的成本較高，原因是平行的職能部門只是以企業為中心，機械地往產品里添加本部門的價值，而不是以顧客為導向有機地整合企業各部門所能創造的價值。企業要降低實現顧客滿意的成本，就要實現流程化管理。

流程化管理以企業的顧客為中心，對企業的各部分工作、人員、財物等資源進行有機配置，它強調企業產品生產和營銷過程的一體化，主張將顧客直接引入到企業的生產流程中來。在流程化管理的企業中，顧客是每一步生產過程的最終導向，每個環節以下一個環節的滿意為目標，企業最終的銷售又以顧客滿意為目標，最終實現企業與顧客共同參與、共同創造價值的良性互動，保證內部營銷的實現。

3.5.3 建立合理的保障性制度和考核制度

即便是在完成了企業流程再造之后，企業為了保障內部營銷計劃的長期順利執行，也要輔以相應的保障性制度和考核制度。

保障性制度主要是為了進一步夯實內部營銷計劃的基礎，持續提升員工滿意度。員工工作的積極性和主動性是內部營銷整體計劃的起點，因此企業應持續激勵來確保員工滿意。這里強調的激勵并非通常所指的提高員工經濟福利水平，而是經濟因素之外給予員工的其他尊重和自由。例如建立長期的培訓制度，培訓內容不僅要涉及與企業息息相關的產品知識技能，而且要拓展到為員工發展著想的其他課程，讓員工體會到企業對其成長發展的關懷；建立公平、公正、公開的人事制度，在透明的企業文化中讓員工清楚地看到自己職業發展的方向，感受到企業對員工工作的尊重。

考核制度中除了傳統的財務考核外，應該引入更多的營銷相關指標對企業整體業績進行評估。例如，相對主要競爭對手的市場份額、品牌識別度、顧客滿意度、顧客忠誠度、顧客終身價值等非財務指標，這些非財務指標能夠深層次地反映企業改革和經營的現狀。除此之外，雖然傳統企業工資等級制度難以改變，但是我們可以通過改變每個工資等級中級差的方式來達到刺激員工積極性的目的。

總體而言，本章介紹了企業內部營銷計劃主要以員工滿意度為基石、以以顧客價值創新為導向的企業流程再造為目標，并結合中國人民大學企業創新與競爭力研究中心的數據，展示了我國當前各類型企業在內部營銷計劃相關指標中的表現。“不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海”，在市場經濟蓬勃發展的當下，企業面臨的形勢瞬息萬變，只有從企業內部改革開始積累資源，才能增強靈活應變市場的能力。以內部營銷為基礎的企業改革，具有可行、持續、靈活的特點，在各企業外部營銷越來越接近的情況下，能夠為企業奠定隨市場變化不斷改革創新的基礎，是企業提高競爭能力、獲利能力，真正創造市場價值的重要途徑。

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