1.1　人力資源戰略規劃

情景再現：如何制定發展中公司的人力資源規劃

劉強和楊華在2000年合伙創辦了第一家名為“飛龍”的酒店。經過多年的艱苦創業，以“飛龍”品牌命名的綜合性酒店已擴展到全國各省市大中型城市多達12家，而且發展前景十分看好。但是，繼續使用公司創立以來所采用的組織結構，一種集權式的直線管理方式，這種成長的潛力就不會得到充分的發揮。主要表現在兩位創始人越來越難領導好公司。比如，想要約見他們的人得早晨一上班就在辦公室外排隊等候，員工們越來越難得到對日常問題的及時答復，而要求快速反應的重要決策經常被耽擱。

2005年他們認識到了這個問題，研究決定著手重組組織架構。他們將公司分解為不同板塊分別管理各個飯店、茶樓和娛樂場，并分別配備一名獨立的責任人掌管各個板塊。這些經理都被授予足夠的權利去經營和擴展他們各自的部分。各板塊負責人負責日常工作，在人員安排和財務方面有一定的決定權，但要定期向他們匯報工作，在重大決策問題上還是要由他們來決定。

組織架構上的變革為企業帶來了明顯的效果。公司效益、利潤增長明顯上升，公司的年收益增長達25％。2008年之后公司規模進一步擴大。在全國8個省市建立了營業部，酒店數增加至30家，網點營業額達到了6億元人民幣。這時，公司在管理上又出現了一些難以協調的問題。如由于地區上的差異，在績效管理和薪酬管理方面存在著許多不同，而公司要求實施統一的管理模式，人員不如以前穩定，顧客的投訴越來越多。伴隨企業區域性擴張，企業凝聚力下降，尤其是對于外地員工，他們對公司的信息來源只能從區域主管處獲得，對公司整體發展了解較少。

新一輪的變革又將開始。他們要求人力資源部經理拿出一個符合公司新發展狀況的人力資源規劃。

【案例分析】從以上案例可以看出，該公司在2005年以前，采用的是一種直線制組織結構，該結構便于控制和統一指揮，適用于小企業，在一定時期內推動了該公司的發展。但隨著公司規模的擴大，直線制組織結構已不適應。2005年后公司著手變革，建立了事業部制，并進行了有效授權，再次推動了業務的發展。因為事業部既保持與公司的統一，又使其具有高度的靈活性，更適應市場變化。

【實務指導】從人力資源管理角度建議該公司可以從以下方面進行改革：①按地區調整原有事業部制結構變為建立戰略網絡型組織結構，如成立分公司、子公司等。使組織結構與公司發展相適應；②在企業擴張的同時，注重打造企業文化，形成企業凝聚力。以共同愿景和使命激勵員工，溝通公司發展目標強化執行力，倡導領導力及行為標準構筑員工的核心能力；③制定符合各地狀況的人力資源管理制度；④做好人力資源規劃，保證人才供給滿足企業發展速度；⑤建立新的培訓管理制度，提升員工的服務技能和服務質量；⑥不斷完善薪酬制度，同時還須注意結合當地勞動力市場和各地經營狀況；⑦根據當地的業務發展，改善績效管理制度，有效地提高員工績效。