03眾包帶來的管理理念升級

用眾包推動組織結構創新

企業在采取眾包吸取外部智慧之前，自身內部就要先行打造學習型組織，充分把組織內部職工的智慧和創造力挖掘出來。因為員工是構成企業競爭力基礎的關鍵因素。

未來的組織邊界會很模糊，企業內外邊界很難界定。原來的組織管理，基本上都是內部行為，如管理企業的員工。未來的組織，既包括組織內部資源，同時也包括組織外部資源。如何組織用戶？如何組織各種利益相關方？這些都是傳統企業需要思考的。扁平化、無邊界、自組織是社群化三個基本特征。未來的企業并不是不需要管理，而是不需要工業時代的管理，需要的是互聯網時代的管理，如何激活每個自組織，如何給自組織創造生長土壤，是很關鍵的命題。

法國電信的經營品牌Orange就是個典型的例子。Orange的“創業”參與平臺idClic徹底改變了企業的創新來自員工意見箱的方式。任何員工都可以提出建議——比如，在流程優化、設施升級或產品改造等方面，員工可以通過博客宣傳自己的觀點或是通過評論其他人的想法而獲得關注。2007年，Orange曾在一個月之內收到21 000條建議，2008年同月這個數字翻了一倍。這些建議中有2 300多條已經被采納實施，為公司帶來了4億歐元的收入和成本節約。通過促進內部創業，Orange進行了在傳統的層級結構中無法實施的革新。

Orange果斷地選擇了通過Livebox實驗室向外界公開自己的創新過程，這個實驗室其實是一個網上平臺，提供各類信息，從技術規范到Orange家庭網關的連接。實驗室鼓勵個人提交B2B的合作想法，鼓勵小企業提出產品設計。對于想要從事互補產品的外部潛在合作者來說，如何獲取信息是很關鍵的一步。Orange的社交網絡專家阿爾班·馬丁指出，和競爭對手“分享秘方”肯定是有風險的，但最終公開秘方的收益卻遠大于風險。Orange已經通過Livebox實驗室收到了外界很多的建議，并且已經推出了幾種利用這個渠道設計的產品，比如直播電臺，它通過無線設備匯聚了成百上千的網絡版電臺頻道。

同Livebox實驗室一樣，“Orange夢想”也是為適應大眾市場而誕生的創新平臺。這個網絡參與平臺使得馬丁所謂的“創新超速度”成為可能，創新超速度就是快速地測試設計理念、實物模型，或者盡快地和早期使用者共同檢驗初期的想法，包括各類工程設計院校的學生。不然，Orange的研究人員就無法在創新過程的初期檢測其想法和理念。反過來，早期使用者可以直接接觸Orange的研發部門，與工作人員交流心得。

Orange這些新打開的創新通道帶來的益處主要有兩個。第一個是產品和服務的受眾面擴大，企業現在可以吸引一部分對前期信息感興趣的群體，Orange覺得在技術細節方面，前期信息比價值鏈末端的大眾市場溝通要豐富得多。第二個是這些領先用戶和早期使用者的反饋有助于接下來的研發和營銷過程。設想Orange的整個團體包括1%的內容提供者、10%的評審員和89%的搭便車者，如果體系中沒有早期使用者，就不會有搭便車者，也就不會有大范圍的受眾。

法國電信設置了“Orange伙伴營地”，目的是深化與企業開發者的關系。

營地分為兩個領域：開發者娛樂地帶和“狂舞區”，都是用來開發和檢測新產品與新服務的。2008年舉行的營地活動有100個會議和研討會，其中一些還包括了競賽，活動的結果是推出了13個應用程序接口(API)。

Orange還將一些新興公司與風險投資家聯系起來，幫助新興公司爭取發展的空間。一位投資家說道：“我發現Orange營地的氣氛特別愜意，討論商業機遇的同時還能結交新朋友。”

“Orange伙伴項目”也是一個旨在與開發者社區建立聯系的計劃。這個項目鼓勵開發人員使用Orange的產品和Orange的應用程序接口，Orange有時候會為他們專門開發按需隨選產品。公司利用技術資源建立了一個平臺，以供那些想要調整Orange網站服務的人使用。網站用戶從2003年的200人增加到了2008年的60 000多人?，F場活動是這個項目的關鍵因素，跟營地模式相似，參與者提出一個主題與Orange展開討論。

合作伙伴活動的氣氛都很輕松，因為這些活動都在全球的度假勝地舉行。關于產品創新的設想在Orange伙伴營地現場被測試，Orange和開發人員攜手解決焦點問題。Orange還利用這些營地組織外部開發人員或者新興企業和Orange產品經理進行“快速約會”。一些商業新概念在這種營地誕生。