提拔工作業(yè)績出色的人

用人的方式多種多樣，可以從外界招聘人才，但更重要的是從內(nèi)部發(fā)掘一批潛在精英。要知道提拔比招聘的代價要便宜100倍。卡耐基指出提升是對員工卓越表現(xiàn)最具體、最有價值的肯定方式和獎勵方式，提升得當(dāng)，可以產(chǎn)生積極的導(dǎo)向作用，培養(yǎng)向優(yōu)秀員工看齊和積極向上的企業(yè)精神，可以激勵全體員工的士氣。

什么是提升依據(jù)呢？過去工作業(yè)績的好壞，這是最重要的提升依據(jù)，除此以外的其余條件全是次要的。因為一個人在前一個工作崗位上表現(xiàn)的好壞，是唯一可以用來預(yù)測他將來表現(xiàn)的指標(biāo)。切忌根據(jù)個人的個性，以及你是否喜歡他的性格作為提升依據(jù)。提升不是利用他的個性，而是為發(fā)揮他的才能。這也是最公正的辦法，不但能堵眾人之口，服眾人之心，而且能堵住后門，讓眾多的“條子”失效，避免陷于員工間的鉤心斗角之中。

這個道理雖然簡單明了，可是許多人卻往往做不到，主要是我們愛跟著感覺走，被表面的現(xiàn)象欺騙，以致失去了判斷力。在很多時候，提升一個人是因為他同管理者脾氣相投，管理者喜歡他的性格。比如管理者是快刀斬亂麻的人，他就愿意提升那些干脆利落的員工；管理者是個十分穩(wěn)當(dāng)、凡事慢三拍的人，就樂意提升謹(jǐn)慎萬分的員工；管理者是個愛出風(fēng)頭、講排場、好面子的人，就不喜歡那些“迂”的人。這是一個誤區(qū)。

另外，還有一點，管理者普遍喜歡提升性格溫順、老實聽話的員工，而對性格倔強(qiáng)、獨立意識較強(qiáng)的員工不感興趣。這樣提升的結(jié)果，很可能是用人失當(dāng)，被提升者雖然很聽話，投主管脾氣，也“精明強(qiáng)干”，工作卻搞不上去。這樣做不僅浪費了一批人才，還使一些性格不合管理者意而有真才實學(xué)的人“報國無門”。

所以，管理者在提升員工時，必須切記：你喜歡他的個性也好，不喜歡也好，他個性乖戾孤僻也好，溫順柔和也好，都不必過多地考慮，而應(yīng)把注意力集中在他們以前的工作業(yè)績上，誰的工作業(yè)績好，誰就是提升的候選人。因為，企業(yè)需要的是實干家而不是空談家，空談而無業(yè)績者何用？怎樣判斷一個人是空談家還是實干家，方法不過是讓談話者去干實事。

現(xiàn)代的多數(shù)企事業(yè)單位招聘人才大都有一個試用期，試用期滿，老總就會對員工的成績作一個評價，能夠留下來的當(dāng)然是為管理者所滿意的，被認(rèn)為是人才的員工；有時，管理者還會從其中的特別優(yōu)秀者中選出一部分委以重任。這便是管理者以政試之、察其真才的做法。

有時，管理者沒必要讓所有的人都去做相類似的事情，而是讓較為器重的人才去做特定的事，看他們的處事技巧，從而判斷其是大才還是小才。這一部分人往往是領(lǐng)導(dǎo)考查的對象，如果令管理者滿意，極有可能成為接班人。而管理者要選擇接班人更要謹(jǐn)慎行事、委之以政、時時考查。往往選擇接班人的結(jié)果如何，恰恰反映了一個管理者的識才能力，是一個管理者有無識才藝術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)。

另外，管理者在提拔人才時還必須做到提拔依據(jù)公開化。

做好提拔工作

論資排輩選拔管理人才，只能壓制人才、鼓勵庸才。然而，隨便打破管理人才提升的常規(guī)，提拔的人太多，升遷速度太快，亦有弊端。如果升遷速度太快，則無從考查業(yè)績；有的人因升遷速度太快，沒有足夠的時間積累知識和經(jīng)驗，不利于人才的鍛煉成長；刺激升遷欲望，還會助長職務(wù)上的攀比之風(fēng)。有的人一心想往上爬，無心干事，這山望著那山高，在一個臺階上還沒有站穩(wěn)，就想“挪挪窩”。要避免這種狀況，就必須嚴(yán)格控制超前升遷。

因此，晉升職務(wù)最好不要超過一個級層，盡量不要越級提升。另一方面要采取一系列過渡措施，讓人才有相當(dāng)程度的曝光，提高人才的威信和知名度。比如指派他完成公司最為艱巨的任務(wù)，讓其展示才能；讓他在公司各種會議上扮演重要的角色，等等。管理者要讓人才明白，雖然他是很有才能的，但是在一個組織內(nèi)，任何晉升都必須等待適當(dāng)?shù)臅r機(jī)。