知己比知對手重要

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不了解對手而了解自己，獲勝的幾率是50％。知己而獲勝的主要原因是了解自己的長處和優勢，從而發揮長處、集中優勢兵力戰勝敵人。

企業了解自己的方法不在企業內部，而在企業之外。管理學大師德魯克說：企業應該不停地調查顧客：在我們為您提供的服務中，有哪些是其他企業所沒有的？雖然并不是所有的顧客都知道答案，而且他們的答案也可能讓人摸不著頭腦，但這些答案仍會暗示我們該從哪個方向尋找答案。

美國李維公司主要生產牛仔褲，從20世紀40～80年代，年營業額從幾百萬增長到40億元，被很多管理學家稱為“難以復制的奇跡”。究其成功的真諦，充分利用市場調查為公司找到發展方向，從而確定公司區別于競爭對手的核心優勢，是促進其成功的重要力量。

李維公司設有專門機構負責市場調查，在調查時應用心理學、統計學等知識和手段，按不同國別，分析消費者的心理和經濟情況的變化、環境的影響、市場競爭條件和時尚趨勢等，并據此制訂出銷售、生產計劃。

1974年公司對聯邦德國市場的調查表明，多數顧客首先要求合身，公司隨即派人在該國各大學和工廠進行合身測驗，一種顏色的褲子就定出45種尺寸，因而擴大了銷路。在市場調查中，公司了解到許多美國女青年喜歡穿牛仔褲，公司經過精心設計，推出了適合婦女的牛仔褲和便裝褲，使婦女服裝的銷售額不斷上升。

柯達公司是著名的公司之一，其在彩色感光技術上的成就無人能比。很多觀察家認為其成功的關鍵是重視新產品研制，而新產品研制成功即取決于該公司采取的反復市場調查方式。

以蝶式相機問世之前的市場調查為例。首先由市場調查部門匯總顧客意見，這些意見包括大多數用戶認為最理想的照相機是怎樣的、重量和尺碼多大最適合、什么樣的膠卷最便于安裝使用，等等。市場調查部門將這些信息反饋給設計部門，設計部門據此設計出理想的相機模型，提交生產部門，然后對照設備能力、零件配套、生產成本和技術力量等因素考慮是否投產，如果不行，就要退回修改。如此反復，直到造出樣機。

樣機出來后將進行多次市場調查，以此來徹底弄清樣機和消費者期望之間的差距，根據消費者的反饋，對樣機加以改進，直至大多數消費者認可為止。試產品出來后，再交市場開拓部門進一步調查，新產品有何優缺點、適合哪些人用、市場潛在銷售量有多大、定什么樣的價格才能符合多數家庭購買力。待諸類問題調查清楚后，正式打出柯達牌投產，因為經過反復調查，蝶式相機推向市場便大受歡迎。

曾經有這樣的一個案例：國內某啤酒企業向美國出口小瓶啤酒。該啤酒原料和工藝是一流的，酒色清亮，泡沫細密純凈，喝到嘴里更是醇和可口，跟外國啤酒相比，一點也不遜色。但是令人奇怪的人，這種啤酒運到美國以后，一點也不受市場的歡迎，嚴重滯銷。

公司的領導很著急，就高薪聘請了一家市場調查公司進行市場調研分析。分析結果顯示，問題出在了啤酒的包裝上了。美國人崇尚個性，喜歡自由，而這家公司在瓶身上印的廣告語卻是“人人都愛喝的啤酒”——正因為人人都愛喝，所以個性的美國人都不愿意選擇。同時，酒瓶的質量很差，顏色暗淡，看上去很不上檔次。

公司領導根據調查公司的建議，將廣告語換成“喝不喝，隨你”，期望這句個性十足的廣告語引起啤酒愛好者的關注；與此同時，他們采用具有五種色彩、顏色鮮亮的瓶子。三個月之后，該公司向美國的出口量已經由每月10萬箱增長到60萬箱。顯然，包裝的變化，使其獲得了成功。

市場調查不是形式，是企業保持正確航道發展，尋找企業核心能力和優勢的重要方法。企業管理者不要輕易、自大地認為企業的優勢是什么，而應該讓顧客來說出企業的優勢是什么。

最了解企業優勢和長處的人不在企業內部，而是消費者。企業要想精準找到銳利的進攻之矛，就需要和消費者密切接觸，從消費者口中得出自身的突出優勢到底是什么。

不打無準備之仗

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真正的戰爭絕非影視作品和小說中的“江湖戰爭”，英雄揮刀劍，千軍成白骨。真正的戰斗，需要一個強大的后勤集團做后盾。

孫子說：“凡用兵之法，馳車千駟，革車千乘，帶甲十萬，千里饋糧，則內外之費，賓客之用，膠漆之材，車甲之奉，日費千金，然后十萬之師舉矣。”（《孫子兵法·作戰第二》）

意思是說：“要興兵作戰，需做的物資準備有輕車千輛、重車千輛、全副武裝的士兵十萬，并向千里之外運送糧食。那么前后方的內外開支，招待使節、策士的用度，用于武器維修的膠漆等材料費用，保養戰車、甲胄的支出等，每天要消耗千金。按照這樣的標準準備之后，十萬大軍才可出發上戰場。”

孫武在自己的兵書中沒有回避戰爭的成本計算，他對車馬費、伙食費、醫療費、外交補貼等，都考慮得很清楚。因為，真正的戰爭絕非影視作品和小說中的“江湖戰爭”，英雄揮刀劍，千軍成白骨。真正的戰斗，需要一個強大的后勤集團做后盾。

只有強大的后盾做保障，軍隊才有精力去顧及作戰。否則仗打到一半就彈盡糧絕，結果就像孫武在后文中說的，雖有智者，不能善其后矣。

計算成本是做事之前不可忽視的重要一步，打仗如果不計算成本，一路長驅直入，就會出現后勁不足的情況，商海上的博弈同樣也是一場消耗成本的戰斗，尤其是前期投資，資金從哪里來、是否能夠維持運轉、能夠維持多久，這些都是領導者需要計劃周詳的事情。

如果僅憑一腔創業熱忱、抱著“大不了抵押上房子”的想法，沒有成本方面的合理估計，這種做法就只是在盲目地“燒錢”。尤其是在商海打拼的初期，不少人被雄心壯志充滿了內心而忽略了現實的成本，導致敗北。

管理者能否客觀地計算成本，為企業的運行作出有計劃地安排和預期，直接決定著企業運營的成敗。為運營安排好足夠的資金，其實就是在打有準備的戰爭。

2004年11月18日，史玉柱投資億元、控股75％的征途網絡科技有限公司注冊成立。這是一家集研發、運營、銷售為一體的綜合性互動娛樂企業，開發一款網絡游戲《征途》。

這是史玉柱涉足IT產業的一大信號，是其由實業家變臉投資家的一次戰略轉型。這個網游公司是史玉柱用私人的巨人投資和香港一些非上市公司的錢投的，他為網游總共準備了2億美元。

資金的充足為《征途》的成功提供了堅實的后盾。2006年4月8日，《征途》正式公測新聞發布會在上海舉行，為營造火爆氣氛和展示真誠，主辦方設計了名為“PK史玉柱”的媒體提問環節。

許多資深IT媒體人PK了史玉柱一把，他們給出當時公認的網游廠商排名表，問史玉柱是否認可，并給自己排名。史玉柱的答案是“關于《征途》排第幾，年底再看”。

然而，很多人對征途游戲的前景并不看好。他們的理由是，中國網游市場已被盛大、網易、九城等“三駕馬車”霸占，“新手”難以切入；以《魔獸世界》為代表的3D游戲已經引領潮流，打造所謂“2D終結版”將無人喝彩；研發、運營、管理團隊剛剛組建，需要磨合；史玉柱及其核心團隊從保健品“跳槽”網游，沒有絲毫網游運營經驗。

但是，史玉柱用不斷攀升的數字有力地回擊了這些質疑。2006年6月，最高在線人數達到30萬；8月突破40萬；9月，跨越50萬；10月，沖擊60萬成功；2007年3月23日，86萬成為最新紀錄，創造出中國大型寫實類角色扮演游戲最高同時在線人數新的歷史紀錄；國家新聞出版總署以及新浪等權威機構舉辦評選，《征途》獲得“2006年度最受歡迎網絡游戲”等十多項大獎。

彈盡糧絕的戰爭，注定是一場悲劇。商場如戰場，成本計算不可回避。與計算成本相比，控制成本更重要。因為家底再厚，如果不能提升成本控制水平，隨著攤子的鋪開，也會逐漸捉襟見肘。很多企業將低成本優勢作為其在市場上競爭乃至制勝的關鍵武器。

需要提醒企業管理者注意的是，低成本戰略不能以犧牲產品品質和服務為代價。企業必須不斷提升自己的核心技能和競爭力，這樣才能應對市場競爭環境的不斷變化。

善戰者因勢利導

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因勢利導，就是要學會具體問題具體分析。可能我們都覺得這是人盡皆知的舊話題，但未必了解其中真諦。具體問題具體分析，就是要因人而異、因時而異、因事而異。

孫子說：“利而誘之，亂而取之，實而備之，強而避之，怒而撓之，卑而教之，佚而勞之，親而離之。”（《孫子兵法·始計第一》）意思是說：“對方貪利就用利益誘惑他，對方混亂就趁機攻取他，對方強大就要防備他，對方暴躁易怒就可以撩撥他怒而失去理智，對方自卑而謹慎就使他驕傲自大，對方體力充沛就使其勞累，對方內部親密團結就挑撥離間。”孫子的核心思想是，不管對方處于怎樣的狀態，只要因勢利導，都能找到取得競爭優勢的切入點。

在因勢利導上，諸葛亮與司馬懿的戰爭故事是很好的一個案例。公元234年，諸葛亮領兵34萬伐魏，魏明帝曹叡命司馬懿為大都督，領兵40萬至渭水之濱迎戰。諸葛亮與司馬懿對對方略有了解，雙方都是足智多謀的老將，所以戰前各自都作了周密部署，嚴陣以待。

司馬懿受命離開魏都時，曾受曹叡手詔：“宜堅壁固守，勿與交戰。”所以兩次規模不大的交鋒互有勝負之后，魏軍便深溝高壘，堅守不出。

諸葛亮深知，己方最根本的弱點是遠離后方，糧草供應困難；他同時也深知司馬懿正是看準了自己這一弱點，并利用這點做文章，期待并設法使蜀軍斷糧，從而將蜀軍困死或逼蜀軍撤退，然后乘機取勝。于是諸葛亮便將計就計，也在糧草供給問題上做文章，措施之一是分兵屯田，與當地老百姓結合就地生產糧食。

看到蜀軍大有持久戰的架勢，司馬懿忍不住出兵了，結果正中諸葛亮下懷。就這樣，諸葛亮將計就計贏了戰爭。

在商業領域，社會中出現的一些苗頭都是商家可以捕捉到的“勢”，利用好這一“勢”，比自己挖空心思設計的各種活動和廣告的效果都要好，麥當勞的發展經歷就是一個證明。

20世紀末，環保運動在全球興起，麥當勞認為這是一次機會，必須順應時代潮流，不能自滿于已有的產品，而要以此為契機，引導企業樹立“綠色”觀念。當時麥當勞采用的“保麗龍”貝殼式包裝，雖然輕巧方便，但難以進行再生處理。所以麥當勞每天都在制造大量的垃圾。

麥當勞的領導者意識到，像自己這樣的一個快餐業王國，如果不主動注意環保問題，一旦形成公眾輿論，往往就會成為首當其沖的攻擊目標。因此，發現問題后，麥當勞領導者既不推，也不拖，而是主動與環境防衛基金會聯系，表示愿意與其共同加強環境保護。同時，麥當勞領導者也希望，通過這種方式能夠改變企業中那些褊狹的觀念。

最初，麥當勞決定先進行包裝回收，即將貝殼包裝回收再制成塑料粒子以作他用。其后，麥當勞改弦更張，又決定把環保重點由回收變為原料，以夾層紙取代塑料。因為，夾層紙雖然無法回收，但是其所占的體積小，制造過程中耗能也低得多，而且使用后還可以直接做肥料……到1990年，麥當勞已使自己垃圾的80％不用運到垃圾場填埋了。

在這股“綠色”的潮流中，麥當勞借著環保之勢主動保護環境，不僅換來了良好的企業信譽和形象，同時也大大提高了企業績效。

因勢利導，就是要學會具體問題具體分析。可能我們都覺得這是人盡皆知的舊話題，但未必了解其中的真諦。具體問題具體分析，就是要因人而異、因時而異、因事而異。

敏銳的政治家可以從宴會中捕捉到微小的政治信號，這是一種專業素養；敏銳的領導者也可以從日常的生活和見聞中捕捉到商機。借著已經成形的潮流來發展自己，這比憑借一己之力的奮斗要來得快，來得輕松得多。因勢利導、順勢而為，體現的不僅是智慧，更是能力。

集中各項資源優勢

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要想獲得競爭優勢，就需要整合所有能夠被整合的資源，讓每一種資源都能發揮優勢，從而形成企業獨特的核心競爭力。

所謂資源整合，就是指企業對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的資源進行識別與選擇、汲取與配置、激活和有機融合，使其具有較強的柔性、條理性、系統性和價值性，并創造出新的資源的一個復雜的動態過程。資源整合的唯一目的是使企業獲得最大的經濟利益。資源整合是企業戰略選擇的必然手段，是企業管理者的日常工作之一。

資源整合分為戰略和戰術兩個方面的含義。在戰略層面上，資源整合反映的是系統的思維方式，就是要通過組織和協調，把企業內部彼此相關卻彼此分離的職能，把企業外部既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的合作伙伴整合成一個為客戶服務的系統，取得1+1＞2的效果。在戰術層面上，資源整合是對各項資源進行優化配置的行為，就是根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資源進行重新配置，以凸顯企業的核心競爭力，并尋求資源配置與客戶需求的最佳結合點。

作為資源整合的精彩案例，為企業界管理者津津樂道的是1984年洛杉磯奧運會在資源使用方面的智慧和獨到之處。1978年國際奧委會雅典會議決定，由唯一申請城市美國洛杉磯承辦1984年第23屆奧運會。洛杉磯市開始了全面的籌劃工作，首先成立了籌備委員會，邀請金融人士、45歲的彼得·尤伯羅斯擔任了籌委會主席。這位在體壇默默無聞者，在這次籌備組織工作中，特別是財政管理上，表現出了非凡的才華，一舉聞名于世。

每屆奧運會的開支都極其驚人：1972年，慕尼黑花了10億美元；1976年，蒙特利爾花了20多億；1980年，莫斯科竟花了90多億美元。尤伯羅斯任主席后，面臨的第一個難題是經費來源，既無政府補貼，又不能增加納稅人負擔，加之美國法律還禁止發行彩票，一切資金就都得自行籌措。很多人認為，尤伯羅斯的面前是一個無法逾越的天塹。

但是，尤伯羅斯充分利用了身邊所有可以利用的資源，表現出了卓越的智慧。他與企業集團訂立資助協議；出售電視轉播權和比賽門票；壓縮各項開支，充分利用現有設施，盡量不修建體育場館；不新蓋奧林匹克村，租借加州兩座大學宿舍供運動員、官員住宿；招募志愿人員為大會義務工作等。尤伯羅斯使組委會的工作進行得井井有條，一切如愿以償。

1984年洛杉磯奧運會原計劃耗資5億美元左右，后來不僅沒有出現虧空，而且有盈余。據1984年12月19日洛杉磯奧運會組委會公布的資料，贏利為2.5億美元。奧運會在1984年之前，從來都是賠錢的，但是，從1984年洛杉磯奧運會以后，奧運會就成為各國推動經濟發展的一個重要的推動力，成了各國爭搶的目標，這完全是因為尤伯羅斯在1984年給全世界的人提供了一種全新的利用資源的思路。

管理的功能就是整合資源并獲得外部經濟成果。尤伯羅斯將社會上的各種資源安排得井井有條，利用授權、品牌建設等手段，使全社會的各種資源都為奧運會服務，使當屆奧運會的舉辦取得了巨大成功，還使許多經濟不發達的國家從中得到了鼓舞和啟迪，對以后奧運會的舉行產生了積極的影響。這就是資源整合的力量。

資源整合，能夠使看似困難的事情變得容易，能夠使實際收益遠遠超過預期收益。每一個管理者都應該是資源整合的一流高手。

資源整合的目的是為企業的運營服務，資源整合貫穿在企業運營的各個方面和各個環節之中。事實上，企業各種競爭活動源自于企業內部的產品設計、生產、營銷、銷售、運輸、支援、交貨等多項獨立的活動，這些活動的集合可以用企業價值鏈反映出來。價值鏈是一套分析優勢來源的基本工具。價值鏈在經濟活動中是無處不在的，與競爭對手的價值鏈比較，揭示了決定競爭優勢的差異所在。

有兩家企業實力相當，于是在市場上免不了競爭和較量，首先兩家企業都是暗自發力，打一場營銷戰，當打得難分高下時，接下來就開始拼價格，在價格上面，考驗企業的就是企業的資金優勢和成本優勢，在這場比較中，很可能有一個企業就要在競爭中死去，但如果沒有，他們可能又要回到理性競爭中來，開始拼科技研發，進行產品更新換代，看誰能研發出更好的產品，以占領市場份額。這個時候誰慢一步，誰就會落后。接下來就是重新開始這個循環。

在這個競爭循環中，企業的較量并不是某一個方面的較量，比的是企業綜合競爭優勢，除了表面，還有背后的物流、管理、人才等各個方面的較量。由此可見，競爭優勢來自于價值鏈上的每一項活動，價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。

資源整合的目的就是使企業在價值鏈的各個環節上更有優勢。現在，隨著知識經濟社會的到來，商業運營環境已經發生了很大變化，企業要發展，要想在新的競爭形勢下獲得勝利，就必須對當今的市場環境和營銷環境有一個清楚的認識，不僅要做到戰術得當、戰略正確，還要善于整合各種利己的資源，充分發揮資源的效用，向資源要效益，使價值鏈上的每一個環節都極為出色。這樣，企業才能確保持續領先。

專注的態度更重要

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一個優秀的管理者必須對自己的企業未來有一個目標，在追逐目標的過程中，盡管資源、技能、經驗、機遇等各種因素很重要，但專注于目標的態度更重要。

在軍事戰場上，每一場戰爭都要集中兵力。這種作戰思想同樣適用于商界，對于企業而言，不要分散自己的精力，而應該在專注上下功夫。

李寧是中國著名的運動品牌之一。到2002年底，經過10多年的經營與市場競爭，李寧公司已經取得了顯著的業績，但也存在不少問題，因此請來IBM的戰略咨詢團隊。

IBM分析認為，“李寧”借中國改革開放、振興民族產業的歷史性契機，完成了“第一攻擊波造牌”，先發優勢明顯：品牌認知度遠高于國內其他品牌，甚至高于耐克和阿迪達斯；產品的綜合表現得到廣泛認可；溝通成本相對低；以“中國第一家民族品牌”身份搶先建立了與政府和公眾的良好關系；專業運動屬性有良好基礎：創業者本人是專業運動員（自然品牌聯想），國家專業運動隊贊助活動起步早，國內唯一有潛力以專業屬性（單項運動）帶動綜合性的品牌。

這在理論上來說，“李寧”有了先發優勢，搶占市場后，后繼競爭者要以成倍的投入來追趕，才能取得“李寧”今天的成績。但拿“李寧”的專賣店與耐克、阿迪達斯對比，會感覺到“李寧”的專賣店缺少一種氣氛，讓人覺得不知道在表現什么。而在耐克、阿迪達斯的專賣店里彌漫著一種運動、時尚的味道。另外，李寧公司這么多年雖然做了許多體育贊助活動，但這些體育贊助活動，效率并不是很高。“不做中國的耐克，要做世界的李寧”，這樣的口號還是太虛，并不能成為公司的發展戰略，公司必須要明確制定自己的發展戰略，才能形成有效的突破。

因此，基于對李寧公司問題分析以及“李寧”優勢的分析，IBM認為，“李寧”必須在業務發展方向有所舍棄，應當聚焦資源，將原來“李寧”的品牌優勢放大。“李寧”需要把體育專業化作為自己的發展戰略。李寧公司欣然同意了這一提議。

有了戰略方向感的“李寧”，在10多年前積累的基礎上，開始將自己的戰術活動一致性。“李寧”原來的情況是，核心消費群老化，產品定位偏向休閑，缺乏專業運動屬性，親和力作為品牌個性沒有迎合和滿足年輕消費者訴求，營銷推廣以傳統媒體和情感型廣告方式為主。改進的方向是定位15～25歲的年輕消費者，淡化對產品休閑性的宣傳和推廣；塑造專業運動用品形象，塑造運動的、個性的、成功的品牌個性，采用合適的體育代言人，中短期內以產品功能型廣告為主，輔以情感型廣告，加大運動營銷投入。

以此策略為指導，2003年2月，李寧公司與中國“足球先生”李鐵簽約，雙方共同致力于專業足球產品的開發，標志著李寧公司已走向專業足球領域。2004年2月，第一款“李寧”牌專為足球明星李鐵設計之“Tie”專業系列足球鞋問世；2004年9月，第一款“李寧”牌專業籃球鞋Freejumper問世，標志著“李寧”進入專業籃球產品領域。截止到2004年底，李寧公司成功進入了不同體育類別之新型專門鞋類系列，如足球、籃球、網球、跑步及健身等。

同時，在廣告方面，“李寧”推出了針對提升大眾對“李寧”牌運動產品及新型鞋系列的功能性廣告，2004年4月推出以“李寧帶給中國運動飛的力量”為主題之全新廣告系列及“一切皆有可能”的品牌理念，這一切在中國市場都取得了令人鼓舞的市場反應。

另外，“李寧”開始了對渠道的調整，李寧公司除了要求經銷商必須開專賣店以外，公司還花大力氣為經銷商做培訓，為經銷商培養合格的店長。到2004年底，“李寧”的店鋪總數量達2887間，其中，特許經銷商經營零售門市2526間，自營零售店120間和自營特約專柜241間。此外，在北京及上海的黃金地段開設了三間店面較大、陳列及裝修現代化的“旗艦店”。而到2005年，這些店面的形象，已經進行了第四次升級，以符合新的發展潮流。

市場是最好的檢驗者，2002年李寧公司營業額達到約9.58億元人民幣，2003年達到12.76億元人民幣，2004年為18.78億元，較上年大幅上升47.2％，純利上升42.0％，而2005年，“李寧”的營業額突破了20億元。我們看到，“李寧”自2002年底確定專業化發展戰略，短短的兩年多時間，便取得了快速發展。

這就是專注激發出來的力量。單獨狩獵的豹子成功率堪比結群出動的獅子；一個成功的王牌狙擊手百步穿楊，彈無虛發；千里之外的鴿子放飛后也能安全地回到故鄉……這些讓人驚嘆的奇跡背后無不包含著對目標的絕對專注。企業管理者應該幫助組織樹立起遠大的目標，并使組織專注于促進目標的達成。只有這樣企業才能持續成功。

星巴克就是一個很好的例子。星巴克的擴張速度讓《財富》、《福布斯》等頂級刊物津津樂道，僅僅20余年時間，就從小作坊變成在37個國家有11000多家連鎖店的企業。

霍華德·舒爾茨是怎么創造星巴克奇跡的呢？

舒爾茨這樣回憶他初次來到星巴克的感覺：“我來到這里，首先聞到了咖啡的芬芳，完全是原汁原味的那種。我感覺它就像未成品的鉆石，而我則有能力把它切磨成璀璨的珠寶。”美妙的感覺使舒爾茨決定，自己今后的一生都要和咖啡打交道。1982年，舒爾茨毅然辭去年薪7.5萬美元的職位，加入星巴克擔任營銷總監。

一年以后，舒爾茨去米蘭出差，這成為他人生中的又一個轉折點。一次，他走入一家咖啡吧喝意大利香奶咖啡，產生了再造星巴克的靈感：“原來放松的氣氛、交誼的空間、心情的轉換，才是咖啡館真正吸引顧客一來再來的精髓。大家要的不是喝一杯咖啡，而是渴望享受咖啡的時刻。”

舒爾茨認為星巴克的產品除了咖啡，還應該有咖啡店的體驗。但星巴克的創始人對舒爾茨的想法嗤之以鼻。舒爾茨沒有放棄，兩年后，他終于募集到了足夠的風險資金，買下了星巴克的全部股份。

于是，他在美國推行了一種全新的“咖啡生活”：“顧客心中第一個是家，第二個是辦公室，而星巴克則介于兩者之間。在這里待著，讓人感到舒適、安全和家的溫馨。”

從此，舒爾茨就專注于培養星巴克獨特氛圍的塑造。經過20年的努力，星巴克成功地創立了一種以創造“星巴克體驗”為特點的“咖啡宗教”。人們來到星巴克，可以擺脫繁忙的工作，稍事休息，或是約會。人們每次光顧咖啡店都能得到精神上的放松或情感上的愉悅，星巴克成為人們除家之外最愿意待的場所。

企業發展需要專注，三心二意的企業不可能獲得非凡成就。一個優秀的管理者必須對自己的企業未來有一個規劃藍圖，這個藍圖就是目標，在追逐目標的過程中，盡管資源、技能、經驗、機遇等各種因素很重要，但專注于目標的態度更重要。這是因為專注是最為便捷的途徑。只有專注，企業才能在某一領域深耕細作，才能比對手更出色，才能獲得持續成功。

出人意料以奇制勝

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勝利來自于出其不意。最高明的行動，是別人想象不到的行動；最高明的策略，是出奇的策略。

孫子說：“攻其無備，出其不意。”這句話的核心在“奇”，關鍵是“創”。它要利用對方慣性思維的弱點，捕捉對方的思想空隙，突破人們思維的常規、常法和常識，反常用兵，出奇制勝。

日本的東芝電氣公司1952年前后曾一度積壓了大量的電扇賣不出去，7萬名員工為了打開銷路，想盡辦法，依然進展不大。

有一天，一個小員工向當時的董事長石板提出了改變電扇顏色的建議。在當時，全世界的電扇都是黑色的，東芝公司生產的電扇自然也不例外。這個小員工建議把黑色改成淺色。這一建議立即引起了石板董事長的重視。

經過研究，公司采納了這個建議。第二年夏天，東芝公司推出了一批淺藍色電扇，大受顧客歡迎，市場上甚至還掀起了一陣搶購熱潮，幾十萬臺電扇在幾個月內一銷而空。從此以后，在日本以及全世界，電扇就不再是一副統一的黑色面孔了。

市場上沒有永遠的強者，也沒有永遠的淡季。管理者只要善于給自己“換腦”，讓自己的思維靈活、思路暢通，就能夠找到拓展市場的好辦法。“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”。在善于“換腦”的人眼中，不存在“不能做”的市場，即使開拓市場比較難，他們也一定能在困難中找到突破的基點，運用靈活的思維和方法去打開市場，去贏得市場。

聰明的人都不喜歡與別人同食一碗飯，他們的高明之處就在于能夠把小機會變成大機會，把大機會變成更大的機會。他們不隨大流，眼光獨到，另辟蹊徑，在別人還“沒睡醒”時早已把賺來的錢塞進自己的口袋里。

20世紀90年代中期，牛根生是伊利的一名員工。那時，伊利推出了冰淇淋新品“苦咖啡”。有位地位顯赫的女士來伊利參觀。這位女士有糖尿病，按理說不能吃甜食，但嘗了“苦咖啡”后，連聲說好，又要了第二根。

當時，牛根生正在內蒙古工學院學計算機，周圍都是些愛吃雪糕的女孩，但問起“苦咖啡”，誰都不知道。

在把這兩件事聯系在一起后，牛根生不禁想：連糖尿病人都忍不住連吃兩根“苦咖啡”，我們卻把它“藏在深閨人不知”，這怎么行呢？

按慣例，冬季是冰淇淋業的淡季，但牛根生卻把工人召集到一起：咱們今年冬天做一次營銷——讓人們在大冬天里吃雪糕！這就是企業要勇于創新，想前人之不敢想、做前人之不敢做。

經商定，伊利首先在呼和浩特與包頭兩個市做試點。

當時的廣告創意是：一個天真可愛的小男孩，手持“苦咖啡”，初咬一口，眉關緊鎖——苦！越吃越香，露出燦爛的笑容——甜！話外音：“苦苦的追求，甜甜的享受！”

一句廣告語，賦予了“苦咖啡”無限的聯想，后來還成為公司的經營理念之一。

在當時，牛根生采取了國內從未有過的宣傳策略：只要有廣告時段，就加入“苦咖啡”廣告，以達到“無孔不入，無人不知”的目的。這種“高密度、全覆蓋廣告法”贏得了立竿見影的宣傳效果。

1996年12月，呼和浩特和包頭兩市滿大街都是“苦咖啡”，“淡季”變成了“旺季”。事實證明，牛根生是對的。“高密度、全覆蓋”的宣傳策略，讓“苦咖啡風暴”跳出了區域市場，“刮”向了全國。

1996年，“伊利雪糕進軍亞特蘭大奧運會”的事件讓伊利的形象廣告首次走入了中央電視臺。1997年，“苦咖啡風暴”又讓伊利的產品廣告首次登陸中央電視臺。

1997年一年，“苦咖啡”單品銷量創紀錄地突破3億元！

牛根生的夢想終于實現了：伊利雪糕借助“苦咖啡風暴”迅速風靡全國，銷售額由1987年的15萬元增長為1997年的7億元，被譽為“中國冰淇淋大王”。

牛根生做了一次突破性的舉動，讓人們在冬天里吃雪糕。伊利推出的輪番廣告攻勢，使呼和浩特和包頭的冬天充滿了“苦咖啡”的味道。在冰淇淋業的淡季推出新的產品，在對手放假休息時率先搶占市場。當夏季到來，冰淇淋業的旺季再一次來臨時，“苦苦的追求，甜甜的享受”已深入人心。牛根生的這種創新手法不可不稱為一種成功的市場策略。

做市場，是要講求手段與策略的。如果一味跟隨別人的步伐，而沒有絲毫的創新，市場只能越做越小、越做越死。有時，一點小小的創意、一個小小的變化，便可以改變產品的市場格局。

賣冰激凌在冬天開業，這是一個一般人所不敢有的想法，牛根生卻使它成為現實，并創造了3億元的效益神話，顯而易見，牛根生之所以取得如此驚人的成績，正是由于他想別人沒想的東西，走別人沒走的路，也正是這一思路支持著牛根生一路走來，支持著他創辦了連續3年增長速度排列中國第一的蒙牛集團。

勝利來自于出其不意。最高明的行動，是別人想象不到的行動；最高明的策略，是出奇的策略。市場的需求是動態變化的，當市場需求出現新的變化，別人尚未想到你先想到；別人尚未看到你先看到；別人看不上眼的事，你能抓住不放，有所創新；別人尚未行動，你捷足先登。這樣，你才能收到以奇制勝的效果。否則，跟在別人后面，永遠不會有領跑的機會。

在技術上領先對手

·今日茶點

核心優勢就是能將企業的特別能力與顧客所重視的價值有機地結合在一起。

產品競爭主要包括價格和技術兩個方面，在利潤越來越透明的市場環境中，價格已經不是核心手段；不斷的技術創新支持的差異優勢，是企業保持長久市場競爭優勢的重要途徑。因此，企業應把發展更核心的競爭力——技術領先，放在最重要的位置。

1998年，人們驚詫地發現，北歐國家芬蘭有一家名叫諾基亞的公司，其手機銷售量超過了全球通信巨無霸摩托羅拉，一躍而成為移動電話制造業中的世界冠軍。諾基亞能取得如此輝煌的成就，首先應該歸功于時任總裁的喬馬·奧利拉。但諾基亞能從生產膠鞋等傳統產品轉型為一家高科技公司，卻不能不提到前任總裁卡瑞·凱雷莫。

1977年，凱雷莫被任命為諾基亞新總裁，在他的率領下，諾基亞成功地把簡陋的無線通信器，發展為一種成熟的移動通信系統，也就是早期的大哥大。諾基亞開發出來的大哥大，具有許多實用性優點，很受市場的歡迎，成為諾基亞的一個贏利點。

于是，凱雷莫把目光瞄準了當時那些炙手可熱的產品——家用電器、計算機、BP機等，他開始四處擴張，先后購買了德國的電視機生產廠、瑞典的計算機公司、美國的傳呼機公司。他的莽撞為諾基亞的發展帶來了麻煩，在強大的日本索尼、荷蘭菲利浦、美國IBM等競爭對手面前，諾基亞節節敗退。

更為不利的是，美國通信巨人摩托羅拉只花了很短的時間，就在無線通信技術上后來居上，研制出了第一代手機——模擬機，并大批量生產，使唯一能給諾基亞帶來贏利的大哥大產品在市場上處處碰壁，公司業績下滑，開始虧損。股東們怒氣沖沖，不斷向凱雷莫施加壓力。凱雷莫不堪重負，于1988年12月2日自殺身亡。

1990年2月，諾基亞董事會想把手機生產業務賣掉，他們找來剛剛上任的手機部負責人——38歲的奧利拉。奧利拉阻止了董事會的決定，在手機研發部的項目檔案中，他發現諾基亞有一個沒被注意的為GSM標準開發相應手機產品的項目。盡管當時GSM遠不是一個成熟的數字化手機通信標準，但奧利拉頓時憑直覺預見到，它很可能成為繼模擬方式之后的第二代手機標準。

1992年，奧利拉被任命為諾基亞的新任總裁。上任后，他的第一件事就是調兵遣將，他把新生代那些有創造精神并與他同時代進諾基亞的年輕人，放在了GSM手機研發的位置上。他們全力推進GSM通信標準手機的研發和生產，不斷擴大諾基亞的技術優勢。

1993年底，局面漸漸明朗，歐洲各國先后開始采用GSM數字手機通信標準為新的統一標準。諾基亞趁機把它精心準備的突破性產品——2100系列手機推向市場。這種手機，采用了新潮的數字通信標準，音質清晰而穩定，機身小巧玲瓏，大受市場歡迎。

1994年，諾基亞終于在美國成功上市，吸納到大量投資。奧利拉乘勝追擊，在追求更完美的技術的同時，高舉“手機不再是昂貴奢侈品，而是一種時尚裝飾物和易用工具”的旗幟，和對手展開了創新速度、設計、價格大賽。憑借領先的技術優勢，諾基亞手機平均每隔35天就推出一個新品種，并且帶動手機價格在數年內一再下跌。至1998年，諾基亞取得全面勝利。在全球手機市場份額中，它一舉拔得頭籌，占22.5％。

諾基亞的成功說明了技術領先就是企業最大的優勢。凱雷莫時代的大哥大，一度在技術上領先于對手，結果這種優勢不被重視，很快被摩托羅拉超越；奧利拉沒有讓這種悲劇重演，在取得領先之后，時時創新，一直保持領先，始終使自己在市場競爭中保持領先地位。企業管理者應該知道，通過技術創新贏得市場地位實際上比防守一個已有的市場地位要穩妥得多。只有技術領先，才可能實現持續領先。

從縫隙中尋找機會

·今日茶點

日本的柔道大師，最善于從對手的自以為是和沾沾自喜中去尋找進攻機會。由此推及到商界，優秀的管理者就要善于從縫隙中尋找企業生存之地。

利用別人的優勢擴充自己的不足是一種非常高明的戰略方式。強勢一方并非就是完美無缺的，任何東西都不可能是完美的，任何東西都有缺點，找到了它的缺點就找到了己方的突破口。

因為要從可口可樂手中奪取業已成熟的消費群體，百事可樂付出了極大的代價，包括重新定位品牌、開拓市場、細致的調查以及每年數百萬美元的品牌營銷費用。但是，如果你比百事可樂還要不幸，被迫要與可口可樂與百事可樂聯軍對抗，那又該如何做呢？實際上，在開始的時候，七喜汽水就陷入了這個僵局之中。

在如此強大的對手面前，七喜的弱點十分明顯。可口可樂與百事可樂的強大之處在哪里呢？就在于這“哥倆兒”代表了可樂，人們想喝可樂基本上只會在這兩者之中選其一，而在美國人喝的三瓶飲料中，就有兩瓶是可樂，這就是它們的強大之處。

可樂飲料的最獨特處就是可樂的主要成分咖啡因，所以聯邦法院規定凡稱為可樂的品類必須要含有咖啡因。這樣一來，七喜的戰略就是顯而易見的，那就是提供與可口可樂、百事可樂完全相反的東西——不含咖啡因的非可樂。

有趣的是，當初在為七喜設計出這一戰略時，七喜還不敢采納，而是在兩年后眼見市場份額流失慘重，被逼無奈，才啟動這一戰略的。雖然錯過了最佳的戰機，該戰略卻仍然不失其威力。七喜汽水不但憑此大量收復失地，居然還一舉拿下美國飲料第三品牌的寶座，僅次于可口可樂與百事可樂。

更有趣的是，七喜的這個戰略打得可口可樂與百事可樂陣腳大亂，也顧不得聯邦法院的規定了，慌忙推出了自己的“不含咖啡因的可樂”。

在這個大魚吃小魚、小魚吃蝦米的社會大環境里，很多剛起步的小企業其實就處在一個“蝦米”的位置，處于食物鏈的最底層，不僅勢單力薄，還很容易被吃掉。為了避免過多的風險，小企業利用大企業的優勢存活下來不失為一種有效的戰略。

所有企業都有自己的優勢和劣勢，但凡事沒有絕對，以弱勝強的例子也很多，關鍵還是在于你是否能夠依據雙方或者多方的形勢進行優劣勢的有效轉換，從對方的優勢中尋找到自己生存的縫隙。

避開最短的那塊木板

·今日茶點

企業要常問自己的兩個問題是：哪些是我們做得最好的事情？哪些是我們做得不好的事情？言外之意，管理者在經營企業過程中要學會揚長避短。

眾所周知，一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木板，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊木板。人們把這一規律總結成為“木桶定律”或“木桶理論”。

根據這一核心內容，“木桶定律”還有三個推論：其一，只有當桶壁上的所有木板都一樣高時，木桶才能盛滿水；只要這個木桶里有一塊不夠高度，木桶里的水就不可能是滿的；其二，比最低木板高的所有木板的高出部分是沒有意義的，高得越多，浪費就越大；其三，要想提高木桶的容量，應該設法加高最低木板的高度，這是最有效也是唯一的途徑。

對一個企業來說，構成企業的各個部分往往是參差不齊的，而劣質的部分往往又決定了整個企業組織的水平。“最短的木板”與“最劣質的部分”都是企業系統中有用的一部分，只不過比其他部分稍差一些，并不能把它們當作累贅扔掉。因此，經營企業的真正意義就是揚長避短。

聰明的管理者總是能夠適宜地承認對手的長處。2000年9月，蒙牛在和林生產基地樹起一塊巨大的廣告牌，廣告畫面呈現的是萬馬奔騰的景象，非常壯觀場面。上面寫著“為內蒙古喝彩”，下注：千里草原騰起伊利集團、興發集團、蒙牛乳業，塞外明珠耀照寧城集團、仕奇集團，河套崢嶸蒙古王，高原獨秀鄂爾多斯，西部驕子兆君羊絨……我們為內蒙古喝彩，讓內蒙古騰飛。

蒙牛把競爭對手伊利集團排在廣告牌的首位，自己卻委身中流，這種謙虛的態度減輕了來自各競爭對手的壓力。同時，蒙牛的這種宣傳策略也使自己與知名乳業品牌并列同一陣營，沾了知名乳業品牌的光。這種跟隨市場老大的策略在國外已有先例。

20世紀50年代末期，美國的佛雷化妝品公司幾乎獨占了黑人化妝品市場，同類廠家始終無法動搖其霸主地位。佛雷公司有一名推銷員喬治·約翰遜邀集了三個伙伴自立門戶經營黑人化妝品。伙伴們對這樣的創業舉動表示懷疑，因為他們的實力過于弱小，這像是拿雞蛋往石頭上碰。

約翰遜說：我并不想挑戰佛雷公司，我們只要能從佛雷公司分得一杯羹就能受用不盡了。當化妝品生產出來后，約翰遜就在廣告宣傳中用了經過深思熟慮的一句話：“黑人兄弟姐妹們！當你用過佛雷公司的產品化妝之后，再擦上一次約翰遜的粉質膏，將會收到意想不到的效果！”這則廣告貌似推崇佛雷的產品，其實質是推銷約翰遜的產品。通過將自己的化妝品同佛雷公司的暢銷化妝品排在一起，消費者自然而然地接受了約翰遜粉質膏，公司的生意蒸蒸日上，最終它取代了原先霸主的市場地位。

揚長避短是管理者帶領企業面向市場的競爭策略。在企業內部，管理者同樣需要在短板上下工夫。任何一個系統，都不可能是盡善盡美的，都或多或少地存在著某些“短處”，對于這些“短處”有些管理者往往將其捂在內部，藏起來，冷處理，如此下去，“短處”勢必會掩蓋住“長處”，成為危及整個系統的“炸彈”。

正所謂“人無完人”，對于這些薄弱環節，企業管理者不能視而不見，一方面要對短板進行強化和提升，另一方面要使短板對企業的影響不斷弱化，從而使長處更為突出。這樣，企業才能始終以強大的競爭能力面對市場。

不斷追求下一座山峰

·今日茶點

任何一家成功的企業除了在一個領域內做得極端出色外，還要精通其他的知識領域。并且要習慣忽略已經取得的成就，追求還未攀登的高峰。

2007年5月9日，為期兩天的惠普全球移動技術峰會在上海揭幕。惠普信息產品及商用渠道集團高級執行副總裁Todd Bradley在致辭中表示，惠普的目標就是成為全球領先者，“在所在的領域都要成為領先者”。據介紹，目前惠普在PC、打印機、服務器、工作站等領域都有不俗的業績表現。

與惠普一樣，在各個領域成為領先者的還有微軟。2009年11月23日，由微軟亞洲研究院和上海交大聯合主辦的第三屆“微軟亞洲研究院聯合實驗室”研討會舉行。在此之前，微軟亞洲研究院已與中國內地及香港地區的10所高校建立了多個領域的聯合實驗室，其中8個已通過教育部審批，被納入“教育部重點實驗室”管理體系。

這些分布在各高校的微軟亞洲研究院聯合實驗室會聚了計算機研究領域的50余位學術帶頭人和專家，開展了近200個合作項目，發表高水平學術論文1000多篇，研究院與高校聯合培養的學生超過1000名。這些聯合實驗室在視頻動畫、語音表情驅動、可視計算、互聯網挖掘與搜索等領域取得了突出成果。

作為世界上最為重要的電信設備供應商之一，華為集團取得的成績已令很多同行企業難以望其項背。在華為集團，48％的員工從事研發工作，截至2008年6月，華為已累計申請專利超過29666件，連續數年成為中國申請專利最多的單位。華為技術有限公司加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等70個國際標準組織。華為擔任ITU-T SG11組副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技術組主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成員等職位。

華為持之以恒對標準和專利進行投入，掌握未來技術的制高點。在3GPP基礎專利中，華為占7％，居全球第五。2008年2月21日，據世界知識產權組織（WIPO）報道，華為2007年PCT國際專利申請數達到1365件，位居世界第4，較前一年上升9位。前三名的企業分別是松下、飛利浦和西門子。

華為總裁任正非要求華為突破對單個產品的迷信和依賴，能夠為客戶提供“整體產品”。在2006年的北京國際通信展上，華為重點展示涵蓋移動產品、固定網絡產品、光網絡產品、數據產品領域、無線終端產品、數據產品領域、業務與軟件等全面的系列產品及解決方案。產品的深度延伸，使得華為的市場空間進一步擴大。

只精通一種技術是遠遠不夠的。任正非提出的整體產品思想，就是要求華為不僅要在一個產品領域領先，還要在多個產品領域內領先。在這種思想的背后，是任正非的憂患意識：盡管華為擁有很多在國際市場上具有很強號召力的產品，但如果華為對這些產品產生依賴，那么華為能夠持續領先嗎？答案顯然是不能。忽略已經取得的成就，追求還未攀登的高峰，只有這樣，企業才能走在市場的前列。

創新是永恒的核心能力

·今日茶點

每個企業都需要一種核心能力，那就是創新。只有不斷自我創新才能不斷實現自我超越。

市場是無情的，落后的企業或者產品只能是被取代。市場就是一頭追逐獵物的獅子，成千上萬個產品就是成千上萬只羊，不想成為市場口中的食物，唯一的出路就是不斷提升自己的競爭力。而創新是提升競爭力的最主要的出路。許多成功的企業都通過創新來保持領先，創新是企業的核心能力。

美國家樂公司的起家正是因為創新。該公司首創了早餐麥片，在當時引發了消費麥片的潮流。其后，公司以它的質量可靠、供貨穩定，在美國市場傲視同行長達20多年，其地位無人匹敵，公司也是大賺特賺。

沒有想到，家樂公司漸漸沉浸在自己的美夢中而喪失了進取精神。到了20世紀70年代末，人們的消費習慣隨著時代的發展起了變化，家樂公司在豐厚利潤的掩蓋下，沒有注意到這種變化，也沒有采取措施以適應新的形勢。

當家樂公司還在萬事大吉的神話中睡覺時，它的對手向它發起了進攻。美國的通用磨坊、通用食品等公司做了充分的市場分析，了解了新的消費群、新的消費口味，并有針對性地推出新口味、新品種、多類型的價格便宜的麥片。它們不僅在產品上創新，而且采用了新的宣傳方式，大搞促銷活動。結果，產品一經推出就大受歡迎，成為市場上的搶手貨。

在新產品不斷推出的時候，家樂公司還是一成不變的老產品。市場是非常殘酷的，消費者很容易喜新厭舊，新品給了家樂公司猝不及防的迅猛一擊，在毫無準備的情況下，家樂公司的市場占有率從過去的80％以上急劇下降到了38％。

美國明尼蘇達礦業制造公司，也就是人們常說的3M公司，以其為員工提供創新的環境而著稱，走進它總部的創新中心，最吸引人的是櫥窗里陳列的各式3M產品。從醫藥用品、電子零件、電腦配件，到膠布、粘貼紙等日常用品，逾5萬種的產品表明，該公司在產品創新方面的強大優勢。該公司起初是個名不見經傳的小公司，依靠創新精神，成為令人尊敬的“創新之王”。

上海家化公司創建于1898年，是中國最早的民族化妝品企業，但在相當長的一段時期中，其總體發展水平十分緩慢。至20世紀80年代初，上海家化仍處于產品能級低、科技投入少和發展后勁不足的狀況。改革開放以來，上海家化面對激烈的國內外競爭，進行了一系列管理上的創新，使企業獲得了長足發展。

創新使上海家化公司發生了巨大變化。1995年，公司實現銷售收入7.4億元，實現毛利2.15億元，稅后利潤及提留基金近5000萬元，在全國近2000家化妝品企業中名列第一，如果連同國際十大化妝品公司在中國辦的合資或獨資企業在內，名列第二，這是一個了不起的成績。

對于任何企業來說，只有不斷自我創新才能不斷實現自我超越。著名管理學家詹姆斯·莫爾斯說：“可持續競爭的唯一優勢來自于超越競爭對手的創新能力。”在激烈的市場競爭中，要么革新，不斷地再創造；要么停滯不前，走向破產。