1.3 全面預算管理的基本模式

全面預算管理連接著市場和企業內部，市場環境的不同和企業所處發展時期的不同會導致管理重點不同，以及所使用的管理模式不同。企業要根據自身所處環境選擇適合的全面預算管理模式，突出不同時期的不同管理重點。全面預算管理的基本模式一般分為以下幾類，如圖1-6所示。

1.3.1 資本導向預算管理模式

資本導向預算管理模式是以資本投入為起點的預算管理模式。這種模式一般適用于初創期的企業。初創期的企業一般都有大規模的投資，通常將大量資金投入研發、市場研究、固定資產等，導致企業凈現金流量為負，面臨較大的投資與經營風險。這種大規模的投資比生產經營上所需要的資金要多得多，所以投資方面的預算變得非常重要。

在資本導向預算管理模式下，企業從資本投入預算開始介入管理全過程，包括利用財務決策技術進行資本投入的項目評價，做出項目投資總預算、各期現金流出預算和融資預算；利用以上預算對實際過程進行監控或管理，評價項目實際效果。這種預算模式的優點是“量入為出”，讓企業能夠在不斷投資的過程中由投資帶動發展。資本導向預算管理模式的流程如圖1-7所示。

1.3.2 營銷導向預算管理模式

營銷導向預算管理模式是按“以銷定產”的體系，以銷售為核心編制并執行預算。此模式下預算以市場為依托，以銷售預測為起點，然后再根據銷售預算所考慮的期初、期末存貨的變動來安排生產，最后是保證生產順利進行的各項資源的供應和配置。在營銷導向預算管理模式下，應以銷售收入為主導考核指標。以銷售為核心的預算管理模式的基本目標是通過預算來保證內部各部門的運作協調一致，通過滿足市場需求來獲取效益。

這種模式通常適用于產品逐漸被市場接受，市場占有份額直線上升，產品的生產技術較為成熟的企業。這種類型的企業，其主要管理工作就是不斷開拓新的市場，以提高自己的市場占有率，增加企業銷售收入。

在以銷售為核心的預算管理模式下，預算編制一般按以下程序進行：

（1）企業根據市場銷售預測以及預期利潤確定預算期間企業的銷售指標；

（2）銷售部門以銷售預測為基礎，根據企業實際情況和預算期間可能發生的變動情況編制銷售預算；

（3）生產部門在銷售預算基礎上編制生產預算；

（4）采購部門依據生產部門的生產所需編制料、工、費等預算，協調各項資源供給及配置；

（5）相關職能部門根據上述各項預算分別編制管理費用、財務費用和銷售費用等在內的成本費用預算，加強企業預算管理和內部控制；

（6）財務部門在上述銷售預算、成本費用預算等預算的基礎上編制利潤預算，并據以對各級責任單位和個人進行考評和控制，同時編制現金流量預算，保證生產經營活動所需資金。

以銷售為核心的預算管理模式的缺點主要有可能會造成產品過度開發，不利于企業長遠發展；可能會忽略降低成本，不利于提高企業利潤；可能出現過度賒銷，增加企業壞賬損失。

1.3.3 利潤導向預算管理模式

在利潤導向預算管理模式下，企業“以利潤最大化”作為預算編制的核心，編制的起點和考核的主導指標都是利潤。從現代企業經營特點來看，許多公司為了使“生命”不斷延長，逐漸向多元化經營的集團模式發展。對于實現對不同子公司和分公司的經營進行控制與考評、發揮集團優勢這一目標來說，利潤導向預算管理模式具有一定的優勢。

利潤導向預算管理模式體系基本與營銷導向預算管理模式相同，主要包括利潤預算、銷售預算、成本預算、現金預算等。通常由母公司確定各子公司的利潤預算數并下達給子公司，子公司與母公司協商后編制本單位預算，然后依據利潤預算目標編制各項經營預算項目。

這種模式有助于企業管理方式由直接管理轉向間接管理，有利于增強企業集團的綜合盈利能力，但有可能引發短期行為，使企業只顧預算年度利潤，忽略長遠發展，以及使企業只顧追求高額利潤，增加財務風險和經營風險，還可能引發虛假行為，使企業通過一系列手段虛降成本，虛增利潤。

1.3.4 成本導向預算管理模式

成本導向預算管理模式以成本控制為核心，預算編制以成本預算為起點。它在明確企業實際情況的前提下，通過市場調查，結合預期利潤目標，倒擠出企業目標成本并進行量化和分類整理，然后分解落實到各級責任單位和個人，明確以成本指標完成情況為考評依據。預算編制主要包括設定目標成本、分解落實目標成本、實現目標成本這三個基本環節。此過程強調目標成本的可行性與科學性、全員參與以及崗位責任制的落實。

在市場競爭激烈，資源短缺現象嚴重的市場環境中，企業提高經濟效益的途徑總體來講無非就是“開源”與“節流”。企業通過開發市場、提高市場占有率、擴大銷售額可以實現開源。而對于處于產品市場成熟期的企業而言，市場份額變動不大，產品價格比較穩定，企業的經濟效益很大程度上就取決于成本控制的好壞了。因此加強成本管理，努力降低成本，對于提高企業整體經濟效益是極為重要的。

在成本導向預算管理模式下，企業可能只顧降低成本而忽略新產品開發，或只顧降低成本而忽略產品質量。

邯鄲鋼鐵廠是比較有代表性的一家成功進行成本管理的企業。當年邯鄲鋼鐵廠通過模擬市場核算出企業各種產品的內部成本和利潤，并層層分解落實到各級責任單位和個人，進而以各責任單位和個人分解承擔的成本指標來按質、按量地對相關責任單位和個人進行考核與“否決”（只要未達到成本指標或質量指標，就扣發責任人全部獎金并緩升浮動工資），同時注意權責利的結合和重罰與重獎的結合，確保這種充分吸收全員參與成本管理的管理模式取得了成功。

成本導向預算管理模式的流程如圖1-8所示。

1.3.5 現金導向預算管理模式

隨著現金流量在企業健康運轉中的作用日益受到關注，以現金流量為核心的預算管理模式也逐漸發展成熟。現金導向預算管理模式是以現金流量為核心，依據企業現金流量預算進行預算管理的一種模式。現金流量是這一預算管理模式下預算管理工作的起點和關鍵所在。

在這種模式下，預算編制通常采用先自上而下、再自下而上的多次反復的方式。一般來說，主要包括三個步驟：

（1）資金管理部門根據各單位的責任范圍，下達現金預算編制的內容和格式要求；

（2）各責任部門根據資金管理部門的要求和自身的實際編制現金流量預算，并上報匯總；

（3）資金管理部門匯總各組織單位編制的現金流量預算，按照“量入為出”的原則進行統籌安排，并協商確定最終預算的調整數與下級預算編制單位。

實踐中，以現金流量為核心的預算管理模式有兩種形式：一種是企業日常財務管理以現金流量為起點；另一種是產品處于衰退期的企業以現金流量為核心。這二者均對企業的現金流量管理極為重視。現金導向預算管理模式對現金管理要求較高。

1.3.6 全面預算管理基本模式的比較

全面預算管理基本模式的比較如表1-1所示。