用SMART標(biāo)準(zhǔn)提高效率

SMART是一種目標(biāo)管理方式和原則，這是一個(gè)組合詞語，分別由Spe-cific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-based五個(gè)詞組組成。這也是一個(gè)高效的精英員工在工作中進(jìn)行時(shí)間管理，制定工作目標(biāo)時(shí)必須謹(jǐn)記的五項(xiàng)要點(diǎn)。

下面分別來解釋：

S即Specific，代表具體的，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

M即Measurable，代表可以衡量的；

A即Attainable，代表可實(shí)現(xiàn)的；

R即Relevant，代表相關(guān)性，指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況；

T即Time-based，代表有時(shí)限，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

1.具體明確原則

在SMART原則中，第一個(gè)就是具體明確的意思。通俗來講，就是要用具體的語言或者文字清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。在華為，這一點(diǎn)是十分重要的。可以說，整個(gè)華為團(tuán)隊(duì)的最大特點(diǎn)就是有明確的目標(biāo)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo)定得模棱兩可，甚至沒有將目標(biāo)有效地傳達(dá)給相關(guān)成員，自然就無法在時(shí)間的概念上獲得成功，也無法充分利用時(shí)間做有效的事情。

在華為，每個(gè)普通的員工都要有一個(gè)清晰明確的目標(biāo)原則，而且這項(xiàng)要求十分嚴(yán)格。例如華為銷售人員，假如他的目標(biāo)是增強(qiáng)客戶意識(shí)。事實(shí)上，這種對(duì)目標(biāo)的描述就很不明確，因?yàn)樵鰪?qiáng)客戶意識(shí)有許多具體做法，如減少客戶投訴，提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務(wù)流程等都是客戶意識(shí)的方面。很顯然，這名華為員工是不合格的。

這位華為員工所說的“增強(qiáng)客戶意識(shí)”很模糊，不夠明確。不明確就沒有辦法去評(píng)判、去衡量，更沒有辦法在有效利用時(shí)間上得到最佳方案，只能浪費(fèi)大量的時(shí)間。

所以想要成為一個(gè)優(yōu)秀的華為員工，這位銷售人員必須這樣說，將在月底前把接單速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)接單的標(biāo)準(zhǔn)可能是一天，也可能是兩天，或者分段來確定。

所以，不僅是華為員工，任何一個(gè)想要獲得如同華為員工一樣高效率的人都應(yīng)該有一個(gè)實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要有項(xiàng)目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限及資源要求，使考核人能夠很清晰地看到部門或科室月計(jì)劃要做哪些事情，計(jì)劃完成到什么樣的程度。

具體測(cè)試小題目：

對(duì)以下所描述的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估這些目標(biāo)是否已經(jīng)詳細(xì)具體地標(biāo)明了期望達(dá)到的結(jié)果？在空格處做好記號(hào)。

2.可衡量性原則

衡量性是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的，必要的時(shí)候應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。

如果制定的目標(biāo)無法衡量，那么也就無法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，而且還會(huì)在很大程度上對(duì)實(shí)施者的時(shí)間造成極大浪費(fèi)。在華為，如果主管部門問員工“這個(gè)目標(biāo)離實(shí)現(xiàn)大概有多遠(yuǎn)？”下屬成員的回答一定不是“我們?cè)鐚?shí)現(xiàn)了”。因?yàn)檫@樣的答案很明顯是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給主管一個(gè)定量的、可以衡量的分析數(shù)據(jù)。

在華為，每位員工對(duì)自己目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)一般都遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。這可以讓制定人與考核人都有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的、可度量的標(biāo)尺，避免在目標(biāo)設(shè)置中使用模糊、無法衡量的描述。

3.可實(shí)現(xiàn)性原則

目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果華為的上司利用一些行政手段，利用權(quán)力的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反應(yīng)自然就是來自心理和行為上的抗拒。這時(shí)候員工的潛臺(tái)詞可能是這樣的：“我可以接受，但能否完成這個(gè)目標(biāo)可不好說。”一旦這個(gè)目標(biāo)真正完成不了的時(shí)候，下屬會(huì)有很多理由推卸責(zé)任：“這是你強(qiáng)加給我的，我并沒有說我可以完成。”很顯然，這種狀況在華為幾乎不存在。華為主管在定目標(biāo)時(shí)，堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性。這樣一來，目標(biāo)才是可實(shí)現(xiàn)的，也能有效節(jié)省時(shí)間。

4.相關(guān)性原則

目標(biāo)的相關(guān)性是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，但對(duì)其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，即便目標(biāo)達(dá)到了，也沒有太大意義。

例如，你讓公司的前臺(tái)小姐在有效時(shí)間內(nèi)學(xué)習(xí)英語，以便在接電話時(shí)能用得上。此時(shí)，前臺(tái)提升英語水平和接電話的服務(wù)質(zhì)量就有了關(guān)聯(lián)。換句話說，學(xué)英語這個(gè)目標(biāo)與提高前臺(tái)工作水準(zhǔn)這個(gè)目標(biāo)有直接的相關(guān)性。但如果你讓前臺(tái)去學(xué)習(xí)繪畫，那么這就與前臺(tái)工作水平?jīng)]有太大關(guān)聯(lián)，反而還會(huì)浪費(fèi)時(shí)間。

日本索尼公司在這方面就做得很好。最初，索尼只是在日本有一般的市場(chǎng)，為了拓展市場(chǎng)，索尼公司對(duì)公司的銷售人員制定了很嚴(yán)格的目標(biāo)，讓銷售人員在有效的時(shí)間內(nèi)學(xué)習(xí)英文和了解歐美人的習(xí)慣。

學(xué)習(xí)英文和學(xué)習(xí)西方人的習(xí)慣，對(duì)索尼公司拓展海外市場(chǎng)具有極大的相關(guān)性，并且也在很大程度上幫助了索尼順利開拓海外市場(chǎng)。此外，銷售人員由于是在目標(biāo)規(guī)劃內(nèi)和時(shí)間管理之內(nèi)學(xué)習(xí)的這些知識(shí)，因此也在時(shí)間管理觀念上產(chǎn)生了良好的影響，為索尼獲得了極大的時(shí)間和工作效率。

5.時(shí)限性原則

所謂時(shí)限性原則很簡單，就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。例如，你在記事本上寫上：我將在2016年9月1日之前完成某事。9月1日就是一個(gè)確定的時(shí)間限制。沒有時(shí)間限制的目標(biāo)沒有辦法考核，或帶來考核的不公平。

在華為，每位員工都有一個(gè)目標(biāo)記事本，如果你打開一個(gè)老員工的記事本，會(huì)看到密密麻麻地記錄著過去多年以來每個(gè)目標(biāo)的實(shí)施計(jì)劃和時(shí)間限制。

這要求每個(gè)人的目標(biāo)設(shè)置一定要具有時(shí)間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時(shí)間要求，并且還需要定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度，時(shí)刻掌握項(xiàng)目進(jìn)展的變化情況，根據(jù)工作計(jì)劃的異常情況變化及時(shí)地調(diào)整工作計(jì)劃，做到最大程度上的時(shí)間規(guī)劃和管理。

【拓展閱讀】風(fēng)靡全球的七大人生工具原則

一、SWOT分析法：

Strengths：優(yōu)勢(shì)；Weaknesses：劣勢(shì)；Opportunities：機(jī)會(huì)；Threats：威脅。SWOT可以幫助人們清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，把握環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅。

二、PDCA循環(huán)規(guī)則：

Plan：制定目標(biāo)與計(jì)劃；Do：任務(wù)展開，組織實(shí)施；Check：對(duì)過程中的關(guān)鍵點(diǎn)和最終結(jié)果進(jìn)行檢查；Action：糾正偏差，對(duì)成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目標(biāo)，制定下一輪計(jì)劃。

可以說每一項(xiàng)工作，都是一個(gè)PDCA循環(huán)，都需要計(jì)劃、實(shí)施和檢查結(jié)果，并進(jìn)一步進(jìn)行改進(jìn)，同時(shí)進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。

三、6W2H法：

What：工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo)；Why：做這項(xiàng)工作的原因；Who：參加這項(xiàng)工作的具體人員及負(fù)責(zé)人；When：在什么時(shí)間、什么時(shí)間段進(jìn)行工作；Where：工作發(fā)生的地點(diǎn)；Which：哪一種方法或途徑；How：用什么方法進(jìn)行；How much：需要多少成本？

無論是人生還是職場(chǎng)，做任何工作都應(yīng)該用6W2H來思考，這有助于我們思路的條理化，杜絕盲目性。

四、SMART原則：

Specific具體的；Measurable可測(cè)量的；Attainable可達(dá)到的；Relevant相關(guān)的；Time based時(shí)間的；

五、時(shí)間管理——重要與緊急：

優(yōu)先順序=重要性＊緊迫性。在進(jìn)行時(shí)間安排時(shí)，應(yīng)權(quán)衡各種事情的優(yōu)先順序，要學(xué)會(huì)“彈鋼琴”。

六、任務(wù)分解法[WBS]：

即Work Breakdown Structure，如何進(jìn)行WBS分解：目標(biāo)→任務(wù)→工作→活動(dòng)。將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動(dòng)可直接分派到單個(gè)人去完成；每個(gè)任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止。

七、二八原則：

巴列特定律：“總結(jié)果的80％是由總消耗時(shí)間中的20％所形成的。”按事情的“重要程度”編排事務(wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則。