決策從目標開始
·今日茶點
目標達到則為成功決策。如果決策沒有確定的目標，決策就無法實施，或者實施起來無法進行衡量。同樣，如果決策不能促進目標的達成，這個決策就會變得可有可無。
第二次世界大戰期間，美國要把戰爭物資源源不斷地送往遠隔重洋的歐洲。敵人常在公海上把美國運輸艦炸沉，使美國損失很大。有人提出了一個對策，即在運輸艦上安裝高射炮和高射機槍反擊敵人，以避免被炸沉。這個意見被采納了。
但經過一段時間的實踐，有人統計發現擊落敵機率不高，于是提出責難，認為這個對策是白浪費錢。提出對策者問：當初安裝高射炮的目的是什么？以擊落敵機為目的時，可以統計敵機被擊落率，如果以保衛自己為目的，則應該統計我艦被炸沉率。結果發現安裝高射炮后，運輸艦被炸沉率大幅下降。
由此可見，能夠達到目的決策，則為成功的決策。決策的成功或失敗是以能否實現目標作為衡量標準的，沒有確定的目標，就無法對決策的實施實行控制，也無法對決策的科學程度進行衡量。
1.目標的數量控制
有人說：“兩個以上的目標就等于沒有目標?！比欢聦嵅⒎侨绱?，因為在目前推行目標管理的西方大企業中，大多數目標管理系統都包含有一個經理的30項年度目標。但是，除了少數幾件工作外，誰又能做到每個月都干成更多的事情呢？著名的儀器公司美國得州儀器公司如是說：“我們是過來人了。過去每一個經理常有一大串目標。但我們逐漸削減、削減、再削減。現在，每一季度我們給每一個產銷中心的經理只規定一項目標。如此而已。你能夠期望——我們也的確期望——一個人把一件事辦成?！?
的確，當人們發現自己面臨著眾多沒有輕重緩急可言的目標時，往往會不知所云、不知所措，當然執行起來也就無從下手。因此，一個管理者，只有在提出明確集中的目標時，才能使執行者將人力、物力集中于一點，從而將諸多目標各個擊破。集中的目標一點即明，讓人心中有數；分散的目標則不切要害，讓人難以執行。一般而言，年度計劃中最多能有三至五項目標，只要將這些目標理順了，其他目的也可隨之完成。
2.目標的表達
有些管理者在進行目標決策時，往往很注重其內容的科學性，卻拙于目標的表達。文牘案海鋪天蓋地地向下屬壓去，使他們無法喘息，嚴重的信息超載，使他們喪失了辨別輕重緩急的能力。而優秀的管理者卻能把目標表達得清楚流暢，因而做事顯得游刃有余，因為他們能夠充分認識到返璞歸真的真諦。實際上，他們不僅僅是使事情保持簡單，而且進行了高度的概括與人性化的設計。
目前，西方正在興起“一分鐘目標”，所謂“一分鐘目標”就是寫在一頁紙上，最多不超過250字，任何人都可以在1分鐘內看完。就是說目標的表達要簡明、集中。很難想象一項目標隱藏在洋洋萬言，甚至數萬言的文字海洋中，卻指望下屬能深刻而透徹地領悟。表達形式繁瑣的目標只能使下屬茫茫如在云霧中，不得要領。
3.科學的目標分解
將總目標具體化和精細化，就稱為目標分解。一項積極的、內容科學的目標是決策的原動力，但是在現實中能夠有效運轉的目標并不是單一的，而是一個由不同層次、不同性質的目標組成的目標體系，它來源于總目標的分解?？偰繕送腔\統而抽象的，不便測量與操作，這就需要把籠統的總目標分解為具體、精確的小目標。
經過分解的目標在執行過程中必須明確是服務于總目標的，否則就會出現目標置換的現象，從而擾亂整個目標體系結構，同樣不會實現總目標。目標置換是指分目標的執行者把分目標看作最終目的，而不是把它看作實現總目標的手段，因此嚴格而僵死地遵循著分目標所規定的規章和制度，即使這些規章和制度已有悖于總目標的宗旨。比如，在許多社會福利機構中，如果嚴格遵守不給有工作能力的男子的家庭以救濟的規定，就可能使其家庭陷入困境，從而造成社會問題，以致使這個機構的總目標失敗。
分解目標，應從總目標開始，一級一級自上而下，從組織總決策目標到次級組織目標到更次一級的組織目標再到個人的目標層層展開，延伸到底。在這個過程中形成若干條目的鏈，因為通常上一級實現目標的手段即達到目標的方法就是下一級的目標。例如，一個消防部門的首要目標是減少火災損失，達到這一目標的手段是防火和滅火。這兩個手段就變成組織內下一級的目標，并由此引起兩個職能——防火和滅火。通常實現這些目標的具體手段是安裝消防水龍頭、向公眾進行宣傳教育、按地區分設消防站等。而由哪一個部門或由哪些人去完成這些工作又會形成下級組織的目標以及個人的目標。
在目標的橫向分解中，每一個相關的職能部門都要相應地設立自己的目標，而不能出現“盲區”和“失控點”。橫向分解后的分目標處于同一層次，是實現上級目標的不同手段。這些手段共同構成實現上級目標的必要條件，因此是缺一不可的。我們還以上面消防部門的目標分解為例，如果認為消防部門減少火災的辦法只是滅火的話，那么防火就成了盲點。相應地，下一級的目標分解中也就不會有防火的措施。而不防火，只滅火，顯然是治標不治本，如此這般，怎能成功實現減少火災的目標呢？
不要在搜集信息上吝嗇
·今日茶點
決策信息是管理者決策的重要基礎。運用有效方法，正確地收集并科學處理決策信息，充分發揮信息在決策中的綜合作用，是實現決策民主化、科學化的重要保證。
現在是知識經濟時代。知識經濟時代的四大特征是：知識爆炸、知識共享、即時通訊、即時查詢。在這種經濟條件下，誰掌握了最新信息，誰就有可能邁入成功。然而真正把信息的重要性落到實處的人并不很多。作為現代企業的管理人員，應該怎樣捕獲決策信息呢？最有效的途徑是建立信息系統，把信息作為系統工程建立起來。信息系統是促成科學決策的有力保障。
面對紛繁龐雜的社會信息，決策者要根據自己的決策工作范圍，運用系統原理，建立一個縱橫交錯、內外結合、上下相連、反應靈敏的信息網絡。作為一個視野開闊、消息靈通的決策者，要時刻關注報刊、廣播及電視、書籍這四大媒介發布的信息。
決策者要善于發揮職能部門的作用，充分利用各部門、各行業所建立的專業信息網絡和渠道，保證及時接收可靠的專項信息。如各職能部門建立的經濟信息中心、科技情報中心、民意調查研究中心以及交通、物資、金融信息網絡等，都是提供專業信息的網絡、渠道。
決策者僅僅利用信息網絡和各種渠道獲取信息是不夠的，有條件者還要親自到實踐中去直接收集信息，尤其是一些重大決策更應該如此。決策者深入實際，通過調查、走訪、考察以及個人的人際交往所收集到的信息比間接得到的信息更為可信、更為深刻、更有利于增強決策的可靠性。
決策信息是管理者決策的重要基礎。運用有效方法，正確地收集并科學處理決策信息，充分發揮信息在決策中的綜合作用，是實現決策民主化、科學化的重要保證。決策信息的收集方法主要包括：
（1）測驗收集法：主要分為民意測驗和心理測驗兩大類，是管理者用以了解民心的常用調查方法。測驗法與問卷法大同小異，是同類性質的方法。它們的主要不同就在于測驗法要比問卷法更精細、更周密，特別是心理測驗，它完全以心理學原理為科學基礎，設計得更為精巧。
民意測驗在進行所有的管理決策時都很有用，心理測驗則主要在進行用人的管理決策時才比較有用。這些測驗結果在管理決策時都是很有分量的砝碼。
（2）開會收集法：對調查者而言，可召開目的明確的專題會議，直接聽取與會者的專門意見；也可召開綜合性會議，直接獲得各種意見。有時也可利用各種組織者主持召開的會議所產生的結果，間接獲取有用的信息。甚至還可以委托召開會議，間接獲取有用的新鮮信息。
（3）問卷收集法：問卷有兩種：一種是普通問卷，由研究者直接交給調查對象填答，或者由研究者通過口頭詢問代調查對象填答的問卷；另一種是郵寄問卷，即通過郵局把問卷交到調查對象手上，由調查對象填答好以后寄回給研究者的問卷。二者最根本的操作程序是：首先，依據調查對象的心理和目標，設計出適當的問卷，然后通過一定的方式將問卷送達調查對象手中，在一定的時間內答完并收回，最后整理問卷，分別進行定量和定性處理，匯總成有用的第一手真實信息。
（4）統計收集法：一種最具權威的、最確信的調查方法。它運用統計工具，包括統計原理、數學模型和統計模型，對決策所要處理和涉及的問題和情況進行科學、系統的調查，為決策者提供直接可用的事實依據。但是，這個方法只有統計專家才能嫻熟運用。因此，管理主體在決策時要依靠和借助統計專家和統計部門進行的專門統計服務。
（5）報告收集法：利用各種報告，能夠直接獲取有用的第二手材料和信息。另外，管理客體，特別是群眾也可以直接向管理主體反映情況和問題，反映意見、愿望和要求。管理主體由此得到的這類信息，也屬于報告性質，是直接的、真實的，甚至是尖銳的第一手材料和信息。
一項調查結果表明，來自企業高層決策層的信息，只有20％～30％的員工知道并能正確理解；而從員工能夠到達高層的信息不超過10％；平行交流的信息效率則能達到90％。因機構臃腫，從董事長到總經理，信息丟失37％；到中層丟失46％；到一般管理者丟失60％；到最基層丟失80％。由此可見，想要科學決策，必須建立一個完整的信息系統，多方溝通信息，方可為決策提供可靠依據，使企業充滿活力。
充分引進智囊的大腦
·今日茶點
管理者要善于借用外腦，讓智囊人物拿出解決問題的客觀、科學的意見，從而使自己的管理決策變得更為科學、合理和高效。
個人的能力是有限的，所以采用智囊團隊戰略這一多元化的戰略方式來幫助決策成為一種趨勢。許多企業家之所以能取得巨大的成功，絕非光靠本身的雙手披荊斬棘得來的。他們成功的秘訣，就在于他們能有效地利用智囊團隊戰略進行決策。
組建智囊團，選拔智囊人物，為他們創造良好的環境，提供必備的條件等，這一切行為的根本目的，就是讓智囊人物拿出解決問題的客觀、科學的意見。但是，智囊的意見，并不是100％的正確；智囊提供的通常都是多個方案，一時說不清誰優誰劣；智囊人物提出的意見雖然是運用現代科學方法和技術，進行科學論證后得出的結論，但也不可避免地會有無法計量和比較的不準確因素。因此，管理者一方面要尊重智囊人物的意見，一方面又要妥善地處理智囊人物的意見，這就需要管理者在實踐中學會運用處理智囊人物意見的高明方法。
1.智囊團隊的組建方法
組建智囊團是否成功，關鍵在于智囊人物素質的優劣和智囊團人才結構是否合理。因此，組建智囊團時，如何選擇配備智囊人物，就成為一項極為重要的工作。管理者必須掌握選擇智囊人物的方法與藝術，并親自參加智囊人物的物色、選擇工作。
從知識結構上，管理者選擇的智囊人物首先是專家，其次是雜家，其實是專家中的雜家、專才中的通才，專中有博、以專帶博。沒有專深的學問，對問題的研究就必然缺少深度，而知識面太窄，又會限制他們的視野和結合、分析問題的能力。由于研究課題具有綜合性，即使每個智囊人物都是通才，但光靠一個人的知識、能力也是無濟于事的，必須靠智囊群體的合力，靠多個專家的合作，甚至是多“兵種”協同作戰。
組建智囊團，要創設協調信任的環境，讓參加討論的人感到心情舒暢，不能有任何壓抑感。根據心理學的研究表明，心理受到壓抑的人會阻礙其靈感的迸發，使人的智力受阻。管理者要理解智囊成員的心理狀況，給予他們發表意見的權利，創造有利于爭鳴的環境和氣氛，給智囊人物以時間和物質保證；與他們相處時，應放下官架子，禮賢下士，不要以領導者自居，或以命令的口氣強迫人家發表違心的意見；要經常保持與專家的密切聯系，加強感情交流，不要搞成“有事我找您，無事不理人”狀況。
2.如何發揮智囊人物的作用
智囊參與決策對決策的民主化與科學化起著積極的作用。現代企業中，許多成功決策的背后往往也相應地有一個特別高深的智囊機構或智囊系統，并且智囊在管理決策中將起到越來越顯著的作用。
（1）專家集團咨詢法：又稱特爾斐法。運用此法時，先向有關領域的專家明確提出問題，用函詢的方式請他們答復。然后，集中整理收集到的書面意見，進行定量分析和歸納，再把函件寄回給他們，讓每個人根據統計歸納的結果，慎重考慮別人的意見，并允許修改自己前一次的意見，最后再把意見收集整理歸納。如此反饋之后，專家意見基本上趨于一致。這種做法的好處是：既依靠了專家，又因為對專家姓名保密，從而避免了在專家會議上由于當面接觸，因而有顧慮而造成的隨聲附和的現象。
值得注意的是，對提出的問題應作充分說明，務必使專家充分了解其意圖，所提問題要集中，有針對性，不要過于分散，要使各個事件構成一個有機的整體；避免提出組合事件，以免專家難以回答；用詞要準確，表明數量概念時要用確數，避免使用無法定量的含糊字眼；預測管理小組的意見不能強加于表格內；表格設計要簡化，要有專家闡明意見和作結論的空白；要酌情付給報酬以免影響表格的回收率；要特別注意保密，不可隨意泄露專家的意見。
（2）頭腦風暴法：這種方法是通過一定的會議形式，將一組智囊人員召集在一起，讓他們相互啟迪，相互引導，引起聯想，發生“共振”，這樣就能在較短的時間內獲得較多較好的設想和方案。實施時，要召開一種特殊會議，其人數以5～10人為宜，多了不便充分發表意見。
此種會議要有一名主持人，主持人在開始時簡要地說明會議目的、要解決的問題和要找出的答案，主持人原則上不提新設想，但可提誘導性意見，要創造人人都能充分發言的氣氛，當多數與會人員要求發言時，應讓那些思想活躍的人先發言，這樣可以在更大程度上發掘他們的聯想能力。記錄員要記下會上提出的所有方案和設想，待會議結束后協助主持人分類整理各種新設想。為了保證其成員的思想高度集中，會議時間以一小時為限。會議地點應選擇在安靜而不受外界干擾的場所。開會之前要事先通知，告訴大家會議議題，以便使智囊人物事先有所準備，每次會議要限定題目范圍，使每一個與會的成員都能針對一個目標，提出自己的設想。
具體操作時，不能批評別人的設想，以防止阻礙創造性設想的提出；可自由發言，暢所欲言，主意越新越好；主意以量生質，主意越多，得到好的設想的可能性就越大；要歡迎綜合與改進，可以發揮別人的設想，或者把幾個人的主意綜合起來產生一個新的設想；會議的氣氛力求輕松自由；討論時，要把所有人的設想的大意都記錄下來；另外注意，這種辦法適用于討論比較專門的題目，不能太廣泛。頭腦風暴法在促進發明創造方面有較好的效果。
（3）咨詢專家法：一個部門出現的問題，諸如經營、生產、員工方面的問題，由部門主管向各個領域的專家介紹情況并咨詢，然后由專家們實地勘察，提出相應意見。
（4）專題研究法：管理者將需要研究的問題，分成若干個小專題，把這些專題進行分類以后，交給對此專題有一定專門知識的人去研究，然后對各個專題小組研究的情況進行綜合。這種方法的特點是研究的問題大，挖掘深，分析比較透，但運用時管理者要有較高的綜合能力，否則專題分開以后難以綜合。
3.與智囊團的關系處理
智囊工作非常復雜，而且是很費腦力的工作。我們必須充分地加以尊重。但是，在決策中智囊只能起輔助的作用，而不能越俎代庖。管理者必須用良好的判斷力去作出決策，必須合理地、恰當地處理好自己與智囊的關系，這樣，才能保證決策的不斷完善。
（1）寬容對待。智囊團的意見，有與管理者想法一致的時候，也有很多不一致甚至尖銳對立的時候。對于與自己不一致的意見，管理者更應當細心傾聽，認真分析，如果真有道理，那就要服從科學和真理，而不要怕丟面子。
（2）保持獨立。一般來說，智囊團中的專家也是現實社會中的人，也是良莠不齊的，未必都能秉公直言，即便是敢于直言的，他們的意見也不可能全都正確。一個優秀的管理者，既要善于利用“外腦”，在智囊團工作的基礎上作出正確的判斷和選擇，同時又要有自己的“頭腦”，牢記自己的立場，不為智囊團所左右。
（3）正確選擇。智囊人物對一個問題的解決會提出多個方案，到底哪個更科學、更合理、更可行，只有通過比較，權衡利弊，才能得出正確結論。俗話說“不怕不識貨，就怕貨比貨”，說的就是這個道理。當然在權衡利弊、比較鑒別時，必須有明確的目標、統一的標準。
決策過程并不排斥預測
·今日茶點
正確的決策來源于正確的判斷，而正確的判斷又來源于對信息的正確處理和對未來所作的科學預測。一切有效的管理活動，都是正確決策的結果。決策過程并不排斥預測。
1967年，日本在蘇聯常駐的商務人員兩三個星期沒有見到蘇聯外貿部、司、局以上的官員在公開場合露面，東京的決策層馬上給日本駐各國的有關人員發了電報，要他們查清蘇聯外貿部高級官員的去向，結果發現他們都聚集在美國進行秘密的糧食貿易談判。
得到這一情報后，東京馬上意識到，蘇聯派這么多高層人士談判，一定是一筆很大的糧食買賣；而蘇聯人大批購買糧食，就會引起國際市場糧價上漲。根據這一預測，日本搶購了一大批糧食。后來的結果，恰恰驗證了這一決策的正確性。
正確的決策來源于正確的判斷；而正確的判斷又來源于對信息的正確處理和對未來所作的科學預測。一切有效的管理活動，都是正確決策的結果。有效的、富有創造性的管理活動，其起點就是管理者對未來作出科學的預測。以下介紹幾種常用的預測方法：
1.博克斯—詹金斯法
這是近似時間序列性的一種普通預測方法，但它與大多數預測方法迥然不同。這種預測方法有很大的靈活性，它并不需要一開始就設定一個固定樣式，而是先假定一個可能適合于數據而誤差最小的試驗性樣式。由于這一方法提供了明確信息，使預測人員能判斷所假設的試驗性樣式對于所定預測情況是否正確。如果正確，就可依據此種樣式直接進行預測；若不正確，它還能提供進一步的線索，幫助預測人員確定正確的模型。
這種方法不僅要求預測人員具備廣博的知識，而且需要相當多的計算時間，預測成本很高。不過，由于它在預測中顯示出驚人的精確性，所以得到了許多預測者的青睞。
2.回歸分析法
這是根據兩個以上變量之間的因果關系進行預測的方法。如果所研究的因果關系只涉及兩個變數，稱為一元回歸分析；如果涉及兩個以上的變數，就稱為多元回歸分析。一元回歸分析法，是運用兩個變量進行預測的方法，如果兩個變量之間呈線性關系，就是一元回歸，其所用的方程式就稱為線性回歸方程。對于更復雜的回歸分析，其計算方法相當復雜，一般都是利用電子計算機進行運算，并且有很多現成的程序可供使用，需要時可以查閱相關的參考書。
3.時序分析法
這種方法是在過去的資料基礎上，依據一組觀察數值來推算事物未來的發展情況。例如，把過去的統計數字資料按照時間順序排列，就形成了一個以時間為序的數列。分析這個序列，從中可以找出其變化的規律性，如果能夠通過其他的分析認定事物正處于正常發展階段，并將繼續按這個規律運動，就可以用它來推測事物的未來發展趨勢。具體而言，可采取以下不同的計算方式：
（1）簡單平均法：這種方法運用的程序是，先按照一定的時間間隔（一個星期、一個月或一個季度等）設定觀察期，取得觀察期的數據，然后以觀察期數據之和除以數據個數（或資料期數）求得平均數，作為對下一個時期的預測數。簡單平均法的優點是簡單易算。但其不足之處在于，它對數值采取了簡單平均的方法，得到的結果有時不夠準確，尤其在觀察期的數據具有明顯的季節變動和長期性的增減變化趨勢時，用簡單平均法得出的預測結果，其誤差常常較大。
（2）移動平均法：如果預測值同與預測期相鄰的若干觀察期數據有密切的關系，則可以使用移動平均法將觀察期的數據由遠而近地按一定跨越期進行平均，取其平均值，隨著觀察期的推移，按既定跨越期采集的觀察期數據也相應地向前移動，逐一求得平均值，并將接近預測期的最后一個移動平均值作為確定預測值的依據。
（3）加權平均法：運用此法是指在求平均數時，根據各個觀察期數據重要性的不同，分別給予不同權數后再加以平均的方法。加權平均法的關鍵是確定適當的權數，但至今還沒有找到一種確定權數的科學方法，只能依據經驗而定。一般的做法是，給予近期數以較大的權數，距離預測期遠的則權數遞減。
（4）指數加權法：這是一種用指數加權的辦法來進行移動平均值的預測方法。所取的指數又叫平滑系數。采用這種加權的方法，可以克服移動平均法中各期數據均占相等比重的缺陷，突出近期數據對預測的影響，進而能反映出總的發展趨勢。
4.經驗預測法
經驗預測法主要是以經驗判斷和邏輯推理的方式預測未來。這種方法包括個人經驗預測法與集體經驗預測法兩種。
（1）個人經驗判斷預測法主要是依靠管理者個人的智慧、經驗及邏輯思維能力，來揭示事物發展的客觀規律，以預測未來的方法。這是管理者普遍應用的方法，因為它具有簡便靈活、迅速及時、易于掌握等優點。缺點是個人的經驗和智慧總有局限性，有時預測結果誤差較大。所以，在許多情況下，需要管理集體來共同預測。
（2）集體經驗判斷預測法是依靠管理集團的集體智慧、經驗及邏輯思維能力對未來的事情進行預測的方法。這種預測方法較之靠個人經驗進行預測的方法，顯得更全面、更可靠，失誤比例較小。
5.投票法
這是以會議投票的方式集中專家的預測意見，并以這種集中的判斷作為預測的結果。具體做法是把請來的專家分成若干小組，把要預測的問題印在卡片上發給專家，讓他們填寫自己的意見，然后把寫有專家個人意見的卡片收上來，把各種意見向大家公布，請專家考慮。接著，舉行小組投票，得出小組意見。最后，召開全體會議，重新投票，得出總的意見，作為預測結果。
6.實驗法
運用此法時，要根據事物發生發展的條件與結果之間的內在聯系，模擬實際事物的發展過程，從中取得第一手實驗數據，并通過對這些數據的分析，預測同類事物在相同條件下的發展趨勢和狀態。這種方法，普遍應用于科研領域中。在管理活動中，為了預測某一管理對象的發展進程和狀態，也常常需要首先進行模擬實驗，某些工作的先行試點就具有這種性質。
預測是為決策服務的，在考慮決策要求時，要綜合時間的長短、內容的詳略、項目的多寡等因素進行遴選。一種預測方法，一般是既有優點，又有缺點，它只可能在其中的幾個方面有著這樣或那樣的優點，而在其他方面卻又不是十分令人滿意。
事物的許多變量是潛在的、隨機發生的，這些潛在的偶發因素不可能全部被掌握，以顯性變量為基礎的每一種預測方法都有不同程度的局限性。因此，在必要的情況下，管理者應充分運用自己的判斷能力，越過重重障礙，找到解決問題的最佳途徑。
善于運用四種創新決策
·今日茶點
有些人處事決斷往往會有意料之外的神來之筆。一位高明決策者，要經過長期鍛煉，積累經驗，培養一種臨事立刻判斷事實真相的能力，才能在緊要關頭決策精準。
日本著名管理學大師鈴木恒一說：“安排工作是衡量一位管理者是否有魅力的標志。”要想安排好工作，就必須作好決策。盡管管理者每日面對的事情繁多，需要決策的事情五花八門，但是總結歸納起來，有四種決策方法可供借鑒。
1.項目決策法
管理者有許多項目的日程要安排，但如何安排則成為一個難題。作為一名管理者必須具有安排項目日程的能力，在各種各樣項目日程中把自己的魅力表現出來，從而得到下屬的肯定。
項目是指公司在日常事務之外所進行的研究、報告、試驗、實驗以及其他活動。項目由于不同于平常的單調的工作，所以會吸引高級管理層的注意力。許多項目對于管理者來說是顯示智慧和能力的機會，它們也可以是引起別人注意的方式。找到一個引起高級管理層興趣的項目，出色地完成它，并且確保你做出的成績顯而易見。當然如果事情弄糟了，引起的注意也就完全成為負面的了。
負責一個項目，從一開始就必須明確目標，同時要制定實施項目的日程。日常的規律性任務是沒有時間限制的，與此不同，項目應該有一個期限。一旦受命負責一個項目，那么在開始之前就要建立一個有效的日程并且獲得高級管理層的同意。建立的日程應當有明確的標志，這樣管理者就能知道項目是否如期進行。一般的項目日程包括項目名稱、目標、標志、完成日期這幾部分。管理者詳細列出以上項目日程，就能一帆風順地完成好每個項目，達到有備無患的效果。
要想保證項目如期完成，除了依靠豐富的經驗外，管理者還應建立一個報告系統部門，使自己每天都能確切地知道該項目當前處在什么階段。
如果進行的是長期項目，就要建立短期和中期目標，從而幫助管理者了解工作是否按期進行；每天監督生產進度和工作質量。建立及時匯報重點工作環節的制度，以獲得這方面的信息；如果發現遺漏了某個影響進度的問題，應立即采取行動進行補救；確定問題的“瓶頸”所在，給予它們以特殊的密切關注；做這種類型的部門主管，不要在員工中引起恐懼感，要時刻觸摸業務進行的脈搏；在員工的工作場所花費一些時間，詢問他們有何問題和擔心，記住他們告訴了你什么。
2.直覺決策法
直覺型思維，具有感覺問題敏銳，能在缺乏信息情報的情況下洞察事物的本質，思維軌跡簡潔，以及能“省略”許多不必要的決策程序等優點。它屬于一種非邏輯性思維。在夜色朦朧中，人腦能根據模糊的視覺形象識別自己熟悉的親友和同事，而以“精確”見長的電腦卻“不認識”此類目標?？梢?，特殊的靈感和直覺，是決策者必要的條件。經營者在許多情況下，必須以直覺的方法才能迅速而奇妙地對事物作出快速、準確的決策。
運用直覺思維，可以幫助管理者在復雜的決策活動中省略許多思考程序，依靠直覺迅速進行判斷或決策。卓越的直覺型思維能力，不僅能夠使管理者在紛繁復雜的社會現象面前迅速作出某種抉擇，而且還能幫助管理者敏銳地洞察事物之間的內在聯系，對某一決策方案可能產生的中遠期影響以及某一事物在今后的發展趨勢，作出比較接近事實的預見。
在管理者中，有些人天生就有這方面的強大潛能，他們處事決斷往往會有意料之外的神來之筆。有時直覺能夠產生新思想、新認識、新理論、新見解，從而有力推動管理活動的開展。
但直覺，畢竟是一種待證的事實，有時觀察范圍比較狹窄，有時容易將不相干的事物生拉硬拽，強加搭配。因此，直覺并不是準確無誤的，只要條件允許，就應該盡可能運用科學手段進行審核和驗證。一位高明的決策者，要經過長期鍛煉，積累經驗，培養一種臨事立刻判斷事實真相的能力，才能在緊要關頭作出精準決策。
3.現場決策法
為了加快決策速度，管理者可作出現場決策?，F場決策，既是整個管理決策過程中的一個環節，又是管理活動中常見的一種決策方式?，F場決策是指管理者或管理集體親自深入現場，對某種事物、問題、方案當場作出決定，以推進管理工作的進程?，F場決策具有經驗性、靈活性、時效性和復雜性等特征。在現實工作中，不是所有的問題都適合管理者現場決策，只有當管理者對遇到的問題真正了如指掌，而且下屬無法解決或不去解決、自己又能解決時，這種決策方式才是有效且必要的。
現場決策有以下幾種情況：
（1）當管理者解決某一問題，但情況不太明了、條件不太成熟時，于是到現場去邊觀察，邊研究，邊解決。
（2）當管理者深入下屬單位檢查指導工作時，碰到下屬單位無法解決的問題，當場拍板，就地解決。
（3）當在本部門、本單位發生了各種意外事件時，管理者往往要親臨現場，處理善后事宜。
（4）當下屬成員都很能干，但都是各自獨立行事，不會合作解決問題時，管理者可以當面召集他們，指示大家共同解決問題。
如果你想發揮你的現場決斷能力，那你就必須有勇氣，還得有真才實學。你必須善于研究和分析問題，抓住事物的本質，你必須對當時的形勢作出迅速而準確的評價，只有這樣，你才可能作出正確、明智、及時的決策。在條件極其不利的情況下，你必須運用正確的邏輯推理，運用常識性知識并積極調動你的分析判斷力，才能迅速地確定應該采取什么樣的行動，以抓住轉瞬即逝的大好機會。
除此之外，你還需要有相當敏銳的預見能力，以便你能夠預見在你的決定實施以后可能發生的情況和反應。當形勢需要你對原來的計劃進行修改的時候，你要采取迅速的行動對原決策作必要地修改，這樣會加強你的手下人對你作為他們的管理者的信心。
當你知道什么工作可以由別人來做的時候，你就可以把它們分配下去，不要再去費心考慮它們。對于那些剩下來的必須由你本人親自處理的事情，你也得分出主次和先后。如果你能把你的問題排出個先后順序，可能它們就會迎刃而解了?，F在你就把你急于要辦的事列出一個順序表來，按照主次依次處理，在同一個序號下不要列出兩項工作。在你列出了工作順序之后，你要全力以赴地解決第一號的問題，一直要堅持到做完為止。然后再用同樣的辦法去處理第二號問題。不要擔心這樣做一天只能解決一兩個問題，關鍵在于這樣做會逐漸解決你以往積累下來的許多問題。這樣一來，你真正關心、真正著急的事情，馬上就可以解決了。
你也要讓你的下屬根據他們工作的主次和先后列出工作日程及順序表，也讓他們按照同樣的辦法去做。即使這樣仍然不能解決問題，你也不要采取其他辦法，一旦你使這個系統運轉起來，你就要堅持到底。這樣你才能逐漸清理掉過去積壓下來的問題。
4.創新思維決策法
隨著經濟全球化的到來，企業面臨市場、人才、環境等各方面的競爭壓力，現代企業家要在紛繁多變的市場經濟的不平衡中尋找企業發展和獲利的機會，沒有強烈的創新意識是不可能成功的。
創新并無現成的公式可循，關鍵是要有新的戰略思路，要能提出新的經營戰略思想與點子，要出奇制勝，這是經營戰略成功的關鍵與源泉。
在競爭場上，管理者們只有借助自己的創新思維，不斷創新，才能始終占領競爭制高點。創新思維是人們面對一個具體問題所進行的異于他人并能導致新穎而有效地提出解決方案的思維方式。創造性思維活動并不是一種單一的思維形式，而是多種在思維方式和具體過程方面并不完全相同的思維形式的總稱。一般而言，創造性思維有四種形式：
（1）求異思維：創造性思維之所以是創造性的，就是因為在思維上有其新穎性。面對同樣一個問題，可以從某一新的角度或用某種新方法加以分析與解決。也就是能做到與常人不一樣，能標新立異，這就是一種求異思維。
（2）收斂思維：又稱輻輳思維，是指針對特定的問題，從多角度、多方面、多思路考慮解決方案的思維方式和方法。
（3）發散思維：又稱輻射思維，與收斂思維反義而互補，是一種由點到面、由面到體、由一到多的思維形式與方法，是典型的創造性思維形式。
（4）逆向思維：即反方向思維，一反他人傳統的思維模式與思路，二反自己以往的思維模式與思路，進而達到創造性地解決問題的一種思維模式。
進行決策創新，首先要綜合分析。管理者每天的工作千頭萬緒，碰到的實際問題也很多，這就需要管理者們具備綜合分析能力，抓住問題的本質，客觀正確地分析，然后作出新穎的決策。
在決策的醞釀階段，強烈的創造意識通常能對創造見識產生重要的萌發作用，兩者呈現明顯的因果關系。在頓悟階段，創造意識繼續對創造見識起重要的萌發作用，與此同時，創造見識也對創造意識起明顯的強化作用，兩者呈現積極的共振關系。到了驗證階段，創造意識首次將“懷疑”和“不滿”轉向創造見識，促使其進一步完善，而創造見識也通過自身的不斷完善來滿足創造意識，兩者呈現出和諧的協調關系。
在借他山之石攻玉的同時，一定要善于改變現狀。作為管理者，要堅信自己能夠創新，運用發散思維，努力擴大想象空間，同時注重開發潛意識，那就一定能夠在正確決策中找到良好方向，使決策效果不斷向既定目標靠近。
在戰術上重視決策實施
·今日茶點
作出決策后，必須小心實施?！靶写唏R三分險”，小心實施，是科學精神，是戰術上的重視。如果不能在決策實施上給予重視，好決策也未必會產生好結果。
決策時要充分估計有利條件，否則會喪失信心。到了實施時寧可把有利條件估計得少一點，這樣可以減少依賴心理，從而把工作做得更扎實，還可以留下足夠的彈性空間，做到即使原來的有利條件在決策后發生了不利變化，也照樣可以完成決策目標。否則，一旦有不利變化就會因準備不足而引發一系列問題，影響決策的實施。
要把困難想得多一點，對有利條件要用“減法”，減去的是僥幸和依賴；對不利條件要用“加法”，加上的是對具體困難的充分估計和解決困難的辦法。
在執行決策的過程中，市場變化的復雜性和靈活性決定了組織管理的決策也要靈活多變。具體做法有以下幾點：
1.以奇應變
某國煙草公司的推銷員到一個海灣旅游區推銷皇冠牌香煙，發現市場已被同行占領，難以插足。正在為難之時，一塊“禁止吸煙”的牌子觸發了他的靈感。他立即制造了許多幅大型廣告牌，上寫“禁止吸煙”，下寫“皇冠牌也不例外”。這一巧發的“奇彈”，正中旅客的奇妙心理：這種煙肯定不錯，不如買包嘗嘗！銷量一下就上去了。
要想在競爭中立于不敗之地，就要有一套超群的本領，就要有一些異乎尋常的做法，以適應情況的變化。
2.以智應變
現代社會，是經濟實力的競爭，更是智力水平的競爭。在企業界，經濟實力弱的企業戰勝經濟實力強的企業的事例并不少見，究其原因，關鍵是智力上的差異。在當今，誰擁有第一流的人才，誰就有高質量的產品，誰就能作出高人一籌的決策，這樣，就順應了市場的變化，從而保證經營成功。
在市場競爭中，業績越大風險越大，如果不冒一定風險，企業就不會有大的發展，更不要說日新月異了。所以說勇于冒險，應該是企業家的一種必備素質。以智應變是勇于開拓和敢于冒險的保證，是企業管理決策者的必備素質。
認識了市場發展變化的規律，并不等于企業在競爭中已經獲勝；要想獲勝，還需把理論轉化為實踐，把認識變為行動。以智應變就是要你打破以往的條條框框，不為游戲規則所約束，要敢想、敢做、敢干，進而開拓創新。
沒有開拓精神，總是跟在別人屁股后頭走，是不能應付市場萬變的。人們可以認識市場變化的規律，但人的認識是由少到多、由淺入深的過程。因此，人不可能絕對地左右市場的變化，在經營中有可能成功，也有可能失敗。
3.以新應變
世界上最大的民航噴氣機制造商——波音公司，始終像野牛一樣在向前狂進。它先后推出數種多性能、高技術的新型轟炸機、噴氣機，使飛機的銷量一直遙遙領先，從而邁入了一個企業發展的新時代。
面對激烈的市場競爭，推陳出新才是最好的應變辦法。新產品“新”就新在工藝、材料、造型方面。它和老產品相比，或者性能多、質量優，或者價格廉、規格多，或者造型美、材料新，或者能以全新的面貌滿足人們的新需要。新產品一般都會受到社會和消費者的歡迎。
因為，人們的需要是多層次的，消費者的消費也是無止境的，社會需要大量新產品的不斷涌現。同時，現代科學技術的爆炸式增長，又為企業不斷推出新產品提供了可能或條件，企業也必須適應需求而研制出適銷對路的產品，才能保證企業在市場競爭中永葆活力。
4.以快應變
騰本于1966年成立尤尼登公司，該公司以生產無線電通訊機、CB對話機為主。1975年，電晶體席卷整個美國市場，騰本也跟著活躍在美國商界。但他認為這種情況不會長久，到一定時候就會走下坡路，于是停止生產電晶體，轉向其他產品。果然不出他所料，一陣熱潮過后，市場上對電晶體的需求大減，由于他有先見之明，變在人先，存貨所剩無幾。相反，他的同行卻是貨物積壓賣不出去。
打仗兵貴神速，企業在決策實施過程中，也應該做到“以快應變”。在科學技術迅速發展的今天，企業間的競爭在一定程度上就是時間競爭，誰變在人先，誰就能先發制人。
5.以變應變
美國梅西百貨公司是世界著名的百貨公司，它的總裁在總結經營之道時說：“變化是我們梅西百貨公司的生命?！痹摴緞倓摻〞r的口號是“用現款買便宜貨”，該口號極大地吸引著顧客。后來，顧客喜歡訂貨，這個公司根據這一變化，采取記賬買東西的辦法，又大受顧客歡迎。
梅西公司的競爭對手采取了向顧客提供分期付款的策略，搶走了梅西公司的許多生意。梅西公司針鋒相對，采取了“用后再付”的推銷方式，即顧客可以先試用，試用后決定買時，再給18個月的時間，分批付款。這樣，又把顧客爭取過來。梅西公司通過實施這種“用后再付”的購物方法，再一次煥發“青春”。
變化是發展的生命，有時，這種變化超乎人們的想象。競爭對手都在研究對方，不斷變換制服對手的策略和手法。企業只有以變應變，才能立足于不敗之地。
人世間的事情沒有一件是絕對完美或接近完美的。如果要等所有條件都具備以后才去做，就只能永遠等待下去。一個優秀的組織管理人員，面對瞬息萬變、險象環生的競爭市場，必須以變應變，具有“見縫插針”的決策和實施能力。
決策必須能夠應對變化
·今日茶點
孫子說：“兵者，詭道也。”領兵打仗，講求的就是一個隨機應變。兵來將擋，水來土掩。同樣，我們也可以說：“商者，詭道也?！鄙虡I頭腦的高下就是應變能力的高下。
孫子說：“故兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神。”（《孫子兵法·虛實第六》）意思是說：“戰爭無固定不變的態勢，流水無固定不變的流向。能隨著敵情發展變化而采取靈活變化的措施取勝的人，才稱得上是神秘莫測的高明者。”企業管理者要想成為孫子口中的高明者，就需要作出能夠應對變化的決策。
美國硅谷專業公司曾是一個只有幾百人的小公司，面對競爭能力強大的半導體器材公司，顯然不能在經營項目上一爭高低。為此，硅谷專業公司的經理改變了自己的發展計劃，抓住當時美國“能源供應危機”中的節油這一信息，很快設計出“燃料控制”專用芯片，供汽車制造業使用。在短短5年里，該公司的年銷售額就由200萬美元增加到2000萬美元，成本也隨之由每件25美元降到4美元。
孫子說：“兵者，詭道也?！币馑际钦f，領兵打仗，講求的就是一個隨機應變。兵來將擋，水來土掩。同樣，我們也可以說：“商者，詭道也?！鄙虡I頭腦的高下就是應變能力的高下。
眾所周知，由于成功運用了生產流水線，福特公司的汽車制造成本一下子下降了很多。到1924年，福特T型車的售價已降至不到300美元，這個價格低于當時馬車的價格。當時沒有任何一家汽車公司有能力將汽車成本控制到福特汽車成本之下，福特始終占據著價格優勢，這種優勢使福特成為當時美國汽車行業的領頭羊。
如果說福特的成功是源自成功地對接了消費者的渴望汽車廉價的心理，那么導致福特痛失行業領頭羊位置的主要原因就是其忽視了消費者的需求變化：隨著汽車走進了千家萬戶，消費者開始對汽車的時尚有了需求。福特曾經有一個名言：我可以為顧客提供任何顏色的車，只要他要求的是黑色。由此可見福特汽車顏色的單調。但民眾開始渴望擁有其他顏色的汽車。
通用將民眾的愿望變為了可能，他們開發出著名的Duco漆，這使汽車噴漆的干燥時間從幾周縮短到幾小時，并為企業車的外觀提供了多種顏色方案。通用汽車的掌舵人斯隆在1924年的年度發展報告中闡述了他那著名的“不同的錢包、不同的目標、不同的車型”的市場細分戰略。他根據價格范圍對美國汽車市場進行了細分，每個通用汽車品牌的產品都針對一個細分市場：雪佛蘭針對低端市場，凱迪拉克則瞄準高端市場。
通用的努力換回了豐厚回報，從20年代中期到50年代的20多年間，通用汽車的年度銷售量翻了兩番，很快就超過福特汽車，市場占有率從不足兩成到超過五成，成為美國汽車市場上新的領頭羊。與之相對應的是，福特汽車的市場占有率從超過五成下滑到兩成左右。
正是看到了消費者消費需求的變化，使通用獲得了超過福特的機會。無獨有偶，曾錯失小排量汽車發展良機的克萊斯勒公司開始尋找新的市場需求，他們把眼光停留在箱型車上。傳統箱型車的空間不夠大，不能滿足消費者旅行的需要，但小貨車又不夠輕便。1983年，克萊斯勒公司開發出介于傳統箱型車和小貨車之間的廂式旅行車系列，從而開辟了旅行車這一細分市場，成為這一市場的領軍企業。
好的決策能夠應對變化，在變化中成為贏家。同時，好的決策必定是順應變化的決策，因為任何與客觀變化相抵觸的決策，最終必然會一敗涂地。
釣魚的人卻不知道魚的習性，注定會徒勞無功。任何事情都不會完全按照我們的主觀意志去發展、變化，要獲得成功，就得首先去認識事物的性質和特點，然后再根據實際情況來調整自己的對策。只有如此，我們才能在順應事物變化的同時，駕馭變化，走向成功。
有一年，美國但維爾地區經濟蕭條，不少工廠和商店紛紛倒閉，被迫賤價拋售自己堆積如山的存貨，價錢低到1美元可以買到100雙襪子。
那時，約翰·甘布士還是一家織制廠的小技師。他馬上把自己積蓄的錢用于收購低價貨物，人們見到他這股傻勁兒，都嘲笑他是個蠢材。
約翰·甘布士對別人的嘲笑漠然置之，依舊收購各工廠和商店拋售的貨物，并租了很大的貨倉來貯貨。他有自己的計劃，因為他相信不久這些廢物就會成為寶貝。
他妻子勸他說，不要購入這些別人廉價拋售的東西，因為他們歷年積蓄下來的錢并不多，而且是準備用做子女教養費的。如果此舉血本無歸，后果便不堪設想。
對于妻子憂心忡忡的勸告，甘布士笑過后又安慰她道：“3個月以后，我們就可以靠這些廉價貨物發大財了?！?
甘布士的話似乎兌現不了。10多天后，那些工廠即使賤價拋售也找不到買主了，他們便把所有存貨用車運走燒掉，以此穩定市場上的物價。
甘布士的太太看到別人已經在焚燒貨物，不由得焦急萬分，便抱怨他。對于妻子的抱怨，甘布士一言不發。
終于，美國政府采取了緊急行動，穩定了但維爾地區的物價，并且大力支持那里的廠商復業。
這時，但維爾地區因焚燒的貨物過多，存貨欠缺，物價一天天飛漲。原本計劃把存貨多留一段時間的甘布士馬上把自己庫存的大量貨物拋售出去，一來賺了一大筆錢，二來使市場物價得以穩定，不致暴漲不斷。
在他決定拋售貨物時，他妻子又勸告他暫時不忙把貨物出售，因為物價還在一天一天飛漲。他平靜地說：“是拋售的時候了，再拖延一段時間，就會后悔莫及?！?
果然，甘布士的存貨剛剛售完，物價便跌了下來。他的妻子對他的遠見欽佩不已。
后來，甘布士用賺來的錢，開設了5家百貨商店，生意也十分興隆。如今，甘布士已是全美舉足輕重的商業巨子了。
甘布士的成功就在于他預計到了市場的變化，并制定出有針對性的決策。這些決策不是對抗變化，而是依據變化而靈活實施。比如看到通貨膨脹之后必然有一個恢復期，所以趁機收購貨物等待升值。但是當市場上出現恢復的苗頭時，他立即決定改變計劃，開始拋售貨物。甘布士應變充分體現了一個成熟的商人制勝的秘訣，管理者應該從中有所啟迪。
好的決策要著眼于未來
·今日茶點
戰略規劃并不涉及未來的決定，它所牽涉的只是目前決策的未來性。決策只發生在目前。但目前的決策決定著未來的走向。
孫子說：“夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。”（《孫子兵法·始計第一》）意思是說，未開戰而在廟算中就認為會勝利的，是因為具備的制勝條件多；未開戰而在廟算中就認為不能勝利的，是具備的制勝條件少。孫子的這句話點出了成功決策的關鍵因素：戰略決策者所面臨的問題不是他的組織明天應該做什么，而是我們今天必須為不確定的未來做哪些準備。
管理大師德魯克說：戰略規劃并不涉及未來的決定，它所牽涉的只是目前決策的未來性。決策只發生在目前。但目前的決策決定著未來的走向。
1984年，本田技術研究所曾面臨一次倒閉的危機，本田投下巨資增加設備，原本受歡迎的公司商品銷路卻大減。種種困難，迫使本田公司難以負荷。在這種情況下，本田卻宣布要參加國際摩托車賽，并宣稱要制造第一流的摩托車，爭取拿世界冠軍。
這個決策在當時業內人士看來，簡直是一個天大玩笑。就連本田內部的人也覺得管理者一定是被目前的窘境逼瘋了。殊不知，本田的負責人有著自己清晰的算盤。他期望這種決策能夠為未來稱霸全球摩托車市場贏得先機。
這個決策出臺后，激發了本田職工的奮進之心。有一部分員工認為這種決策使得他們精神振奮，雖然以他們當時的技術來說，還無法同歐洲相比，但是，這種挑戰燃起了他們沖天的信心。沒有任何人是不可戰勝的，只要甘于鉆研，甘于付出。
本田負責人以身作則，為了研究開發技術，改良摩托車性能，不分晝夜，取消假日，每天都到公司努力工作，或許是他的敬業精神感動了員工，員工們個個精神抖擻，忘我工作，終于如期制造出第一流的摩托車參賽，并取得了驕人的戰績，本田公司也因此一舉成名。
決策為未來的發展做好準備，這就需要決策管理者具有超前意識。超前意識是一種以將來可能出現的狀況面對現實進行彈性調整的意識。它可以創造前景進行預測性思考，可以使我們調整現實事物的發展方向，從而幫助我們制定正確的計劃和目標并實施正確的決策。
“二戰”時期，美國有家規模不大的縫紉機工廠，由于受戰爭影響，生意非常蕭條。工廠主湯姆看到戰時除了軍火生意外，百業凋零，但是軍火生意卻與自己無緣。于是，他把目光轉向未來市場，一番思索后他告訴兒子保羅：“我們的縫紉機廠需要轉產改行?！北Ａ_奇怪地問他：“改成什么？”湯姆說：“改成生產殘疾人使用的小輪椅?！北M管當時很不理解，不過保羅還是遵照父親的意思辦了。一番設備改造后，工廠生產的一批批輪椅問世了。
正如湯姆所預想的，很多在戰爭中受傷致殘的人都紛紛前來購買輪椅。工廠生產的產品不但在美國本土熱銷，連許多外國人也來購買。保羅看到工廠生產規模不斷擴大，實力也越來越強，非常高興。但是在滿心歡喜之余，他不禁又向湯姆請教：“戰爭馬上就要結束了，如果繼續大量生產輪椅，其需求量可能已經很少了。那么未來的幾十年里，市場又會有什么需求呢？”
湯姆胸有成竹地笑了笑，反問兒子說：“戰爭結束了，人們的想法是什么呢？”“人們已經厭惡透了戰爭，大家都希望戰后能過上安定美好的生活?！睖伏c點頭，進一步指點兒子：“那么，美好的生活靠什么呢？要靠健康的體魄。將來人們會把健康的體魄作為主要追求目標。因此，我們應準備生產健身器。”
一番改造后，生產輪椅的機械流水線被改造成了生產健身器的流水線。剛開始幾年，工廠的銷售情況并不好。這時老湯姆已經去世了，但保羅堅信父親的超前思維，依舊繼續生產健身器材。幾年后，健身器材開始大量走俏，不久就成為暢銷貨。當時美國只有保羅這一家健身器工廠，所以保羅根據市場需求，不斷增加產品的產量和品種，隨著企業規模的不斷擴大，保羅躋身億萬富翁的行列。
要想獲得超前意識，就需要管理者靜下心來，認真研究客觀環境。正所謂驕兵必敗，領導者要戒驕戒傲，摒棄故步自封、驕傲自滿的思想，不斷學習，并勇于實踐，在實踐中不斷提升自己的決策能力。一個優秀的管理者一定要不斷地觀察客觀環境的變化，研究應對變化之策，這樣才可能獲得富有成效的決策，使企業永遠立于不敗之地。