能人一定是能力第一

在索尼公司最初成立的時候，盛田昭夫費盡心機四處招賢，在他第一次見到大賀典雄時，大賀典雄還是個音樂系的學生，盛田昭夫對他印象很好，覺得他像自己一樣性子直率又有見地。無奈他就是不愿加入索尼公司。

1959年，盛田昭夫邀請大賀典雄一起到歐洲去開拓新的半導體收音機經銷市場。一路上，盛田昭夫又對其進行長時間的勸說，而大賀典雄則毫不客氣地指出索尼公司的諸多不足之處，他說，索尼公司是由工程師創辦的，但沒有必要一定由工程師來經營。這是一個新觀點，盛田昭夫突然感到，自己還一向自認為是有見識有膽魄，怎么一下子就落伍了呢？

不過盛田昭夫并不計較他的毫不客氣，反而繼續勸說道：“只要你加入到索尼公司，你就可以參與經營管理，改變這種局面。”但仍然遭到拒絕。經過盛田昭夫幾次三番的請求之后，大賀典雄終于進了索尼公司，索尼公司立即對其委以重任，讓他擔任專業產品總經理。一年半以后，全面負責錄音機產品。5年后，大賀典雄34歲，成了董事會中最年輕的一員，這在傳統文化氣息很濃的日本公司是非常少見的。

不過，大賀典雄對得起這樣的厚愛，他出色的表現讓公司所有人都心服口服。僅在剛進公司那年，口才一流的大賀典雄就從各地尋到了40多個優秀人才過來，為索尼公司帶來了大量的無形資產和聰明才智。為了獲取優秀的人力資源，不少企業的管理者特意分出專職的招聘人員，負責企業的常年招聘。常年招聘只是一種形式，能否招到優秀的員工取決于很多方面的因素，其中審查應聘者的能力是最難的問題。下面就是管理者在考察應聘者能力時應注意的幾個問題。

第一，不能憑簡歷識人。管理者可以通過簡歷大致地了解應聘者的情況，初步地判斷出是否需要安排面試。但應該盡量避免通過簡歷對應聘者做深入地評價，也不應該讓簡歷對面試產生影響。雖然不能說應聘者的簡歷一定有虛假的成分，但每個人都有裝扮自己的愿望，誰都希望將自己的全部優點（甚至夸大的）寫到簡歷中，同時將自己的缺點深深隱藏。若被他的自我包裝迷亂了眼睛，很可能會將一個無能之輩當成寶貝請了進來，到那時后悔可就晚了。

第二，認真分析應聘者的工作經歷。對于有工作經驗的人而言，工作經歷遠遠比他的學歷重要。應聘者以前所處的工作環境和他以前所從事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。特別是一些從事高新技術的研究人員，如果在兩三年內沒有在這個領域做過工作，很難說他能掌握這方面的先進技術。另外，從應聘者的工作經歷中還可以反映出他的價值觀和價值取向，這些東西遠遠比他的學歷所顯示的信息更加重要。

素質測評的優勢

第三，重視求職者的個性特征。對崗位技能合格的應聘者，我們要注意考察他的個性特征。首先要考慮他的性格特征在這個崗位上是否有發展潛力，有些應聘者可能在知識層面上適合該崗位的要求，但個性特征卻會限制他在該崗位上的發展。分析應聘者的個性會對管理者的招聘決定起很大作用，這一方式可用來判斷他是否真的是可用之材。

現在，企業在招聘人才時，越來越常用人員素質測評方法對求職者進行選拔，它所具備的種種優勢使企業可以在最短的時間內發現優秀人才并予以重用，從而使績效管理水平進一步提升。