1.1.1　光伏電站項目建設與管理模式

1.項目管理的概念

項目是指一系列獨特、復雜并相互關聯為實現某一明確目標（或目的）的活動，這些活動必須在規定的時間、預算、資源控制范圍內，依據相應的規范完成。項目參數包括項目范圍、質量、成本、時間、資源。項目管理是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對涉及的全部工作進行有效管理；項目管理是把各種系統、方法和人員結合在一起，在規定的時間、預算和質量目標范圍內完成項目的各項工作，即從項目的投資決策開始到項目的結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的既定目標。

項目通常具有一次性、目的性、復雜性和獨特性等基本特征。一次性是與其他重復性運行或操作工作的最大區別，項目有明確的起點和終點，沒有可以完全照搬的先例，項目的完成過程不具有可復制性。項目開發是為了實現一個或一組特定目標，如某個光伏電站建設施工項目業主與施工方約定3個月內完成，這3個月的約定是時間目標，電站項目建設投產則是成果性目標，合同以一定的投資資金建成，該時間目標可視為約束性目標，電站建設驗收以相關技術規范、標準或雙方約定的技術條件為基礎，可視為質量目標，這就是項目的目的性。復雜性是指從項目的立項到建成、運行，涉及各種不同的人員、系統、資源，而且相互之間既相互獨立又相互關聯。獨特性，每個項目都是獨特的，或者其提供的產品或服務有自身的特點；或者其提供的產品或服務與其他項目類似，然而其時間和地點、內外部環境、自然、社會條件有別于其他項目，因此每一個項目的實施過程總是獨一無二的。

2.項目建設模式

項目建設模式，也稱管理模式，是指項目建設過程中，項目參與者相互之間所形成的經濟法律關系，它決定了項目各參與方對項目資產和未來收益的處置、使用、占用等權利。通常包含兩層含義：其一是項目投資者的性質及投資者之間、項目投資者與項目經營者之間的經濟法律關系；其二是項目業主與其他項目參與方之間所形成的經濟法律關系和工作（協作）關系。按項目的投資主體可分為公益性項目、競爭性項目、基礎設施項目三類。

（1）公益性項目建設模式

區別于基礎設施項目和競爭性項目，主要從投資主體、資金來源角度以及項目的盈利性效果和功能等來進行區分。公益性項目投資主體一般是政府財政資金和社會捐贈、基金等。公益性項目通常與社會公眾生活的各個方面息息相關。其管理模式主要有六種不同的模式：一是項目法人型，按照原國家計委《關于實行建設項目法人責任制的暫行規定》（1996年673號）要求，經營性建設項目必須確定項目法人，項目法人為依法設立的獨立性機構，對項目的策劃、資金籌措、建設實施、生產經營、債務償還和資產保值、增值，實行全過程負責；二是企業法人型，一些主要由政府投資的基礎設施工程，如港口、機場等建設項目，由市政府設立企業法人，且委派其負責項目建設資金的籌措和建設管理，項目建成后，負責該項目的運營管理；三是工程指揮部型，這種工程的組織形式，一般臨時從政府有關部門抽調人員組成，負責人通常為政府部門的主要領導，當工程項目完成后，即宣布解散，一些平時沒有項目或項目很少的單位，由于沒有常設的基建管理機構，在實施項目時也常常會臨時組建工程管理班子，一般稱為項目基建處，管理方式與工程指揮部基本相同；四是基建處型，各個行政部門（如教育、文化、衛生、體育）以及一些工程項目較多的單位均設有基建處，在這種模式下，具體項目的實施一般由后者進行，前者主要是進行常規性的行政性管理；五是專業機構型，專業機構型是最近幾年隨著改革的不斷深化，我國各省市、地區通過探索而出現的對政府投資工程的新型的管理方式，按管理機構的性質分，有政府機關型、事業單位型、企業型；六是代建制型，目前我國很多大中城市投資公益性項目運作模式均由政府組建投資建設公司，投資建設公司負責項目立項、可行性研究、資金籌措、拆遷、設計、施工一直到交付使用全過程，其中項目實施過程中的管理主要采用代建制，由投資建設公司委托專業的代建公司進行管理。

（2）競爭性項目建設模式

競爭性項目以盈利為基本目的，可通過吸收社會資本參與投資建設，項目投資者可以采取獨資、合資、合作和合伙等方式。項目投資者除了自有資金的投入外，還可通過發行股票、債券、銀行貸款等多種融資方式籌措資金。同基礎性項目、公益性項目具有政策性、社會性、歷史性的特征不同，競爭性項目最典型的特征是市場性。在基礎性項目、公益性項目和競爭性項目中，競爭性項目占有相當大的比重。在市場經濟條件下，市場的主體是企業，市場上投融資的行為主要是企業行為。我國投資體制改革重要內容之一是投資主體的轉變，即由政府為投資主體轉變為企業為投資主體。也就是說，投資體制改革以后，我國每年批準投資建設的所有競爭性項目和一部分基礎性項目，逐漸由企業來承擔完成。

（3）基礎設施項目建設模式

主要包含交通運輸、郵電通信、機場、港口、橋梁、水力發電和城市供排水、供氣、供暖等提供公共產品的項目。隨著經濟體制的改革，我國基礎設施項目由過去的計劃經濟體制下的單一國家投資主體向多元化投資主體發展。項目建設管理方式也出現了很多形式?；A設施項目的建設管理方式主要有以下幾種：一是建設工程項目指揮部型，這是我國基礎設施項目經常使用的管理方式，指揮部是由政府某一或幾個相關部門組建臨時性行政機構，其功能是運用政府提供的各種資源，擔負項目建設、資金管理、工程管理等職責。項目建成驗收后，指揮部即可將項目交付某一指定機構負責營運管理，同時它也就完成了歷史使命。指揮部在項目建設中，實際起著工程總承包商的作用。盡管我國政府早就明令要求嚴格執行項目法人責任制，但各種形式的指揮部仍在發揮作用。二是項目法人責任制型，在項目策劃時根據項目內容，指定相關政府部門利用已有或新建國有或國有控股公司承擔項目法人職責。這類法人既承擔項目建設管理職責，又擔負項目建成后的營運管理職責。項目建設所需資源由政府根據項目需求投入，項目建成投入營運后，政府還得根據項目營運的需要投入運行費用。三是工程建設監理制型，工程建設監理是監理單位根據國家建設法律、法規，受業主委托對項目進行監督管理工作。我國工程建設監理制始于1988年7月，之后經歷試點和發展兩個階段，1996年開始全面推行。建設監理制是國際上流行的傳統模式。四是專業機構型，專業機構型是指政府自己直接成立項目管理部門，對基礎設施項目進行管理與建設。

從項目的共性來看，公益性項目、基礎設施項目大多都屬于公共項目。根據政府、市場分擔職能的不同，可將公共項目建設管理模式歸為三類：第一類是財政性直接投資為主的代建制。在該模式下，政府為主要投資來源，由政府組建的專門機構集中建設或委托給市場上的項目管理公司負責建設，建成后移交給使用單位或運營單位，由使用單位使用或由運營單位運營。第二類是民間融資為主的BOT、PPP模式。在該模式下，由私人投資、政府特許經營或政府、私人合資，簽訂合作協議，組建專門的項目公司。該項目公司組建后，將負責項目的建設和運營。政府和私人投資者按照特許權協議或合作協議，分享項目收益。第三類是組建多種經濟成分并存、國有產權主導的專門公司的運作模式。在該模式下，政府對某一個特大型、大型基礎設施建設項目或對某一類項目專門成立多種經濟成分并存、國有產權主導的國有專門公司。該公司不僅負責該項目的建設和運營，而且可以實行多種經營、滾動開發。例如，國家體育場有限公司就是專為2008年奧運會主場館“鳥巢”的建設和運營設立的。

項目組織模式，也稱為項目管理方式，項目發包方式，是指項目建設參與方之間的生產關系，包括有關各方的經濟法律關系和工作（協作）關系。由項目的特點、業主（項目法人）的管理能力和建設條件所決定，項目管理模式隨著社會發展還在不斷地創新和完善。

另外，從管理結構上看施工總承包管理模式為業主、施工總承包單位、施工分包單位[見圖1-1（a）]，而施工總承包管理模式則可能有兩種結構[見圖1-1（b）和圖1-1（c）]。工程項目總包，也稱一攬子承包，但不等同于“交鑰匙”（Turn-key）承包，這種承包方式，業主對擬建項目的要求和條件，只概略地提出一般意向，而由承包商對項目進行可行性研究分析，并對項目建設的計劃、設計、采購、施工和竣工等全部建設活動實行總承包。

3.光伏電站項目總承包范圍

光伏電站項目總承包范圍通常包括發電系統工程設計、設備材料采購供應、光伏系統安裝工程施工、工程質量及工期控制、工程管理、設備監造、培訓、調試、試運直至驗收交付生產以及在質量保修期內的消缺等全過程的總承包工作，并按照工期要求和合同規定的總價達到標準，即在滿足合同其他責任和義務的同時符合相關達標驗收的要求。

除由業主單位負責的事項外，電站設計、設備和材料采購供應、建筑安裝工程施工、項目管理、設備監造、調試、驗收、培訓、移交生產、性能質量保證、工程質量保修期限的服務等內容，均屬于光伏電站項目總承包范圍。

設計范圍，包括工程的生產工藝系統，輔助生產設施和附屬設施的全部工藝系統與土建工程的設計均為施工單位的設計范圍，設計階段為施工圖設計階段的設計（不含設計預算編制）以及繪制竣工圖。

施工單位的施工范圍包括施工單位設計范圍內，界區以內除站區綠化以外的全部建筑安裝工程。

工程施工范圍內除實驗室設備、生產車輛、工器具、辦公及生活家具，其余工程建設所需的全部設備及材料的采購、供應、運輸、驗收、功能試驗及現場保管發放等均由施工單位負責。

建設管理范圍，工程由施工單位負責征用建設場地、提供施工場地、委派業主單位代表、職工培訓、委托工程監理、委托工程質量監督、委托機組性能試驗、組織設計評審、組織環保、安全、職業衛生、水土保持、消防等專項驗收、達標投產驗收和總體驗收，負責申辦消防設備和對外結算的計量裝置等特種設備的使用許可證，并承擔這些工作引起的相關費用和提前進廠職工的經費，其余建設管理工作全部由施工單位負責并承擔相關費用。

工程界限（主要針對大型光伏電站工程界限10MW以及10MW以上）和站內道路（距離站外約1m），屬承包商的設計、采購、施工范圍（根據不同電站項目實際情況而定）。站區防洪、排洪設施的設計、設施的采購、施工屬于承包商的承包范圍。補給水管道的分界線為站內補給水主管網。主管網以外（包括接口）屬于施工單位的設計、采購、施工范圍。工程的生活污水排至站外市政污水管網。排水管道的分界線為工程界區外2m處（根據不同電站項目具體實際情況而定）。分界線以內屬于施工單位的設計、采購、施工范圍，分界線以外屬于業主單位負責的范圍。站區雨水管網接至界區外第三排水溝，全部由施工單位負責。工程出線以圍墻外第一級線路桿塔出線絕緣子串為分界點，出線絕緣子串以內電廠側的一次設備的設計、采購、施工、調試屬于施工單位的承包范圍；出線絕緣子串（包括出線絕緣子串）以外屬于業主單位負責的范圍。系統遠動、系統通信、繼電保護及自動裝置等二次系統以線路光纜終端盒接線端子為界，接線端子以內（不含光纜終端盒）電廠側二次系統的設計、采購、施工、調試屬于施工單位的承包范圍。電站性能試驗田由業主單位委托有相應資質的單位承擔。性能試驗的測點屬施工單位的承包范圍，由施工單位按照性能試驗單位的要求負責設計、采購、安裝。

綜合樓、警衛傳達室及大門屬于施工單位的設計、采購、施工范圍。工程站區、施工區的土石方開挖、回填、平整等均屬于施工單位的承包范圍。施工及加工區場地的土地已被業主單位征用。施工期間的生活用水由施工單位從工程永久生活用水的水源管道分界線處接引，接點及以后的管道、計量裝置及其他附屬設施屬于施工單位的承包范圍，由施工單位負責設計、采購、施工；接點以后的供水管道、計量裝置及其他附屬設施的運行、管理、維護等由投標人負責。

施工及生活10kV電源由施工單位從站區內已有10kV施工變壓器（業主單位已設置的情況下）低壓側引接。接點及以后的計量裝置及高低壓線路與配電裝置由施工單位負責設計、采購、安裝、調試。

施工單位應按業主單位批準的施工組織設計的規劃要求，負責在現場設計并修建需要的臨時設施（包括臨時生產、生活與管理房屋、混凝土攪拌站、現場道路、需硬化的場地、供水、供電、供暖、通信、管理網絡等設施），并在合同工程竣工或在施工單位使用結束時，按業主單位的要求拆除或無條件地移交業主單位。

施工單位應在現場為業主單位及監理工程師提供不小于50m2的辦公用房，并按業主單位、監理工程師、施工單位合同方式修建現場會議室。提供給業主單位及監理工程師的辦公用房和現場會議室的平面布置應征得業主單位代表同意，其裝飾標準應滿足文明施工的要求。

4.業主單位負責事項

為分清管理職責，需要明確業主單位在電站建設工程中負責的建設事項，其事項明細見表1-1，在實施過程中應根據項目具體情況作修改調整。

續表

續表

5.分施工單位的選擇

（1）分施工單位的資質

施工單位可以選擇合格的分施工單位分包其合同項目下的部分工程的建設或服務，投標人在選擇分施工單位時應對分施工單位的資質、信譽、報價及質量進行綜合考慮。施工單位選擇分施工單位的過程應符合國家及行業的有關規定。

項目法人有權參加施工單位組織的選擇主要分施工單位的相關活動，并在此類項目確認過程中針對相關技術問題提出建議和意見，施工單位應充分考慮項目法人的建議和意見。施工單位就工程關鍵部分與分包商的分包合同簽署后應及時將該類分包合同（副本）提交給項目法人備案。

施工單位應保證任何分施工單位均不將其分包項下的工程進行轉包或再分包。建筑施工分投標人應具備建筑二級（含二級）以上資質，安裝施工分施工單位應具備安裝二級（含二級）以上資質；具有豐富的施工經驗，并具有足夠的專業人員、機械設備和加工能力投入工程，保證有效地履行合同；在安全、質量方面業績優良。

（2）分施工單位的保證

施工單位應在所有分包合同中體現合同的原則和要求，并應自所有主要分施工單位處獲得所需的保證和擔保（包括合格證、質量保證和履約保函等）。該類保證和擔保未經項目法人事先書面同意不得加以修訂、修改或以其他方式予以撤銷。在任何情況下，工程關鍵部分要求施工單位的保證和擔保的有效期均不少于相應分部工程完工后的一年。

為保證項目法人的利益，施工單位應盡最大努力，從主要分施工單位及其他分包商處獲得在商業上所能獲得的最佳保證和擔保。

6.施工總承包、施工總承包管理的比較

施工總承包、施工總承包管理兩種管理模式的主要區別如下所述。

①工作開展程序不同。施工總承包是業主先進行建設項目的設計，待施工圖設計結束后再進行施工總承包招投標，然后再進行施工；而施工總承包管理模式中業主對施工總承包管理單位的招標可以不依賴完整的施工圖，當完成一部分施工圖時就可對其進行招標，這樣可以在很大程度上縮短建設周期。

②合同關系不同。施工總承包模式是業主與施工總承包單位簽訂合同，再由施工總承包單位與分包單位直接簽訂合同；而施工總承包管理模式則有兩種可能的合同關系，即業主與分包單位直接簽訂合同或由施工總承包管理單位與分包單位簽訂合同。

③分包單位的選擇和認可的差異。當采用施工總承包模式時，分包單位需由施工總承包單位選擇，由業主認可。一般情況下，當采用施工總承包管理模式時，分包合同由業主與分包單位直接簽訂，但每一個分包人的選擇和每一個分包合同的簽訂都要經過施工總承包管理單位的認可，因為施工總承包管理單位要承擔施工總體管理和目標控制的任務和責任。

④對分包單位的付款方式不同。施工總承包管理模式對各個分包單位的工程款項可以通過施工總承包管理單位支付，也可以由業主直接支付。如果有業主直接支付，需要經過施工總承包管理單位的認可。而當采用施工總承包模式時，對各個分包單位的工程款項，一般由施工總承包單位負責支付。

⑤對分包單位的管理和服務的區別。施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負責對現場施工的總體管理和協調，也要負責向分包人提供相應的配合施工服務。對于施工總承包管理單位或施工總承包單位提供的某些設施和條件，如搭設腳手架、臨時用房等，如果分包人需要使用，則應由雙方協商所支付的費用。

⑥合同價格。施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費用（通常是按工程建設安裝工程造價的一定百分比計?。恍枰_定建筑安裝工程造價，這也是施工總承包管理模式的招標可以不依賴于施工圖樣出齊的原因之一。分包合同一般采用固定單價合同或固定總價合同。施工總承包管理模式與施工總承包模式相比在合同價方面有以下優點：合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設計完成以后，再進行該部分施工招標，確定該部分合同價，因此整個建設項目的合同總額的確定要有依據。所有分包合同都通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業主方節約投資有利；在施工總承包管理模式下，分包合同價對業主是透明的。