第三章　區別“解決小問題”和“解決大問題”的人才

以價值創造能力來評價人才

子曰：“孟公綽為趙、魏老則優，不可以為滕、薛大夫。”（《論語·憲問》）孔子的意思是說：“孟公綽可以做趙國、魏國上卿的家臣，但是不可以做滕、薛的大夫。”

孟公綽是魯國大夫，品德高尚，德高才短，其品德為孔子所敬重。滕和薛是兩個小諸侯國。相比滕、薛，趙、魏為大國。孔子認為，大國上卿的家臣，望尊而職不雜，德高則能勝任；而小國的大夫政煩責重，才短則難以勝任。這不僅說明了知人善任的重要性，而且還揭示了人才評價是以是否勝任為主要標準的。

是否勝任，主要體現在價值創造上。能夠勝任崗位的人，不僅能夠卓有成效地解決工作中出現的問題，具有前瞻性地清除未來的風險，還能最大限度地實現崗位效益，為公司創造較大價值。

管理者應該給員工傳遞這樣的一個概念：從經濟學意義上講，創造價值的人也是產品。員工靠出賣勞動力實現贏利，薪酬是按勞分配所得，并在實踐中積累經驗實現增值從而實現擴大再生產；管理者出資購買生產資料、生產工具和勞動力組成企業，生產產品和提供服務，賺取利潤，利潤按勞分配給管理者。

管理者應該讓員工知道，企業最看重的是其使用價值。

人力的使用價值，與人的實踐經驗、專業技能有關。在實際工作中，時常遇到這樣場景：面試時人力資源經理們經常急不可待地詢問應聘者，你能幫我們解決哪些問題？你能勝任這些工作嗎？而解決這些問題，正是員工使用價值的體現。

管理者必須讓員工認定的一個客觀現實是，決定薪水的不是學歷，不是外貌，而是他的使用價值。這里的使用價值概念是從員工的角度來說的，創造價值這個詞語表達的含義更為確切——員工的價值創造能力越強，在企業眼里，使用價值就越高；反之，在企業眼里就可能不值得一提。

管理者應該讓員工明白，價值創造能力決定著員工的身價和薪水。工作是體現個人價值的試金石。任何人都應該找出自己在工作中的重要價值，需要用心好好地想一想：自己在做什么？自己是否提供必需的服務？自己是否看到完成的產品？自己是否是位發號施令者？然后再問自己：因為我的投入，這份工作是否不一樣？

管理者應該告訴員工的一條職場規律是，要想在職場上獲得高薪，唯一不變的事情就是要不斷增強自己創造價值的能力。而一些工作不太積極的員工，他們工作的目的只不過是為了一份工資，“只要對得起那份工資就可以了”是他們的口頭禪。這類員工在工作中不可能積極主動，他們大都抱著做一天和尚撞一天鐘的態度，因而往往會成為企業管理的“雞肋”。這類員工往往會成為企業的包袱，一旦企業有更好的員工可以替代他們，他們也就必然會被企業拋棄。

為企業創造價值

雖然價值創造能力是考察員工最重要的能力指標。但管理者對員工考察，不是為了考察而考察，目的在于促進員工和公司共同進步。管理者要想在企業內部真正落實以價值創造能力來對員工的表現進行評價，這需要管理者做好三方面的工作。

首先是在招聘中要保持理性。應聘者在應聘時的典型心理是盡可能美化自己，頭上的榮譽光環越多，被重用的可能性就越大。大家都知道暈輪效應，即一個人對另一個人（或事物）的最初印象決定了他的總體看法，而看不準對方的真實品質，形成一種好的或壞的“成見”。成熟的總經理都會掌握一些成熟的方法，來確保企業在使用人才方面的“理性”。

其次要重視人崗匹配問題。不要“大材小用”，也不要“小材大用”，要量才而用。

再者要加強培訓，提升員工的工作能力。我們以寶潔為例。寶潔一向信奉的理念是“注重人才，以人為本”，他們把人才視為公司最寶貴的財富。寶潔的培訓特色就是全員、全程、全方位和針對性。

全員是指公司所有員工都有機會參加各種培訓；全程是指員工從踏入寶潔大門的那一天起，公司開展的培訓項目將會貫穿其整個職業發展過程；全方位是指寶潔的培訓項目是多方位的，既有素質培訓、管理技能培訓，也有專業技能培訓、語言培訓、電腦培訓等；針對性是指寶潔公司會針對每一個員工個人的長處和有待改善的地方，結合其工作的需求，針對性地為其設計培訓項目。在寶潔公司領導人眼里，他們不希望任何一名員工存在短板。

員工決定企業的成敗，員工弱則企業弱，員工強則企業強。員工進步，企業才能進步。培訓不僅要加強員工的專業技能，還要增強員工的綜合技能。促進員工成長，不是培訓的實質。在企業眼里，培訓也是一種投資，其本質是通過提升員工的能力而獲得更多的經濟效益。管理者了解到這一點，就會將培訓作為公司最重要的工作來看待。