用眾包實現營銷突破

很多世界500強企業這些年開始減少在傳統廣告渠道上的投入，而把節省下來的這些預算中的一定比例用于眾包。因為這些企業發現：眾包其實是一種非常有效的營銷方式、營銷渠道。

案例：眾包是公益營銷的未來^注15

百事可樂連續23年在超級碗投放廣告，僅1999—2008年這10年間，在這一賽事投入的廣告費用就高達1.4億美元。但2009年1月，百事突然宣布將停止在超級碗投放廣告，轉向針對社交媒體開展一項名為“百事煥新”(Pepsi Refresh Project)的營銷項目。

百事煥新項目是伴隨百事換標、改品牌口號等一系列變化而推出的。2009年，百事可樂發布了全新標志——百事笑臉，目的是希望給消費者煥然一新的感覺?！八⑿乱磺小?refresh everything)便是根據換標提出的新口號。百事可樂公司還宣布，三年內將投入12億美元在全球推廣全新品牌以及新品牌標志。

新一輪大規模的品牌推廣活動隨之在北美市場展開，在紐約時代廣場推廣新品牌形象，利用新標志中的“O”來表達不同的含義，將品牌與“樂觀、WOW、幸?？鞓贰焙汀皭邸毕嚓P聯，鼓舞人們在經濟衰退時，更要保持樂觀、快樂的態度。

然而，直到此次推出百事煥新項目，百事才為品牌新口號賦予了實際意義，即幫助那些有能力、有想法的人或機構，實現有社會價值的項目，讓世界更美好。之所以強調“有社會價值的項目”，是因為百事的目標群體——千禧世代(出生于1980—2000年的一代年輕人)開始關注企業社會責任。調查顯示，69%的千禧世代在購物時會考慮品牌在社會和環境領域的公益努力，更有89%的千禧世代表示會轉而選擇那些大力實現社會責任的品牌。

百事煥新活動對美國13歲以上的個人、組織和企業開放，只要參與者在活動官網提交對社會有幫助的策劃案，就有機會獲得由百事提供的價值5 000~250 000美元不等的基金。

活動所設定的議題都屬公益性質，包括：健康、藝術文化、食物與住所、環保、社區、教育，共6個領域。

百事的合作伙伴包括：“GOOD”，一個領先的思想與行動平臺，不斷致力于推動世界向前發展；“Global Giving”是一個線上市場，為那些想改變社區及世界并擁有創意的人們與那些可以為這些人提供支持的人們搭起互通橋梁；“Do Something”是最大的非營利性青年慈善組織。Global Giving負責審查競賽參與者，確保他們滿足要求——比如，確保提交的想法不包含不雅的內容或涉及某些特定黨派的政治主張。

活動持續一整年，投入資金達2 000萬美元。每月接受前1 000組報名，并由網友投票決定每月獲勝的32組提案。在項目的執行過程中，百事可樂除了會提供資金贊助，還幫助獲得基金的人擴大資源，例如把他們的項目介紹給感興趣的人或組織以共同執行，從而擴大活動的影響力。

百事可樂推出了由非營利性領域的領袖組成的顧問委員會，他們擁有在各個獲獎領域的豐富經驗。他們中有CEO、基金會主席和一些在社會公益領域最富創新性的思想家等。他們當選是憑借已被證實的履歷和為推動世界發展所做出的貢獻。顧問委員會成員是無償服務的，他們不會對投票或者獎金派發產生任何影響。

百事還組織了一個大使團隊，這些大使是在這6個新興領域獲獎的領導者。他們包括初創公司的創始人、活動家及社區發言人。大使們的工作是在其所屬的領域內，參與到非營利性社區中，啟發富有創造力與創新性的想法。這些大使們將從收到的申請中總結出趨勢，并邀請各自領域的思想領導者提供有希望的創新性想法。

百事煥新不再是僅僅針對某一時間段的獨立事件營銷，而是一次持久戰。從活動前期宣傳到后期執行，網友既是參與者，又是宣傳者。在活動前期，主要通過百事官網、活動官網、博客和活動的Facebook粉絲主頁宣傳；活動期間，網站公開邀請網友投票，參賽者為了拉票，會調動更多的朋友，借助自己的Facebook、Twitter等一切可能的渠道去影響更多的人；到了提案執行階段，每月勝出的32個提案的執行進度、成果報告等以圖片、影片、博文的形式呈現，再次成為參賽者在活動網站、博客、Facebook、Twitter等渠道上進行二次傳播的絕佳素材。這樣的周期會循環12次。

公益項目對所有人開放的另一個好處是，可以無償吸引到明星的加入。在提交策劃案的參與者中，不乏有名人的身影。明星的參與自然吸引了更多的眼球。

從百事煥新項目可以看出，百事在這一階段追求的是深度，希望能打動年輕消費者的心，贏得美譽度，增加品牌資產，而不是過去憑借超級碗廣告所達到的廣而告之的效果。

那么，這一競賽與其他的在線競賽的區別是什么？首先，之前從未有這樣一個可信的品牌參與到社會公益的工作中來，并帶來了百事煥新項目所能提供的資源。百事可樂給出了2 000萬美元獎金，并邀請大眾以公開投票的方式評選出最佳創意。其次，獎勵金額設置了不同的額度，以支持小到社區花園大到開創性的醫學研究等各類創意。

百事煥新項目不同于其他項目的原因在于，它覆蓋了更廣的創意范圍，而且要求參與者在長達一年的時間中需要不斷付出努力。

試想一下，要傳遞“百事讓世界更美好”這樣空洞的訊息，究竟是對一億觀眾曝光30秒的電視廣告有效，還是一個“你的朋友改變世界”的故事更讓人信服？

通過百事煥新項目這樣收集消費者智慧的眾包平臺，百事可以將公益活動的設計、執行，甚至傳播承包給廣大網友，并提供相應的激勵政策維持參與者的興趣。采用這種眾包模式，更加容易拉近百事品牌與身兼價值創造者角色的用戶之間的距離，建立品牌情感。同時，將大量眾包參與者的個人社交網絡納入百事的傳播網絡，每月1 000個提案意味著至少有1 000個自動免費宣傳的參賽者，自發向朋友宣傳，使得公益營銷更具公信力，利于樹立其負責任的公司形象。

將公益營銷通過社交媒體眾包給網友，百事并不是第一家這樣做的企業。美國運通針對持運通信用卡的用戶舉辦了一個名為“會員項目”的活動。持卡用戶上網發表改善世界的方案，只要其他卡友認同，獲得最多投票的前5個項目提案可以平分由美國運通提供的250萬美元基金。

除了自己建立分享的平臺，企業也可以借助現有的社交媒體。如果將500萬美元交予300萬Facebook用戶，會發生什么？2009年11月，美國Chase銀行贊助的網絡慈善大賽——“Chase社區捐獻大賽”(Chase Community Giving，簡稱CCG)在Facebook上啟動。網友只需登錄Facebook賬號，在比賽期間通過CCG網頁為任一慈善機構投上一票，獲得最多投票的慈善機構將獲得由Chase銀行贊助的100萬美元大獎；第二至第六名將分別獲得10萬美元獎金。

眾包平臺將樂于提供創意的用戶聚集在一起，形成一個連接緊密的社區，由用戶貢獻創意、自發向親友傳播，影響力隨之向外輻射到一般大眾。

公益營銷這種對眾包的創新式運用，解決了公益營銷的核心問題——信任。這是否意味著眾包代表了公益營銷的未來？

因為共同的興趣愛好而聚集在一起，或以個體的形式，或以團體協作的方式，自愿為某一種生產或研究貢獻自己智慧的人，在《眾包》一書里被稱為“影子勞力”。他們跟企業或機構沒有固定契約，可以不像普通員工那樣履行合同所規定的各種組織義務，但同樣可以參與企業生產、營銷及服務等組織的運營環節。影子勞力與傳統組織的關系，可以說完全由個人的愛好、興趣——一種精神的價值力量來維系，它代替傳統的契約，成為眾包的價值基礎。

下面再來看樂高公司的眾包式營銷案例。樂高公司致力于用“群體創造”的方法設計產品。

案例：樂高積木的實體體驗和數字體驗^注16

樂高的核心仍然是標準化的實體產品，那就是我們童年時代玩的樂高積木。

樂高工廠是樂高公司首創的幾個群體創造嘗試之一。消費者可以使用樂高數字設計師這款軟件，憑自己的想象設計模型。消費者只需下載免費軟件，就可以從零開始設計模型，或者在一些啟動模型的基礎上加以設計。設計完畢，顧客便可以把自己設計的模型上傳到樂高工廠圖庫，用戶所有的設計都可以在這里被儲存并分享。設計者可以選擇支付一定的費用讓廠家把自己設計的模型制造出來。

通常，顧客設計的產品都會在盒子上印有顧客的照片，還有自動生成的使用指南。樂高公司會在顧客設計的眾多模型中選擇一些最受歡迎的模型投入大批量生產。所有這些個性化產品都是以樂高的標準積木和其他裝飾性積木為基礎的。樂高公司還與個體零售店密切合作，開發個性化產品。

在樂高工廠內部，公司已經構建了一個網絡社區，通過留言板和“我的樂高網絡”網站，吸引了4億人的參與。通過這些論壇，公司與積木愛好者展開對話，促進了彼此之間的交流。

樂高公司的核心受眾是兒童，同時，一大群成年的“超級用戶”也會參與到產品創意開發中來，抑或發明出全新的產品。舉個例子，那就是“樂高建筑”系列知名建筑模型。樂高集團“消費者洞察和體驗創新團隊”負責人塞西莉亞·韋克斯特倫這樣形容“樂高建筑”系列：“樂高建筑系列是由積木愛好者在樂高這一平臺上創造的事業，它給紀念品產業帶來了一場徹底的革命，并且吸引了另一個群體的注意?！蓖ㄟ^建筑系列，樂高成了那些身為建筑師的樂高超級粉絲的供應鏈，為建筑師們提供設計靈感，這些建筑設計則會被設計者和樂高社區宣傳到世界各地。

樂高最新的網絡產品是一個虛擬的網絡世界，名叫“樂高宇宙”。樂高宇宙包含一款大型多人在線游戲，玩家可以在網上創造出自己的“阿凡達”?！皹犯哂钪妗睂赢嫮h境和人物、建筑物融為一體。每個玩家的“阿凡達”都是一個定制的數字人偶，由標準的樂高組件制作而成。玩家可以在網上創建角色、發動戰爭、摧毀建筑，或者簡單地擺弄擺弄積木。樂高公司首席體驗官馬克·威廉·漢森曾提到：“我們要把數字游戲和實體游戲聯系起來。實體體驗是我們的核心，數字體驗永遠也不會取代實體體驗，但是數字體驗是一個不錯的附屬品?！本拖裨跇犯吖S里那樣，消費者可以在網上訂購實體產品，可以讓公司把實際的積木送上門。

樂高頭腦風暴系列機器人是樂高公司第三大群體創造的嘗試。消費者可以用熟悉的樂高積木制作機器人。頭腦風暴1.0于1998年問世，以微型計算機和按扣式紅外線傳感器為特點。用戶可以將自己的電腦當做沙盒，編寫計算機代碼，并將所有代碼拼湊在一起，制作出機器人，其過程就像搭樂高積木一樣。令公司不可思議的是，頭腦風暴系列讓千千萬萬的成年人重新回到了童年，頭腦風暴的用戶中有一半都是成年人。同時，獨立網站迅速涌現，讓愛好者們分享經驗，制作出不同種類的機器人，比如分揀機機器人、防盜警報機器人、陸虎機器人等。久而久之，頭腦風暴的愛好者開始用高級程序設計軟件進行試驗，這些軟件均由其他公司提供，比如美國國家半導體公司。為了保持這些軟件使用者的興趣，國家半導體公司將其制作機器人的工序展示出來作為回饋。這樣，一個完整的生態系統建立了起來。

樂高將其設計為開放模式，邀請樂高迷們參與程序編寫，共同設計頭腦風暴的用戶界面。2006年秋天，樂高推出“頭腦風暴2.0 NXT”，擁有可編程的“智能磚”，以及新的移動觸摸功能，還有一系列新的傳感器，如陀螺儀、加速器等。NXT擁有一個名叫“虛擬儀器”的程序設計界面，該界面由樂高公司和一些樂高愛好者共同開發，其中很多樂高迷都擁有機器人學的高級學位。

樂高的大批申請人中有很多已經為頭腦風暴專門撰寫博客，公司從中挑選出幾個機器人愛好者，讓他們接觸到公司的內部信息，鼓勵他們發表對NXT的印象。樂高也創立了留言板，供用戶討論新產品的使用體驗，同時也鼓勵用戶將自己的創造發明拍成照片，上傳到網站與大家分享。從那開始，樂高公司與顧客社區的接觸不再限于產品的設計、開發和營銷過程，公司還鼓勵社區超越樂高的掌控，發揮比擴展公司的開發資源更大的作用：他們代表著一種全新的人力資源，與公司員工創造性地聯系在一起，組成新的競爭力基礎。