能人一定是能力第一

在索尼公司最初成立的時候，盛田昭夫費(fèi)盡心機(jī)四處招賢，在他第一次見到大賀典雄時，大賀典雄還是個音樂系的學(xué)生，盛田昭夫?qū)λ∠蠛芎茫X得他像自己一樣性子直率又有見地。無奈他就是不愿加入索尼公司。

1959年，盛田昭夫邀請大賀典雄一起到歐洲去開拓新的半導(dǎo)體收音機(jī)經(jīng)銷市場。一路上，盛田昭夫又對其進(jìn)行長時間的勸說，而大賀典雄則毫不客氣地指出索尼公司的諸多不足之處，他說，索尼公司是由工程師創(chuàng)辦的，但沒有必要一定由工程師來經(jīng)營。這是一個新觀點(diǎn)，盛田昭夫突然感到，自己還一向自認(rèn)為是有見識有膽魄，怎么一下子就落伍了呢？

不過盛田昭夫并不計(jì)較他的毫不客氣，反而繼續(xù)勸說道：“只要你加入到索尼公司，你就可以參與經(jīng)營管理，改變這種局面。”但仍然遭到拒絕。經(jīng)過盛田昭夫幾次三番的請求之后，大賀典雄終于進(jìn)了索尼公司，索尼公司立即對其委以重任，讓他擔(dān)任專業(yè)產(chǎn)品總經(jīng)理。一年半以后，全面負(fù)責(zé)錄音機(jī)產(chǎn)品。5年后，大賀典雄34歲，成了董事會中最年輕的一員，這在傳統(tǒng)文化氣息很濃的日本公司是非常少見的。

不過，大賀典雄對得起這樣的厚愛，他出色的表現(xiàn)讓公司所有人都心服口服。僅在剛進(jìn)公司那年，口才一流的大賀典雄就從各地尋到了40多個優(yōu)秀人才過來，為索尼公司帶來了大量的無形資產(chǎn)和聰明才智。為了獲取優(yōu)秀的人力資源，不少企業(yè)的管理者特意分出專職的招聘人員，負(fù)責(zé)企業(yè)的常年招聘。常年招聘只是一種形式，能否招到優(yōu)秀的員工取決于很多方面的因素，其中審查應(yīng)聘者的能力是最難的問題。下面就是管理者在考察應(yīng)聘者能力時應(yīng)注意的幾個問題。

第一，不能憑簡歷識人。管理者可以通過簡歷大致地了解應(yīng)聘者的情況，初步地判斷出是否需要安排面試。但應(yīng)該盡量避免通過簡歷對應(yīng)聘者做深入地評價，也不應(yīng)該讓簡歷對面試產(chǎn)生影響。雖然不能說應(yīng)聘者的簡歷一定有虛假的成分，但每個人都有裝扮自己的愿望，誰都希望將自己的全部優(yōu)點(diǎn)（甚至夸大的）寫到簡歷中，同時將自己的缺點(diǎn)深深隱藏。若被他的自我包裝迷亂了眼睛，很可能會將一個無能之輩當(dāng)成寶貝請了進(jìn)來，到那時后悔可就晚了。

第二，認(rèn)真分析應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷。對于有工作經(jīng)驗(yàn)的人而言，工作經(jīng)歷遠(yuǎn)遠(yuǎn)比他的學(xué)歷重要。應(yīng)聘者以前所處的工作環(huán)境和他以前所從事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。特別是一些從事高新技術(shù)的研究人員，如果在兩三年內(nèi)沒有在這個領(lǐng)域做過工作，很難說他能掌握這方面的先進(jìn)技術(shù)。另外，從應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷中還可以反映出他的價值觀和價值取向，這些東西遠(yuǎn)遠(yuǎn)比他的學(xué)歷所顯示的信息更加重要。

素質(zhì)測評的優(yōu)勢

第三，重視求職者的個性特征。對崗位技能合格的應(yīng)聘者，我們要注意考察他的個性特征。首先要考慮他的性格特征在這個崗位上是否有發(fā)展?jié)摿Γ行?yīng)聘者可能在知識層面上適合該崗位的要求，但個性特征卻會限制他在該崗位上的發(fā)展。分析應(yīng)聘者的個性會對管理者的招聘決定起很大作用，這一方式可用來判斷他是否真的是可用之材。

現(xiàn)在，企業(yè)在招聘人才時，越來越常用人員素質(zhì)測評方法對求職者進(jìn)行選拔，它所具備的種種優(yōu)勢使企業(yè)可以在最短的時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才并予以重用，從而使績效管理水平進(jìn)一步提升。