第3章　代理，代理

任正非創建華為后，為了生存下來，曾嘗試過多個方向，最終成為一家香港交換機設備的普通代理商。在那時，類似華為的代理銷售企業如雨后春筍般遍地開花。

30余年后，當華為驕傲地宣布2017年的銷售總額達到6 036.21億元時，當年那些與華為同期創業的代理公司卻銷聲匿跡了。這是因為任正非在從事代理業務的同時，還開啟了自己的研發之路，所以最終只有華為活了下來，而且發展得如此好。

華為的第一桶金

任正非在接受媒體采訪時稱，其創業的第一桶金就是來自代理。在代理交換機（華為最初代理的交換機不是電信局用的交換機，而是“小總機”的用戶交換機，俗稱“小交換機”）之前，任正非曾是深圳最早一批做貿易的小老板。與眾多創業者一樣，任正非創業后所面臨的現實問題就是，如何讓華為生存下去。

當時，盡管華為名為技術公司，但經營的都是貿易業務，根本沒什么方向，甚至是什么賺錢就做什么，在初創時甚至還賣過減肥藥。

有一次，任正非聽說在深圳銷售墓碑的生意很火、賺錢快，因此他立即派人去調研。雖然華為早期也有過投機和迷茫，不過任正非清醒地知道銷售減肥藥、墓碑都不是長久之業，正是因為起步階段的華為經歷了“只要有錢賺、能活下去就行”，才有了華為的今天。

一個偶然的機會，經遼寧省農話處一位處長介紹，任正非開始代理香港鴻年公司的用戶交換機產品（即單位里轉分機的小交換機），華為由此走上了銷售通信設備的道路。

在瑞士達沃斯論壇上，任正非介紹了當時代理通信設備的背景。任正非與主持人的詳細對話如下：

主持人：任董，那時是一個私人公司在中國非常難干的時代，您能不能給我們描述一下是什么樣的困難？私人公司以前面對，現在也面對，有什么東西您希望可以改變一下？

任正非：我們創辦這個公司的時候，中國的思想還沒有走向允許這些產業的成長，中國面臨的問題就是大規模的知識青年回城了。由于他們沒有工作、無法安排，政府就號召他們創業，賣饅頭，做什么東西，賣大碗茶。政府無心插柳柳成蔭，中國的這些青年就是從民營店、大碗茶起步的。當時出了一個推廣民營高科技的文件，要求公司有5個董事、2萬元錢。這個也是極難的，我們就湊啊湊啊，大家湊出來的。那時，我們感覺不到國營和國企有什么區別，我們兩邊都靠不著岸，根本沒有感到與它們競爭是有壓力的。

但是，這個世界發展得很快，主要是外資進入了中國。在大規模的外資進了中國以后，中國才發現自己國家的工人體制趕不上世界。所以，我有一次見幾個領導，當時國家認為電子工程是絕不可能成功的，所以就把電子工程擱置了。國家擱置了，我們就沒有競爭對手了，別人不做，就剩下我們來做。比起外國人，我們做得不好，但我們可以向他們學習。我們做交換機的時候，所有人都沒有見過交換機，我特意飛到吉林讓大家瞅一眼5號機是什么樣子。當時，我們只能瞧一眼，5號機是一個鐵柜子，就像我們考財務一樣，那個柜子里面是圓的還是方的，我們自己也不清楚。

那次，我帶他們去的時候，晚上不小心就被小偷偷了，當時帶了一些禮品放在房間，但晚上睡得太死了，結果我們到了機場發現錢沒有了，證件也沒有了，什么都沒有了。在那時，我們是非常尊重西方公司的，希望能學習它們的一些東西。

從這段對話可以看到，那時中國對交換機產品擁有巨大的需求，這與當時中國的通信業形勢有關。

在20世紀80年代末期，中國固定電話的骨干網絡已全面建成。當時，在理論上安裝電話已不存在問題，但中國政府和電信部門還需要資金來發展城市網絡。此時，錢依然是一個大問題，于是中國政府就給了電信一個政策，允許收取居民裝電話的初裝費。在很多城市，安裝電話的初裝費竟然高達5 000元。

面臨初裝費用較高的問題，交換機通過提升效率，降低了企業部門的電話初裝費。通過安裝交換機，成千上萬的企業和單位極大地減少了初裝費，同時也滿足了員工的通信需求，直接把電話安裝到每個員工的辦公桌上，并在內部通話時節省了市話費?；诖耍敃r每個單位都想要一臺自己的交換機。

20世紀80年代，裝電話是需要“送禮”“走關系”，甚至還要“排隊特批”的年代，代理商但凡能夠在香港搞到用戶交換機，銷售到內地就可以獲利100% 。正是在當時被視為“倒買倒賣”的代理業務以及中國對電話通信的巨大需求，讓華為在短短的三四年間就積累了幾百萬元的資金，并在中國建立起近十個銷售辦事處。

由此可見，華為從農村空隙市場起步，憑借兩萬元的注冊資本起家，通過代理香港鴻年公司的HAX交換機，利用差價獲得了華為原始的資本積累。

以客戶為中心

與直撥電話的巨額開支相比，交換機帶來的不僅是便利，而且降低了不少成本，其市場需求巨大。再加上當時中國郵電系統尚未分家，郵電部下屬的企業效率相對較低，1987—1989年沒有中國廠商供應交換機。

如此巨大的需求都被集中到了香港和與之毗鄰的深圳特區，并以轉口貿易的形式出現。

一開始，華為沒有直接切入交換機的生產和研發，而是走的傳統企業“貿工技”的路子— — —代理。在此階段，華為是代理鏈條中的一個環節，處于總批發的位置。

沒過多久，任正非對于技術和客戶有了自己的看法，在代理的同時很快對通信產業有了全局的了解。 1989年，任正非敏銳地發現，國內通信廠商已準備進入交換機的生產了。此刻，任正非意識到，這些廠商一旦生產交換機，就有可能以低價進入交換機市場，而高價的國外產品將被擠出市場。這樣的變化意味深圳代理商未來的日子會越來越艱難。

在20世紀八九十年代，企業和單位用的交換機可是買家找賣家，作為賣家的日子好過得很。在當時，對于“倒買倒賣”的事情，除了敢做之外，需要的其他技能并不高，其門檻相對較低。在這種情況下，各路英雄紛紛涉足企業和單位用交換機市場。在深圳一地，一個月內就涌現出了幾百家這樣的代理公司。

代理公司的增加，無疑加劇了代理市場的對抗和競爭，“沒有什么只有你能做，別人不能做的，關鍵是客戶給不給你做！”一種對市場的感覺很快滲透到華為人的骨子里。

的確，代理銷售憑借的是關系、價格和服務，相對來說，沒有自身的技術。 1989年，由于用戶交換機的市場太大，全國兩百多家國營單位進入了用戶交換機的生產和銷售，國家限制信貸、控制設備進口，華為的代理業務就這樣走到了盡頭。

華為在做代理時，不可避免地遇到了各種進出口政策的限制以及來自原廠的各種風險。在當時，由于交換機產品緊俏，一臺500門的交換機開通，當地省級領導都要去現場剪彩。單位用戶要訂貨，至少需要提前半年支付訂金給華為，華為再支付訂金給香港的原廠。但是，由于交換機產品供不應求，香港的原廠時常不按時發貨；若產品出了問題，也無法及時修理；備板、備件等也不提供給代理商，使得華為在為客戶服務時處于較為被動的局面。

盡管如此，華為依然堅持“以客戶為中心”的理念。為此，華為在2016年的財報中寫道： “2016年，華為消費者業務堅持以消費者為核心，持續提升消費者體驗，聚焦有價值的創新，在多個領域實現重大突破，行業領導力、產品創新力和全球高端品牌影響力進一步提升，受到全球更多消費者的喜愛與合作伙伴的青睞。 2016年實現銷售收入人民幣1 798.08億元，同比增長43.6% ，全年智能手機發貨量達到1.39億臺，同比增長29% ，連續5年持續穩健增長。”

這份數據足以說明，華為的消費者之所以能夠保持高速增長，是因為華為創始人任正非一向堅守的“以客戶為中心”。

早在華為的初創階段，任正非就已經開始踐行“以客戶為中心”了。 1987年8月，曾就職于重慶電信局的陳康寧辭職“下?！绷?。“下?！焙螅惪祵幃斶^華為的代理商。當時，陳康寧在重慶創建了一個公司，主要業務是向重慶地區的單位用戶推廣程控交換機。

1987年年底，任正非親赴重慶，大力拓展單位用戶交換機市場。經過他人推薦，任正非與陳康寧見了一次面。

與任正非初次見面后，陳康寧覺得任正非為人真誠、直率。任正非回到深圳后，立即給陳康寧郵寄了成箱的交換機手冊以及其他資料。

當時，華為的產品宣傳資料都是一本紅皮的冊子，由于它們是代理香港的產品，所以資料內容都是以繁體字呈現的。

在這份宣傳資料中，給客戶印象最深的是兩點：第一點是印在封底上的一段宣傳口號— — — “到農村去，到農村去，廣闊天地大有作為?！钡诙c是華為的承諾— — — “凡購買華為產品，可以無條件退貨，退貨的客人和購貨的客人一樣受歡迎?！?/p>

在這樣的宣傳下，陳康寧就成了華為在重慶地區的代理商。在那時，由于交換機處于初級發展階段，其故障率相對較高，再加上交換機以進口為主，因而備板、備件等技術服務無疑是很難跟上的。

當時，為了代理商便于維護和保修，華為除了維修備件外，還會多發一套交換機。一旦出現故障，華為代理商在維修時，就可以在這臺交換機上進行測試或者取下電路板，最后還可以將這臺交換機以及壞的電路板全部返回深圳。

在陳康寧為客戶裝了幾臺華為發過來的設備后，華為處處為代理商著想的與眾不同的做法讓陳康寧的忠誠度更高了。華為一心為代理商著想的做法，不僅保證了客戶的售后服務質量，而且當時銷售同類產品的其他公司根本就做不到。

1988年，陳康寧陪同重慶客戶一起到深圳考察華為和訂貨。到深圳后，陳康寧才發現華為只有幾個人，而且在其他地方還沒有辦事處。

陳康寧與華為談好合同后，正好到了下班的時候，任正非叫了華為唯一的一輛小車，安排客戶和公司陪同人員去南蓉酒家用餐。

在車開動后，陳康寧坐在車上，目睹了任正非沿著路邊一步步地走回家?？蛻艉团阃蛻舻膯T工坐車，而總經理自己走路，任正非的這種做法讓陳康寧終生難忘。

1989年，陳康寧陪同四川地區的一位局長以及幾名科長到深圳華為考察，住在深圳華強北附近的格蘭云天酒店。

當天，任正非在該酒店向客人介紹完產品已到晚上十一點多，而后任正非從華強北回到深圳南頭，其路程即使開車都需要一個多小時。當時，從華強北到深圳南頭只有一條彎彎曲曲的土路，路邊還是荔枝林和農田。由于任正非回去得很晚，客人原以為任正非第二天會晚點兒到酒店，結果第二天早上七點多，任正非就已來到了酒店大堂，陪客人下樓吃早茶了。這就意味著任正非需要早上五點多就出發，而前一晚任正非最多只能休息四個小時。

正是任正非如此熱情和誠摯地對待客戶，讓所有在場的客戶非常感動。陳康寧在被任正非感動后，更加堅定了自己的決定— — —加盟華為。

1990年3月，陳康寧向共同考察過華為的那位四川某地區局局長告別。當時，該地區已向國內另一廠家訂了一臺200門的程控交換機，但一直未到貨。就在此時，該局長下達通知：對不重視客戶、違反協議的廠家，取消其合同，改訂華為的HAX －100系列的200門交換機，陳康寧就代表華為簽訂了此合同。

陳康寧帶著這份合同，在1990年4月1日加盟了華為。隨后，陳康寧在華為擔任過市場部、生產部、企業文化部等多個部門的負責人。

后來，陳康寧還發現：華為不僅是在只有一輛車時，就是擁有很多輛車后，還是把最好的車用于服務客戶，而不是用于服務老板和直接領導。

1997年年底，華為的銷售額已達到幾十億元，而任正非都是一個人走半個多小時的路上下班。此后，由于華為基地距離任正非住的地方遠了，他才自己買車，自己開車上下班，依然沒有私用過華為的車。