第一節(jié) 員工參與的文獻回顧和評述

國外關(guān)于員工參與的思想和研究已有近百年的歷史，Munsterberg（1913）提出組織潛在的收益來源于員工與管理者之間的協(xié)作。參與和協(xié)作的基本思想和元素也反映在霍桑實驗的研究報告當(dāng)中（Roethlisberger & Dickson, 1939）。霍桑實驗表明工廠應(yīng)賦予員工實際的話語權(quán)（決定他們的工作條件），尋求與員工的合作，以提升員工的工作士氣。20世紀(jì)五六十年代，許多學(xué)者的研究對員工參與理論和實踐的發(fā)展起到了重要推動作用，Lewin（1948, 1951）通過實驗研究對比分析獨裁型、民主型和放任型領(lǐng)導(dǎo)，驗證了民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格往往能夠帶來更高的生產(chǎn)率，同時他的研究也發(fā)現(xiàn)群體討論和群體決策更加有效；Trist（1963）和Emery（1964）提出了社會技術(shù)系統(tǒng)（Sociotechnical Systems）的概念并應(yīng)用于組織領(lǐng)域，提出有效的工作組織應(yīng)該是社會系統(tǒng)（人際互動）和技術(shù)系統(tǒng)（工具和技術(shù)應(yīng)用）的同步運行，另外，他們實踐和發(fā)展了自我管理團隊（Self-Directed Work Team），激發(fā)了員工參與其他形式的產(chǎn)生和發(fā)展。

20世紀(jì)七八十年代以后，涌現(xiàn)了大量員工參與的文獻，其研究主題也是多種多樣的，包含參與決策制定（Alutto & Belasco, 1972; Locke & Schweiger, 1979）、員工參與計劃（Clegg & Wall, 1984; Cotton et al., 1988）、授權(quán)（Conger & Kanungo, 1988; Parker & Price, 1994）、自我管理團隊（Manz, 1992）、自治工作小組（Pearson, 1992）、高參與工作系統(tǒng)和高參與工作實踐等（Arthur, 1992）。這些主題來源于組織理論、勞動關(guān)系及組織行為等不同的研究領(lǐng)域。而且?guī)缀跛械难芯恐黝}都獲得了學(xué)者們肯定的推斷和評價。Ashmos et al.（2002）從組織理論視角提出員工參與加強了組織內(nèi)部的聯(lián)結(jié)，使得組織以最有效的方式進行自組織和自我演變。Budd（2004）從勞動關(guān)系視角提出員工參與機制促進了勞動關(guān)系三個基本目標(biāo)公平、效率和發(fā)言權(quán)的最佳平衡。Lawler和Mohrman（1985）從管理學(xué)視角提出參與不僅是哲學(xué)層次需要，而且能夠為組織帶來實際的收益。

一、員工參與的概念和形式

（一）員工參與的概念和性質(zhì)

員工參與概念廣泛應(yīng)用于人力資源管理和勞動關(guān)系的文獻中。早期的研究開始于產(chǎn)業(yè)民主和參與式管理，比較普遍的定義是影響力的分享（Mitchell, 1973）、和員工參與決策的程度（Locke & Schweiger, 1979; Miller & Monge, 1986）。Neumann（1989）定義參與式的決策制定是在群體責(zé)任和系統(tǒng)影響的情境下組織員工自我管理的結(jié)構(gòu)和過程。Cotton（1993）將員工參與定義為發(fā)揮員工全部能力，鼓勵員工對組織成功進行更大承諾而設(shè)計的一種參與過程。Glew et al.（1995）定義員工參與是組織中高層管理者為低層次員工或群體提供角色外的機會，讓他們對組織績效有更大的發(fā)言權(quán)。Wall和Lischeron（1977）提出參與包含三個基本要素，即影響力（員工和管理者在決策上的公平影響力）、互動（員工和管理者相互具有建設(shè)性問題解決導(dǎo)向的共同合作）和信息分享（信息的共同分享與溝通）。Cox, Marchington和Suter（2009）定義員工參與是管理者和員工直接或間接的互動過程，包括信息分享和員工對部門機構(gòu)等產(chǎn)生影響程度。

目前大多數(shù)人力資源管理方面研究將員工參與作為一個工作系統(tǒng)設(shè)計的整合方式（Benson, Young & lawler, 2006）。Walton（1985）提出高參與管理方法認(rèn)為員工具有良好的自我控制能力和自我實現(xiàn)動機，如果對員工進行必要的培訓(xùn)、組織和領(lǐng)導(dǎo)，同時提供挑戰(zhàn)性的工作，員工能夠在工作的過程中最大限度地發(fā)揮自己的創(chuàng)造力。Lawler（1988）提出不同程度地參與基于組織的相關(guān)信息、創(chuàng)造激勵性薪酬、提高員工知識及賦予參與決策權(quán)力四個方面。Mohr和Zoghi（2008）定義高參與工作設(shè)計為質(zhì)量圈、反饋、建議計劃、任務(wù)團隊和崗位輪換等項目的應(yīng)用。Handel和Levine（2006）認(rèn)為員工參與包括工作輪換、質(zhì)量圈、自我管理團隊、提出生產(chǎn)建議、意見表達、管理者提供信息及一些支持性行為。Green（2012）認(rèn)為員工參與是指員工獲得信息、參與生產(chǎn)及組織有關(guān)問題的討論、參與利潤分享計劃或者績效工資、工作設(shè)計或者工作重塑等（見表2.1）。

（二）員工參與的形式

員工參與具體表現(xiàn)為多種形式，在不同時期、不同國家和勞動關(guān)系模式下，參與形式存在很大的差異。Bar-Haim（2002）將參與歷史劃分為80年代以前的工人參與（Worker Participation）和20世紀(jì)80年代以后的員工參與（Employee Involvement）兩個階段。工人參與以正式代表參與為主（Marchington, 1987），實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)和平和提高生產(chǎn)率是工人參與的主要目標(biāo)，且在不同國家和勞動關(guān)系模式下正式代表參與在管理者利益、表現(xiàn)形式、規(guī)則和主題等也存在著一定差異。英國通過聯(lián)合咨詢委員會的參與形式使工人擁有相關(guān)事務(wù)的被咨詢權(quán)。德國的共同決策制通過工人代表參與監(jiān)事會和工作委員會兩種渠道來實現(xiàn)。美國的集體談判制度鼓勵管理者和工人共同決定雇傭條件。

20世紀(jì)80年代以后員工參與的目標(biāo)、戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和操作模式發(fā)生了很大的變化，產(chǎn)業(yè)民主和產(chǎn)業(yè)和平不再是參與的主要目標(biāo)，管理者期望設(shè)計一種參與結(jié)構(gòu)和過程以提高生產(chǎn)率和競爭力，具體包括技能提升、團隊工作、質(zhì)量承諾和加強工作柔性等，于是產(chǎn)生了全面質(zhì)量管理、質(zhì)量圈、收益分享計劃、工作豐富化等參與形式。這些參與形式能夠改善工作條件和提供更多員工自我發(fā)展的機會，進而更加直接影響生產(chǎn)率。另外，管理者們也在尋求其他的非正式員工參與途徑，比如團隊會、問題解決小組、態(tài)度行為調(diào)查等形式都為員工參與提供了機會，目前這些參與方式也普遍存在（Cox, Marchington & Suter, 2009; Lavelle et al., 2010）。另外，非正式信息互動參與普遍存在于缺乏正式參與的中小型企業(yè)中，同時大型企業(yè)也通過采取這種形式來建構(gòu)員工信任和承諾（Townsend et al., 2012）。

學(xué)者們對員工參與的不同形式進行了整合和分類。比較普遍的歸類方式是將參與劃分為直接參與和間接參與，Hyman和Mason（1995）認(rèn)為，直接與間接參與都是給予員工話語權(quán)：直接參與是個體員工的話語權(quán)，間接參與是集體話語權(quán)的體現(xiàn)。Alutto和Belasco（1972）認(rèn)為參與的有效性取決于個體期望參與與實際參與之間存在差異，據(jù)此將決策參與分為剝奪、平衡和飽和三種狀態(tài)，具體表現(xiàn)為員工實際的參與少于、相等及超過期望的參與。Lawler（1995）按照權(quán)力下移的程度分為提案參與（Suggestion Involvement）、工作參與（Job Involvement）和經(jīng)營參與（Business Involvement）三種形式。提案參與鼓勵員工提出變革的建議，但員工無權(quán)進行決策，因影響力有限對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)沒有沖擊而成為最為普及的參與形式；工作參與是伴隨個體工作豐富化或自我管理團隊的創(chuàng)建而出現(xiàn)，組織結(jié)構(gòu)需要發(fā)生改變，員工及其團隊執(zhí)行基本生產(chǎn)與服務(wù)工作的重要決策權(quán)力；經(jīng)營參與不僅包含工作參與和建議參與，而且還強調(diào)員工參與經(jīng)營管理。

Macy, Peterson和Norton（1989）將員工參與分為人際參與（Interpersonal Participation）和結(jié)構(gòu)參與（Structural Participation）。人際參與是管理者通過與下屬交流征求下屬的意見和建議，這種參與往往沒有制度規(guī)定因此屬于非正式參與。結(jié)構(gòu)參與指有明確的制度規(guī)定參與規(guī)則、程序等。Roy（1973）將員工參與區(qū)分為人際參與（Interpersonal Participation）和制度參與（Institutional Participation）。前者指發(fā)生在小群體的上下級關(guān)系中。后者代表正式制度設(shè)計的參與方式和結(jié)構(gòu)。

Ben-Ner和Jones（1995）認(rèn)為員工的所有權(quán)包括控制其使用和享有其收益，控制權(quán)涵蓋了組織目標(biāo)確定、組織中員工職位及職位功能、如何實現(xiàn)功能等內(nèi)容，收益權(quán)包括返還財務(wù)和獲得物質(zhì)收益，可以表現(xiàn)為分配利潤、工資、工作條件等，他們認(rèn)為參與計劃使員工享有控制權(quán)和報酬權(quán)。Perotin和Robinson（2002）將員工參與分為參與控制和參與報酬兩種類型，他們參與實踐既包括直接或間接的參與形式，比如雙向溝通、質(zhì)量圈、自治團隊，工人委員會、聯(lián)合咨詢委員會工作，也包括收益分享計劃、員工持股計劃等。參與控制的效果通過增加員工的創(chuàng)造力、責(zé)任心和尊嚴(yán)以及降低沖突促進決策，增加信任促進協(xié)作等來實現(xiàn)；參與收益通過給予員工工作激勵促使其努力工作，獲取更多的人力資本及減少員工流失等。

Leifer和Hubers（1977）將員工參與決策制定劃分為工作決策參與和戰(zhàn)略決策參與。Wall, Wood和Leach（2004）將員工參與區(qū)分為角色參與（Role Involvement）和組織參與（Organizational Involvement）。角色參與集中于員工的核心工作，而組織參與是指員工參與超過工作范圍的決策制定。Wood和Menezes（2011）認(rèn)為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)關(guān)系中參與是核心要素，而激勵被視作對參與的支持，據(jù)此他們將員工參與劃分為角色參與、高參與管理、發(fā)言權(quán)和經(jīng)濟參與四種類型。角色參與是指個體執(zhí)行和管理自己工作任務(wù)的責(zé)任；高參與管理是指直接的組織管理的類型，比如團隊工作、質(zhì)量圈、頭腦風(fēng)暴等；發(fā)言權(quán)指與正式員工關(guān)系機制相關(guān)的間接參與機制，比如工會、工作委員會等；經(jīng)濟參與涉及支付方式、晉升、財務(wù)收益等實踐。Wood et al.（2012）基于以上研究提出員工參與包括工作場所的豐富化工作設(shè)計和超越工作場所的組織管理方式，前者是指采取工作豐富化的方法和導(dǎo)向設(shè)計高質(zhì)量的工作，使員工對自己的基本任務(wù)具有自由裁量權(quán)和靈活性，后者鼓勵員工積極性、柔性和合作，通過參與實踐提供組織參與的機會，包括直接的參與形式（頭腦風(fēng)暴法、團隊工作、靈活工作描述等）和間接的參與形式（信息傳播和具體參與培訓(xùn)）（見表2.2）。

二、員工參與的維度和測量

（一）員工參與的維度

員工參與的維度是員工參與所包含的組成部分，用于描述員工參與的內(nèi)涵和性質(zhì)，也用于界定組織中哪些活動從屬于員工參與的范疇。20世紀(jì)八九十年代關(guān)于員工參與的綜述文獻都提出參與是多維結(jié)構(gòu)的概念（Dachler & Wilpert, 1978; Locke & Schweiger, 1979; Miller & Monge, 1986; Wagner & Gooding, 1987）。

Dachler和Wilpert（1978）提到用五個維度來描述員工參與的性質(zhì)：正式—非正式；直接—間接；影響程度；參與內(nèi)容；參與范圍。正式-非正式參與在合法性基礎(chǔ)上存在差異，正式參與的合法性主要源于法律、合同和管理政策，非正式參與是基于社會單位或個人在社會互動中的共識，通過實踐和發(fā)展程序或習(xí)俗變得合法化。直接參與和間接參與反映了參與的發(fā)展歷史，直接參與是基本的標(biāo)準(zhǔn)和理想形式，間接參與與專制社會系統(tǒng)相對應(yīng)。參與是基于影響程度不同的連續(xù)統(tǒng)一體，比如參與可以分為沒有參與、給與信息、員工建議、建議采納、否決權(quán)、完全參與等（IDE, 1976）。民主和社會主義理論認(rèn)為要進行廣泛的參與，人文主義和效率理論強調(diào)根據(jù)組織角色限定參與內(nèi)容。參與范圍是指參與系統(tǒng)所設(shè)計的人員范圍（選舉的代表、特定的人群和部門、全部組織成員、外部人員等）。Strauss（1982）采用分類學(xué)的方法將員工參與分為四個維度：組織層面、控制水平、參與議題范圍和員工所有權(quán)。組織水平是指員工參與實踐聚焦在部門和個體水平還是聚焦于公司和工廠層面?？刂瞥潭仁侵竼T工是被咨詢、參與政策制定，還是完全控制。參與議題范圍是指生產(chǎn)問題、工作內(nèi)容，還是投資決定等重大問題。所有權(quán)是指多大程度員工所有。

Cotton（1993）根據(jù)各種員工參與形式對組織的有效性將其劃分為強參與、中參與和弱參與三類：強參與包括自我管理團隊和利潤分享計劃，這兩項制度對員工態(tài)度和生產(chǎn)率都能夠產(chǎn)生積極的影響；中參與主要包括工作生活質(zhì)量計劃、工作豐富化、員工持股計劃等，這種較高層次的參與制度并未大幅度提升生產(chǎn)率；低參與主要是質(zhì)量圈和各種代表參與形式，員工往往在這些形式上缺乏真正的決策自主權(quán)。

Black和Gregersen（1997）總結(jié)了學(xué)者們關(guān)于參與的六個具體維度（理論導(dǎo)向、結(jié)構(gòu)、形式、問題、程度、過程）。員工參與具體包括兩種理論導(dǎo)向，人類/民主理論導(dǎo)向認(rèn)為員工有權(quán)參與相關(guān)決策，這種理論導(dǎo)向假定員工有能力或者有潛力參與決策；實用主義/人際關(guān)系理論導(dǎo)向認(rèn)為員工參與是組織取得高績效的工具。參與結(jié)構(gòu)是指正式-非正式結(jié)構(gòu)，正式結(jié)構(gòu)參與一般有明確的規(guī)則和程序，非正式參與沒有明確的關(guān)于誰參與、怎樣參與等問題的規(guī)則。參與形式具體包括正式直接參與和代表參與，直接參與形式允許參與者直接參與決策過程，提供信息和建議給其他的參與者；間接參與形式僅限于選舉、輪換或任命的代表進行參與。參與問題具體包括工作或任務(wù)涉及、工作條件、戰(zhàn)略問題和資本分配或投資問題四個方面。參與程度劃分為沒有參與、給予信息、員工建議、建議采納、否決權(quán)、完全參與六種程度。參與過程包括識別問題、可供選擇的解決方案、選擇具體方案、方案實施、評估方案結(jié)果。參與程度（沒有參與到完全參與）貫穿參與過程中的每個階段。

Granovetter（1985）提出的“嵌入度”（Embeddedness）三個維度，即網(wǎng)絡(luò)嵌入、制度嵌入和時間嵌入，用于研究經(jīng)濟行為的社會影響，Cox, Zagelmeyerl和Marchington（2006）借鑒過來開發(fā)了員工參與嵌入度的概念，認(rèn)為員工參與嵌入度劃分為廣度（Breadth）和深度（Depth）兩個維度。參與廣度是指員工參與的網(wǎng)絡(luò)嵌入（多種參與實踐相互依賴相互影響），用于衡量工作場所中員工參與實踐的數(shù)量；參與深度是員工參與的制度嵌入（參與實踐做為組織規(guī)則的合法性）和時間嵌入（參與實踐的頻率和規(guī)律性），用于衡量單一參與實踐的嵌入程度。Marchington（2015）也采用這種維度劃分方式，并發(fā)展了員工參與廣度和深度的測量方法。Pendleton和Robinson（2010）提出員工參與包含參與類型和參與質(zhì)量兩個維度，參與類型是指工作場所中參與的數(shù)量，包括質(zhì)量圈、信息系統(tǒng)和建議計劃等；參與質(zhì)量是主要反映員工是否有足夠的發(fā)言權(quán)，體現(xiàn)在工作會議中重視和處理員工問題和意見的程度。

（二）員工參與的測量

學(xué)者們根據(jù)不同的研究主題制定相應(yīng)的測量工具，對員工參與的有效性開展實證研究。20世紀(jì)七八十年代，員工參與比較統(tǒng)一的界定為影響力分享和參與決策制定（Mitchell, 1973; Locke & Schweiger, 1979; Miller & Monge, 1986），因此員工參與測量主要集中于工作場所員工參與決策制定的影響程度。比如，Alutto和Acito（1974）采用七個題項（“當(dāng)有多項任務(wù)需要完成時可以決定完成工作任務(wù)順序”“當(dāng)完成一項任務(wù)后可以決定下一項工作任務(wù)”等）的測量量表評估制造業(yè)企業(yè)員工參與決策制定的程度。也有學(xué)者從產(chǎn)業(yè)民主的視角認(rèn)為員工參與不僅局限于工作場所，因此將員工參與決策制定劃分為工作決策參與和戰(zhàn)略決策參與（Leifer & Hubers, 1977;Wall et al., 2004; Wood et al., 2012）。Leana, Ahlbrandt和Murrell（1992）采用24個題項測量在四個方面員工對決策制定影響的程度，具體為：（1）傳統(tǒng)管理問題、戰(zhàn)略問題及其他傳統(tǒng)上都是由管理者單獨決策的問題，比如薪酬、投資收益等問題。（2）質(zhì)量或工作有效性問題，比如工作安排、工作方法等問題。（3）工作團隊內(nèi)部互動問題，比如如何雇傭、如何進行任務(wù)分配等問題。（4）報酬問題。Perotin和Robinson（2000）基于Ben-Ner和Jones（1995）的觀點（員工參與是給與員工控制權(quán)和報酬權(quán)），提出員工參與要從控制參與和報酬參與兩個方面進行測量，控制參與包括聯(lián)合咨詢委員會、質(zhì)量圈和團隊會等；報酬參與包括利潤分享計劃、員工持股計劃和現(xiàn)金分紅計劃等。

學(xué)者們根據(jù)Lawler, Mohrman和Ledford（1995）提出的參與管理的四個要素（權(quán)力、信息、報酬和知識），開發(fā)了高參與工作實踐/系統(tǒng)、高績效工作實踐/系統(tǒng)的測量工具（Lee, Hong & Avgar, 2015; Pohler & Luchak, 2014）。Benson, Young和Lawler（2006）提出從信息（“公司總體經(jīng)營狀況信息”、“部門經(jīng)營狀況信息”等）、培訓(xùn)（“團隊決策/問題解決技能”“領(lǐng)導(dǎo)力技能”等）、報酬（“個體激勵薪酬”“團隊激勵薪酬”）、其他（“調(diào)查反饋”“員工參與團隊”等）四個方面衡量高參與管理實踐。Zatzick和Iverson（2006）提出從工作場所員工調(diào)查（WES）資料中選擇靈活工作設(shè)計、與員工信息分享、問題解決團隊、自我管理團隊、利潤分享和正式培訓(xùn)六個方面測量高參與工作實踐。Guthrie（2001）提出從內(nèi)部提升、基于績效（vs．資歷）的提升、技能基礎(chǔ)薪酬、團隊基礎(chǔ)（收益、利潤）薪酬、員工持股計劃、員工參與計劃、信息分享、態(tài)度調(diào)查、工作組、交叉培訓(xùn)或者輪崗、針對未來技能需要的培訓(xùn)等方面測量高參與工作實踐。Harley（2002）利用澳大利亞工作場所產(chǎn)業(yè)關(guān)系調(diào)查（AWIRS95）資料，從向下交流實踐（“管理者與員工交流工作場所績效、人員計劃和投資計劃”等）、向上交流實踐（“員工態(tài)度調(diào)查”等）、平等的機會實踐（“正式的均等就業(yè)機會文件”等）、激勵計劃（“績效工資計劃”等）、雇傭安全指標(biāo)（“核心員工所占百分比”等）、培訓(xùn)構(gòu)成（“過去一年正式的脫產(chǎn)培訓(xùn)”等）、家庭友好實踐（“非管理員工有權(quán)享受育兒假”等）、質(zhì)量圈等多方面衡量高績效工作系統(tǒng)。

一個組織通常采用多種參與形式，所以只是針對某一種或者幾種參與形式進行的測量與有效性的研究，往往不能反映組織員工參與實踐的全部和現(xiàn)實。Sumukadas（2006）提出員工參與實踐作為一個有機統(tǒng)一的整體，而不是單個實踐糅合在一起的大雜燴。各種參與實踐之間存在互動關(guān)系，參與的有效性是多種參與形式共同作用的結(jié)果，因此，需要對員工參與進行整體性和系統(tǒng)性的測量。Cox, Zagelmeyerl和Marchington（2006）提出員工參與的“嵌入度”（Embeddedness）的概念，用以代表多種參與形式的整體和融合。具體采用廣度（網(wǎng)絡(luò)嵌入）和深度（制度嵌入和時間嵌入）兩個維度進行測量，其中廣度可以用工作場所中員工參與實踐的數(shù)量來測量（多種參與實踐相互依賴能夠增加參與的力量和質(zhì)量）。Handel和Levine（2004）通過研究也表明員工參與捆綁更加有效，Wilkinson et al.（2013）認(rèn)為多種參與實踐可以增加參與的合法性和有效性。員工參與的深度用兩個方面的指標(biāo)來測量，一方面是反應(yīng)參與實踐在組織的合法性；另一方面反映參與實踐的頻率和規(guī)律性。Marchington（2015）認(rèn)為Cox, Zagelmeyerl和Marchington（2006）關(guān)于參與廣度和深度的測量受制于WES調(diào)查數(shù)據(jù)，調(diào)查的內(nèi)容僅僅包含聯(lián)合咨詢委員會、團隊會和問題解決小組等三種正式參與形式，排除了員工意見調(diào)查等非正式參與形式。他將員工參與實踐劃分為代表正式系統(tǒng)、直接正式會議、信息互動三種類型，用以衡量員工參與的廣度。員工參與的深度用管理者對員工參與的承諾、員工獨立性的證據(jù)、有意義的參與內(nèi)容、參與的規(guī)律、頻率和可持續(xù)性四個方面的題項進行衡量。

三、員工參與的概念和維度的重新界定

（一）已有研究的評述和不足

從員工參與的概念和維度的研究歷程來看，早期和現(xiàn)代研究的理論視角和具體內(nèi)容有很大的差異。20世紀(jì)80年代以前，員工參與的概念的研究主要是從勞動關(guān)系視角聚焦于影響力分享和員工參與決策制定，員工參與的維度和測量也主要關(guān)注工作場所決策參與和戰(zhàn)略決策參與等方面的內(nèi)容。20世紀(jì)80年代以后，員工參與的研究更多從人力資源管理視角將其作為一個工作系統(tǒng)設(shè)計的整合方式，員工參與的維度和測量主要圍繞權(quán)力、知識、信息和薪酬四個方面，用以開展高參與工作實踐/系統(tǒng)（高績效工作實踐/系統(tǒng)）等方面的實證研究。

雖然兩個階段的員工參與研究都具備特定的理論基礎(chǔ)和研究視角，也取得了豐富的研究成果，但是兩個階段的研究一直處于一種彼此分離的狀態(tài)。目前很少有研究將兩個階段的研究成果進行整合，進而全面系統(tǒng)地探討員工參與的內(nèi)涵和本質(zhì)，同樣，員工參與的維度和測量也沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)識。

（二）員工參與的兩種理論視角

在已有的相關(guān)文獻研究中，不同學(xué)者在員工參與概念、維度及測量方式等方面表達為不同的觀點，重要原因在于學(xué)者們是基于不同的理論背景進行員工參與的研究。

1．勞動關(guān)系視角的員工參與

勞動關(guān)系理論認(rèn)為雇主和雇員之間存在著經(jīng)濟利益沖突，雇主期望通過降低工資、增加靈活雇傭等方式縮減勞動力成本，雇主能夠獲得最大的經(jīng)濟收益；而雇員期望增加工資、改善福利、提高雇傭安全保障等，獲得較為有利的組織地位和工作條件，兩者之間此消彼長的關(guān)系造成勞資關(guān)系沖突，因此平衡勞資關(guān)系沖突成為勞動關(guān)系研究的重要話題。政府政策和工會是平衡勞動關(guān)系沖突的重要治理機制，政府制定勞動標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)管措施來約束雇主的行為，工會通過集體談判等形式增強雇員的力量。

在勞動關(guān)系理論指導(dǎo)下，西方國家出現(xiàn)了工人委員會、聯(lián)合咨詢委員會、共同決策制、集體談判、員工參與董事會或監(jiān)事會等員工參與形式，這些形式就成為了勞動關(guān)系研究的核心話題。大多數(shù)西方國家都通過法律規(guī)定的形式要求企業(yè)實行這些參與形式，比如西歐一些國家要求公司董事會或者監(jiān)事會必須有一定比例的工人代表，而工人代表代替全體工人行使決策和監(jiān)督的權(quán)力。代表參與也是一種以立法形式出現(xiàn)的廣泛使用的員工參與形式，目的是在組織內(nèi)部重新分配權(quán)力，使得工人的利益得到保障。我國的勞動法也規(guī)定了“勞動者依照法律規(guī)定，通過職工大會、職工代表大會或者其他形式，參與民主管理或者就保護勞動者權(quán)益與用人單位進行協(xié)商”。

2．人力資源管理視角的員工參與

人力資源管理理論認(rèn)為雇主和雇員之間不存在利益沖突，他們之間的目標(biāo)是一致，而所謂的勞資沖突是由于管理不善或者不良溝通造成的（崔勛，吳海艷和李耀鋒，2010），而雇主和雇員之間的合作，既能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)績效目標(biāo)，也能夠滿足雇員的利益需求。Fox（1974）提出有效的政策和實踐可以協(xié)調(diào)雇員和雇主的利益。因此人力資源管理成為工作場所治理的首選機制，而政府和工會都是不必要的約束。

在人力資源管理理論指導(dǎo)下，西方國家在20世紀(jì)八九十年代出現(xiàn)了質(zhì)量圈、自我管理團隊、態(tài)度調(diào)查、團隊會等高參與管理的形式，這些高參與方式在企業(yè)中的廣泛推行，使得企業(yè)越來越重視員工的作用，人力資源管理者希望通過員工參與的方式激發(fā)員工的潛能、增加組織的靈活性和柔性。近期盛行的高參與工作系統(tǒng)/實踐、高績效工作系統(tǒng)/實踐就是基于人力資源管理或者一元主義的理論背景，其核心要素也是員工參與。

（三）員工參與的概念的重新界定

通過對國外員工參與的概念、形式和維度等方面文獻的回顧和梳理以及員工參與的理論基礎(chǔ)分析，可以發(fā)現(xiàn)不同歷史階段和不同理論視角下的員工參與，其內(nèi)涵和聚焦點存在著很大的分歧。傳統(tǒng)勞動關(guān)系視角下的員工參與主要基于“多元論”的理論基礎(chǔ)，關(guān)注影響力分享和員工參與決策制定，更多強調(diào)參與制度層面的問題。而現(xiàn)代人力資源管理視角下的員工參與主要基于“一元論”的理論基礎(chǔ)，將員工參與作為一個工作系統(tǒng)設(shè)計的整合方式，更多強調(diào)參與有效性的問題。

本研究認(rèn)為兩種視角的研究應(yīng)該是一種互補關(guān)系，而不是競爭關(guān)系。勞動關(guān)系理論除了強調(diào)制度層面的問題以外，也應(yīng)該關(guān)注勞動關(guān)系系統(tǒng)運行的最終結(jié)果，而人力資源管理理論所強調(diào)的有效性問題也應(yīng)該是建立在重塑員工—組織關(guān)系的基礎(chǔ)之上。Delbridge和Keenoy（2010）提出學(xué)者們在探索最佳人力資源管理實踐的過程中忽略了勞動關(guān)系的廣泛的哲學(xué)基礎(chǔ)?，F(xiàn)實的員工參與應(yīng)該是整合兩種視角、承載雙重目標(biāo)的完整視圖。因此，本書基于勞動關(guān)系和人力資源管理的雙重視角對員工參與的概念進行重新界定。

借鑒Glew et al.（1995）、Cotton（1993）和Lawler（1992）等定義，本書定義員工參與是指組織采取一些具體的制度計劃或組織方式，讓員工對工作和組織有更大的發(fā)言權(quán)，鼓勵員工對工作和組織進行更大的責(zé)任和承諾，以期達到提升員工主體地位和促進組織績效的目標(biāo)。

理解員工參與的概念，需要厘清以下幾個方面的問題：

（1）員工參與包含制度設(shè)計和組織方式兩個方面的內(nèi)容。員工參與既包含為提高員工發(fā)言權(quán)而設(shè)計的具體組織制度，也包含一些高參與的組織方式。這一概念既融合了傳統(tǒng)勞動關(guān)系視角員工參與是一種制度設(shè)計的本質(zhì)，也融合了現(xiàn)代人力資源管理視角員工參與是一種管理工具的含義。

（2）員工參與是一種正式的制度和組織方式。員工參與是組織有意采取的制度和組織方式，而不是具體員工的參與態(tài)度與行為。因此，哪些因素影響員工參與的態(tài)度和行為、如何提高員工參與的態(tài)度或行為等研究問題不屬于本書的范疇。

（3）員工參與承載著提升員工主體地位和促進組織績效的雙重目標(biāo)。兩個目標(biāo)之間并不總是矛盾的，員工主體地位提升能夠激發(fā)員工主體意識，也能夠提高員工創(chuàng)新的機會和可能性，有利于組織績效目標(biāo)的實現(xiàn)。

（4）非正式的人際互動不屬于員工參與的范疇。員工參與是組織正式的制度安排，在組織小群體的上下級關(guān)系中，上級通常會與下屬交流、征求下屬的意見和建議，這種非正式的人際互動沒有制度規(guī)定，因此不屬于本書的研究范疇。

（四）員工參與維度的重新界定

學(xué)者們對于員工參與維度劃分的研究主要是從參與層次、形式、程度、內(nèi)容、范圍等方面展開。員工參與的各個維度之間是互相聯(lián)系的，比如，員工參與的層次在一定程度上決定了員工參與的內(nèi)容和形式，員工參與的形式也反映了員工參與的層次、內(nèi)容和范圍，員工參與的程度貫穿員工參與的層次、形式和內(nèi)容等各個方面。本書基于前文對員工參與概念的重新界定，整合學(xué)者們有關(guān)員工參與維度的劃分方式，主要借鑒Wood（2011, 2012）的觀點，重新提出了員工參與的三個基本維度，如圖2.1所示。

（1）角色內(nèi)發(fā)言權(quán)。角色內(nèi)發(fā)言權(quán)集中于員工的核心工作，強調(diào)員工執(zhí)行和管理自己工作任務(wù)的權(quán)力和責(zé)任。具體而言，就是組織采取工作多樣化或豐富化的方法和導(dǎo)向設(shè)計高質(zhì)量的工作，使員工對自己的基本工作任務(wù)具有自由裁量權(quán)和靈活性。

（2）高參與組織方式。高參與組織方式主要關(guān)注直接的組織方式，比如工作團隊、問題解決小組、質(zhì)量圈、建議計劃等。高參與組織方式重視員工與管理者、其他員工之間的連接和合作，這些方式有利于促進創(chuàng)新想法的產(chǎn)生和對新問題的有效解決。

（3）角色外發(fā)言權(quán)。角色外發(fā)言權(quán)強調(diào)工作任務(wù)范疇以外的參與和正式的間接參與機制。員工享有組織層面的相關(guān)信息和影響力，在培訓(xùn)、雇傭和績效考評等活動中能夠得到平等的對待。此外，正式的間接參與機制，比如，工會就員工工資和工作條件等方面與公司進行談判等，也屬于角色外發(fā)言權(quán)的范疇。

四、員工參與的影響因素研究

員工參與通常是管理者強加給員工的制度措施（Kanter, 1983），是組織依據(jù)組織環(huán)境、戰(zhàn)略等多種因素考量后制定的決策或計劃。因此，需要探討組織情境因素如何影響組織員工參與策略選擇。Poole, Lansbury和Wailes（2001）提出在一個給定的時間點、特定形式的員工參與反映了宏觀條件、主體的戰(zhàn)略選擇、權(quán)力分布和組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)和流程的影響作用。Marchington（2007, 2015）認(rèn)為組織外部的制度框架、產(chǎn)品和勞動力市場情況（組織化程度）、組織結(jié)構(gòu)和文化等因素使得不同的組織在員工參與的深度和廣度上呈現(xiàn)出差異。制度框架決定了雇主選擇參與實踐的制度空間，行業(yè)和產(chǎn)品市場的穩(wěn)定性影響參與的深度和廣度，工會等機構(gòu)也決定著參與的形式和質(zhì)量，管理者對參與的承諾等組織文化因素是員工參與的重要影響因素。本書對學(xué)者們的觀點進行總結(jié)和歸納，認(rèn)為影響員工參與的組織因素包括組織基本特征（規(guī)模、年齡等）、組織環(huán)境和戰(zhàn)略、管理者風(fēng)格等三個基本部分。

（一）組織基本特征

組織規(guī)模、發(fā)展歷史、所處行業(yè)及組織文化等基本特征會對組織員工參與策略選擇和實現(xiàn)產(chǎn)生影響。

組織規(guī)模影響組織員工參與策略選擇，但是研究結(jié)論是不一致的。有些學(xué)者認(rèn)為組織規(guī)模越大，越有能力采取高參與實踐（Terpstra & Rozell, 1993; Godard, 1991; McNabb & Whitfield, 1999; Youndt et al., 1996; New ton, 1998, 2001）。Conger和Kanungo（1988）的研究證明了組織規(guī)模與參與程度之間存在正向關(guān)系。Terpstra和Rozell（1993）和Godard（1991）提出組織規(guī)模越大越容易采取高參與實踐，而規(guī)模較小的組織往往面對較大的壓力，沒有更多的資源投資于高參與實踐，因此高參與的人力資源系統(tǒng)更容易得到較大規(guī)模組織的支持（McNabb & Whitfield, 1999）, Youndt et al.（1996）的研究也支持了這一觀點。Newton（1998, 2001）指出規(guī)模較小的公司不太可能采用基于團隊的薪酬，因為這樣做的收益不足以抵銷成本。相反，Osterman（1994）認(rèn)為規(guī)模較小的組織因為沒有官僚化組織結(jié)構(gòu)，所以更加靈活或者更有可能采取高參與實踐，Sheppeck和Militello（2000）和Heller et al.（1998）的研究也同意這一觀點。

組織發(fā)展歷史較長往往帶來官僚化的組織結(jié)構(gòu)以及較強的組織慣性和剛性。Conger和Kanungo（1988）認(rèn)為官僚組織由于受到規(guī)則和制度的束縛，限制了自治和自我表達的空間，因此成為員工參與的障礙。種群生態(tài)學(xué)（Hannan & Freeman, 1977）認(rèn)為組織的年齡往往與創(chuàng)新采用比率成反比，進而導(dǎo)致組織剛性問題，這種剛性和慣性威脅組織的發(fā)展，在動蕩的組織環(huán)境中被淘汰。未采用高參與實踐往往就是因為對變革的抵制和對改變組織慣性的困難（Pil & MacDuffie, 1996）。Nelson和Winter（2009）認(rèn)為高參與工作實踐成為組織的潛在競爭優(yōu)勢，工人積累的經(jīng)驗越少，對工作過程的固定期望越少，越容易采取高參與工作實踐。Ichniowsky et al.（1996）提出相對于成立時間較長的企業(yè)，年輕的企業(yè)更傾向于采取高參與實踐。

Hofstede（1991）強調(diào)行業(yè)在決定組織采取人力資源管理實踐中的重要性。Terpstra和Rozell（1993）提出組織采用的人力資源實踐在不同行業(yè)的組織中存在顯著差異，制造企業(yè)更關(guān)注原材料、設(shè)備和技術(shù)而不是人力資源，而服務(wù)業(yè)更加關(guān)注它們的首要資源，就是員工。服務(wù)業(yè)企業(yè)認(rèn)為員工是企業(yè)的核心競爭要素，所以傾向于采用參與實踐。Ordiz-Fuertes和Fernandez-Sanchez（2003）研究結(jié)果也支持了這一觀點。

組織可持續(xù)的競爭優(yōu)勢不僅取決于產(chǎn)品和技術(shù)過程，而且更多基于其潛在的文化發(fā)展，基于組織文化的差異是難以短期復(fù)制。因此人力資源管理實踐和組織文化密不可分。Lawrence和Lorsch（1967）提出文化可以成為戰(zhàn)略實施的推動力也可以成為障礙，這取決于文化是否與戰(zhàn)略相一致。如果在公司里管理層與員工保持距離，那么工作中很多問題就會隱藏起來，如果在公司里變革被認(rèn)為是不必要的，那么高參與實踐或者人力資源的潛力就可能不被利用。因此組織文化對公司員工參與的類型設(shè)計和實現(xiàn)有著重要的影響。

（二）組織環(huán)境、戰(zhàn)略和績效現(xiàn)狀

管理實踐變革往往是應(yīng)對外部環(huán)境變化而采取的管理對策。Osterman（1994）提出了組織采取高參與實踐的主要原因包括國際市場競爭，高技能技術(shù)、強調(diào)服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品差異化或者產(chǎn)品質(zhì)量（而不是成本）的戰(zhàn)略等因素。Dunlop和Weil（1996）提出在服裝業(yè)組織環(huán)境的變化影響組織采用高參與實踐。Doug和Dexter（1991）認(rèn)為組織需要發(fā)展不同的戰(zhàn)略適應(yīng)外部環(huán)境的動蕩性變化，在這種情況下，高參與實踐能夠促進組織戰(zhàn)略變革。Roche（1999）提出處于高度動態(tài)性環(huán)境中的組織傾向于采取參與型實踐。Miller和Lee（2001）也提出在穩(wěn)定環(huán)境下，產(chǎn)品、顧客或者技術(shù)的變革是相對緩慢或者可以預(yù)測的，因此較少復(fù)雜性決策使組織更少強調(diào)高參與實踐。

不同的組織戰(zhàn)略需要員工不同的能力，也需要不同的人力資源戰(zhàn)略相匹配（Porter, 1985）。人力資源管理領(lǐng)域研究中常常提到的組織戰(zhàn)略包括成本、差異化和集聚戰(zhàn)略。當(dāng)組織競爭是基于產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量或定制，往往需要高參與實踐給予員工較多的靈活性和自主權(quán)以滿足顧客需要（Piore & Sabel, 1984）。如果組織競爭是基于成本，那么就不傾向于采取高參與戰(zhàn)略。Arthur（1994）提出追求成本領(lǐng)先的組織傾向于控制型人力資源系統(tǒng)，差異化戰(zhàn)略傾向于承諾型人力資源系統(tǒng)，需要高水平自由裁量權(quán)的戰(zhàn)略與高參與實踐相一致。Guthrie et al.（2002）在差異化競爭戰(zhàn)略的組織中，高參與實踐與績效正相關(guān)。Batt（2000）以服務(wù)業(yè)企業(yè)為樣本，當(dāng)顧客需要高產(chǎn)品附加值時，企業(yè)通常采用高參與工作實踐。Sanz-Valle et al.（1999）的研究也表明了當(dāng)企業(yè)強調(diào)高附加值而成本不重要時，傾向于采取高參與實踐。Camps和LunaArocas（2009）以183個西班牙企業(yè)作為樣本驗證了采取差異化組織戰(zhàn)略的企業(yè)更易采用高參與工作實踐。

組織績效現(xiàn)狀也會影響組織員工參與策略的選擇。Huselid和Becker（1997）和Youndt et al.（1996）的研究表明越是盈利越多的組織越積極采用高參與實踐，因為采取高參與工作實踐需要支付很高的成本。但是Terpstra和Rozell（1993）提出不盈利的組織越需要采取高參與工作實踐，他們認(rèn)為應(yīng)該是高參與工作實踐導(dǎo)致盈利，而不是盈利導(dǎo)致高參與工作實踐。Pil和MacDuffie（1995）和Dunlop和Weil（1996）檢驗企業(yè)過去績效與決定追求創(chuàng)新工作實踐之間的關(guān)系，研究表明組織在面臨更多問題時候才會追求創(chuàng)新工作實踐。改革的成本低于維持現(xiàn)狀的成本，改革決策才容易實施，所以盈利能力較差的組織越容易采取柔性生產(chǎn)方式或者高參與實踐。Wright et al.（1998）以大型石油化工企業(yè)為例，發(fā)現(xiàn)在過去三年具有較差資本收益率的組織會認(rèn)識到有必要進行人力資本投入決策制定。而相反資本收益率較高的組織往往不會變革目前的工作實踐。簡而言之，低收益率的組織會積極采取工作實踐變革，雖然采取變革意味著競爭優(yōu)勢會在短期內(nèi)受到影響，但是維持現(xiàn)狀和變革的差異并不是很大，因此傾向于采取變革措施。

（三）管理風(fēng)格的影響

很多學(xué)者的研究表明了管理者特征對組織績效（Moussa, 2000）和組織結(jié)構(gòu)（Hambrick & Mason, 1984）的影響。Kochan, Katz和McKersie（1986）提出管理者的價值觀是人力資源管理實踐的重要決定因素。Osterman（1994）提出當(dāng)高層管理者認(rèn)為人力資源很重要的情況下，高參與實踐才有可能被采用。管理者在管理實踐中決定了是通過降低成本，還是通過客戶導(dǎo)向或者關(guān)系管理來維護顧客的忠誠度。學(xué)者們嘗試將管理者風(fēng)格劃分成不同類型，不同類型的管理風(fēng)格采取不同的管理實踐，進而帶來不一樣的管理結(jié)果。比如，專制型的領(lǐng)導(dǎo)往往采取控制型的管理實踐，因此不可能導(dǎo)致員工承諾或者忠誠。Richardson和Vandenberg（2005）驗證了變革型領(lǐng)導(dǎo)與積極的參與氛圍顯著正相關(guān)。

（四）已有研究的述評和不足

員工參與是組織有意的制度或組織方式，而組織員工參與制度或組織方式的制定是基于組織的各種情境因素（見表2.5）。學(xué)者們紛紛提出規(guī)模、年齡、行業(yè)、組織文化、競爭環(huán)境、競爭戰(zhàn)略、現(xiàn)有危機、管理風(fēng)格等因素對組織采取高參與實踐的影響。就組織基本特征研究，組織規(guī)模影響的研究結(jié)論是不一致的，有的學(xué)者認(rèn)為組織規(guī)模越大越有能力采取高參與實踐，而也有學(xué)者認(rèn)為組織規(guī)模越小越靈活，越有可能采取高參與實踐。學(xué)者們觀點的不一致源于他們對員工參與的界定不同，后者的觀點可能更加強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間非正式互動，而本書界定員工參與為組織正式的制度安排，因此，本書更加支持前者的觀點，即員工參與更容易得到較大規(guī)模組織的支持。另外，組織年齡、行業(yè)、組織文化對員工參與影響的研究結(jié)論是一致的，組織發(fā)展歷史較短、處于服務(wù)行業(yè)及管理者與員工平等的組織文化等，都有利于組織采取高參與實踐。

就組織環(huán)境、競爭戰(zhàn)略和績效現(xiàn)狀而言，組織環(huán)境和競爭戰(zhàn)略影響的研究結(jié)論比較一致，處于高動態(tài)性環(huán)境中的組織和采用差異化競爭戰(zhàn)略的組織更加傾向于采取高參與實踐。但對于績效現(xiàn)狀影響，學(xué)者們提出不同的觀點，有的學(xué)者認(rèn)為高參與實踐需要支付較大的成本，所以盈利越多的組織越積極采取高參與實踐，也有學(xué)者認(rèn)為面臨較多問題的組織或者績效差的組織才有動力采取高參與實踐。在現(xiàn)實的組織管理實踐中處于不確定環(huán)境下的組織采取高參與實踐的可能性比較大，即當(dāng)組織面臨較多問題時，變革和維持的成本差異不大時，組織更傾向于采取高參與實踐。

五、員工參與的影響結(jié)果和作用機制研究

員工參與對結(jié)果產(chǎn)出的影響主要體現(xiàn)在組織和個體兩個層面，在組織層面，已有研究主要探討了員工參與對生產(chǎn)率、滿意度、績效等方面的影響。在個體層面，已有研究聚焦于員工參與對組織承諾、組織公民行為、工作績效等方面的影響。

（一）員工參與的結(jié)果

員工參與對組織層次結(jié)果的影響主要體現(xiàn)在生產(chǎn)率、滿意度和組織績效等方面（Miller & Monge, 1986; Wagner & Gooding, 1987; Guthrie et al., 2002）。Locke和Schweiger（1979）回顧了已有的實驗研究、相關(guān)現(xiàn)場研究、多變量現(xiàn)場研究和單變量（控制）現(xiàn)場研究，采用元分析方法表明員工參與并不總是正向預(yù)測生產(chǎn)率，由于其他變量（培訓(xùn)、報酬系統(tǒng)等）的影響，在多變量現(xiàn)場研究中員工參與對生產(chǎn)率幾乎沒有影響，因此，需要檢驗情境因素對員工參與有效性的影響。除此之外，Locke和Schweiger（1979）的研究發(fā)現(xiàn)，約60%的研究表明員工參與與滿意度存在正向關(guān)系。Miller和Monge（1986）通過元分析方法結(jié)果表明參與對生產(chǎn)率和滿意度有影響，且對滿意度的影響要強于對生產(chǎn)率的影響。Wagner和Gooding（1987）通過元分析回顧已有研究，結(jié)果表明員工參與對任務(wù)績效、決策績效、動機、滿意度、可接受度等工作產(chǎn)出僅有中等程度的影響，規(guī)模、任務(wù)獨立性、任務(wù)復(fù)雜性、績效標(biāo)準(zhǔn)等情境變量的影響是不確定的。Mohr和Zoghi（2008）研究表明工作滿意度能夠積極影響員工參與，但員工參與不能產(chǎn)生較高的工作滿意度。另外，也有學(xué)者認(rèn)為員工參與對組織績效的影響基于組織戰(zhàn)略（差異化的組織戰(zhàn)略和成本導(dǎo)向的組織戰(zhàn)略）的影響，Guthrie et al.（2002）以新西蘭的樣本驗證了采用高強度的高參與工作實踐能夠提高組織效能，但是這種有效性取決于公司所采用的競爭戰(zhàn)略，在差異化的組織戰(zhàn)略情況下，高參與工作實踐導(dǎo)致較高組織的績效，而在成本導(dǎo)向的組織戰(zhàn)略情況下，兩者之間沒有顯著關(guān)系。Arando et al.（2015）和Pendleton和Robinson（2010）研究表明員工所有（員工持股）和參與決策制定（發(fā)言權(quán)）是互補關(guān)系。兩者相對較高的組織產(chǎn)生較高的績效，但是員工滿意度低。

員工參與對個體層次結(jié)果的影響主要體現(xiàn)在員工態(tài)度（承諾、信任、心理授權(quán)、組織自尊等）、員工行為（組織公民行為、創(chuàng)新行為）及員工績效等方面（Macy & Peterson, 1983; Witt & Meyers, 1992; Chen & Aryee, 2007; Liu et al., 2012）。也有學(xué)者關(guān)注員工參與與員工福利、身體癥狀和情緒壓力等的關(guān)系（Spector, 1986）。Chen和Aryee（2007）研究認(rèn)為授權(quán)通過組織自尊和感知內(nèi)部人身份影響個體的組織承諾、任務(wù)績效、創(chuàng)新行為和工作滿意度。Liu et al.（2012）驗證了參與式?jīng)Q策制定通過心理授權(quán)影響組織自尊、情感承諾和組織公民行為，而權(quán)力距離起到了調(diào)節(jié)作用。Rana（2015）探討了高參與工作實踐的四個要素（權(quán)力、信息、報酬、知識）與員工工作投入之間的關(guān)系。Searle et al.（2011）調(diào)查了600名專業(yè)工人和管理者，高參與工作實踐和程序公平交互影響員工對組織可靠性感知，進而影響員工對組織的信任。Lee, Hong和Avgar（2015）采用378名病人看護作為樣本，檢驗高參與工作實踐對客戶（病人）關(guān)系的影響，研究結(jié)果表明高參與工作實踐通過減低任務(wù)沖突和關(guān)系沖突，進而積極影響員工與病人和家庭的關(guān)系。

學(xué)者們也關(guān)注到員工參與對組織層次和個體層次的負(fù)面影響。Hansmann（1996）提出員工參與成本是非常昂貴的：包括沒有經(jīng)驗和資質(zhì)的員工參與決策制定、決策的延誤、過分關(guān)注投訴和抱怨、調(diào)和競爭性員工的利益。Pendleton和Robinson（2010）認(rèn)為如果存在員工持股計劃，這些成本會進一步擴大。Thompson和McHugh（1990）認(rèn)為員工參與增加工作責(zé)任，質(zhì)量圈或者團隊工作等參與實踐增加了同事的監(jiān)管（Delbridge, Turnbull & Wilkinson, 1992; Sewell & Wilkinson, 1992; Garrahan & Stewart, 1992），所以導(dǎo)致工作滿意度下降。Lanaj et al.（2013）通過研究發(fā)現(xiàn)在多團隊的組織當(dāng)中，分權(quán)計劃的負(fù)向作用源于過度的風(fēng)險尋求和協(xié)調(diào)失敗。Glew et al.（1995）提出參與項目在本質(zhì)上會增加員工的工作負(fù)荷，同時也會導(dǎo)致工作關(guān)系的調(diào)整，進而對工作產(chǎn)出帶來不利的影響。Chisholm和Vansina（1993）發(fā)現(xiàn)員工參與決策的制定意味著員工要偏離其他的同事。也有學(xué)者認(rèn)為盡管員工參與能夠帶來內(nèi)在激勵，但由于對員工的要求更高，可能提高員工的壓力，因而也可能帶來負(fù)面影響，使員工感到力不從心的挫?。˙en-Ner & Jones, 1995）。Shih et al.（2011）以174名在中國的臺灣外派人員為樣本，證明了高參與工作系統(tǒng)與滿意度和績效之間的正向關(guān)系，但是同時也發(fā)現(xiàn)高參與系統(tǒng)也與外派人員的工作家庭沖突正相關(guān)，進而負(fù)向影響滿意度和績效，所以研究證明高參與工作實踐對員工的工作生活具有多重的影響，并不總能帶來積極的結(jié)果。Harley（2002）指出多數(shù)人認(rèn)為高參與工作實踐之所以有效是因為它能夠提高工作態(tài)度，但同時高參與工作實踐導(dǎo)致員工工作強度增大，進而對員工個體產(chǎn)生不利的影響。

（二）員工參與的作用機制

員工參與對組織層次和個體層次作用結(jié)果的研究結(jié)論尚存在著爭議，需要深入厘清員工參與對工作結(jié)果的作用機制。員工參與在組織層面的影響主要是基于人力資本理論和資源基礎(chǔ)理論。人力資本理論認(rèn)為人所具備的知識、技能和素質(zhì)等存量總和是組織發(fā)展的動力，資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為組織人力資本具有稀缺、有價值、不可模仿與不可替代等特點，是組織獲取和保持競爭優(yōu)勢的主要來源。在人力資本理論和資源基礎(chǔ)觀理論視角下，智力資本、人力資本專有性、人力資源柔性、適應(yīng)能力等因素成為員工參與對組織績效影響的中間機制（Youndt & Snell, 2004; Beltran-Martin, 2008；程德俊和趙曙明，2006; Wei & Lau, 2010）。

員工參與對員工個體層次的影響主要基于社會交換理論，參與決策、工作自主性、內(nèi)部晉升等員工參與實踐意味著組織對員工的重視和信任，員工基于回報的意愿表現(xiàn)出積極的工作態(tài)度和行為。學(xué)者們普遍認(rèn)為員工參與通過認(rèn)知、情緒（動機）等路徑影響工作產(chǎn)出。Miles（1975）提出人力資源模型（Human Resource Theory），該模型認(rèn)為員工擁有有價值的能力對組織做出貢獻，而員工參與提供了這樣一種載體，這種載體鼓勵組織充分利用員工的能力進而提高生產(chǎn)率。Locke和Schweiger（1979）區(qū)分了參與對認(rèn)知的影響（更多向上溝通、更多對工作的理解）和對情緒的影響（增加信任、自我參與、群體壓力），并指出很多學(xué)者關(guān)注員工參與對情緒的影響（士氣和承諾帶來生產(chǎn)率的提高），而他們認(rèn)為認(rèn)知的變化才是生產(chǎn)率提升的主要原因。Miller和Monge（1986）采用認(rèn)知模型、情緒模型和權(quán)變模型三種解釋機制剖析員工參與對生產(chǎn)率和工作滿意度的作用。認(rèn)知模型（Cognitive Models）認(rèn)為參與能夠提供高質(zhì)量的工作決策信息及增加實施的知識，參與對個體生產(chǎn)率的有效性依賴于個體的專業(yè)知識；參與和工作滿意度沒有直接關(guān)系，如果要提高工作滿意度和生產(chǎn)率，僅僅依賴參與氛圍是不足夠的。情緒模型（Affective Models）認(rèn)為參與滿足員工的高層次需要進而增加了滿意度，情緒模型認(rèn)為參與氛圍對于提高生產(chǎn)率是足夠的，具備特殊能力參與決策制定不是必須的；參與和生產(chǎn)率之間沒有直接的關(guān)系，需要通過滿足員工需要增加員工的情緒動機，參與能夠顯著提高員工的工作滿意度。權(quán)變模型（Contingency Models）認(rèn)為參與對滿意度和生產(chǎn)率的影響基于不同的人和情境，需要考慮個體特征、決策環(huán)境、上下級關(guān)系、工作層次等因素，對獨立性和個性等低權(quán)威主義需求比較大的員工往往受參與的積極性影響比較大，重視參與的員工往往是比較高層級員工、科研工作或者服務(wù)性企業(yè)。Sagie和Koslowsky（2000）認(rèn)為員工參與會通過員工對決策的接受程度與決策質(zhì)量影響工作產(chǎn)出，影響機制是通過三個不同路徑發(fā)揮作用，基于人際關(guān)系的激勵路徑能夠提高員工對決策的接受度；基于人力資源的認(rèn)知路徑，幫助提高決策的質(zhì)量；員工參與也會帶來個人控制、沖突和權(quán)力斗爭、破壞性的溝通、社會負(fù)擔(dān)、責(zé)任擴散、難以協(xié)調(diào)等負(fù)面影響。

也有學(xué)者從其他理論視角探討員工參與對工作產(chǎn)出的影響機制。Schuler（1980）, Lee和Schuler（1982）嘗試從期望理論和角色理論解釋員工參與，他們認(rèn)為員工參與首先可以降低角色沖突和角色模糊，更多的員工參與意味著角色更加清晰和角色沖突的降低。另外，員工參與增加員工對績效和潛在收益的期望，越多的參與員工越能知道哪些行為帶來收益哪些行為不會帶來收益。最后，角色沖突和角色模糊的降低和增加績效收益的期望會導(dǎo)致更高的工作滿意度和上級主管滿意度。Smith和Brannick（1990）也支持這一模型。

Appelbaum et al.（2000）對前人研究進行歸納整合，提出高績效工作系統(tǒng)的“AMO”模型，認(rèn)為高績效工作系統(tǒng)的有效性（員工績效）依賴于員工能力（Ability）、員工動機（Motivation）及員工工作機會（Opportunity）的改善。Kehoe和Wright（2010）認(rèn)為雖然學(xué)者們在高績效人力資源系統(tǒng)包含哪些人力資源實踐的認(rèn)識上存在差異，但是這些實踐的共性在于都聚焦在提高員工的能力、動機和機會方面（Combs et al., 2006），以使員工行為與組織的目標(biāo)相一致。

（三）已有研究的述評和不足

員工參與的結(jié)果產(chǎn)出體現(xiàn)在組織和員工個體兩個層面。在組織層面，員工參與對生產(chǎn)率、滿意度和組織績效影響的研究結(jié)論是不一致的，有研究表明員工參與的影響更多體現(xiàn)在工作滿意度上，而不總是正向預(yù)測生產(chǎn)率；也有研究表明員工參與并不能產(chǎn)生較高的工作滿意度，有研究驗證了員工參與對任務(wù)績效和決策績效具有中等程度影響，也有學(xué)者提出員工參與對組織績效的影響程度取決于組織戰(zhàn)略。員工參與對員工個體層次的影響也體現(xiàn)在積極和消極兩個方面，積極方面的研究主要是基于員工參與對認(rèn)知和情緒的影響，認(rèn)為員工參與能夠提升組織自尊、內(nèi)部身份人感知、心理授權(quán)等，進而積極影響員工的態(tài)度、行為和績效結(jié)果。但是有研究提出員工參與會帶來工作負(fù)荷、工作強度、工作家庭沖突和同事監(jiān)管等負(fù)面的影響。

學(xué)者們關(guān)于員工參與對組織層次和個體層次結(jié)果的影響沒有形成一致性的結(jié)論。原因在于：第一，已有員工參與研究基于不同的理論和研究視角，對員工參與概念的界定存在很大的分歧，可能導(dǎo)致研究結(jié)論的不一致。第二，通過員工參與影響因素的分析和探討，可知員工參與對結(jié)果的影響依賴于組織特征、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等多種情境因素，情境因素對員工參與有效性會產(chǎn)生調(diào)節(jié)作用。從研究歷程和研究視角上來看，早期勞動關(guān)系視角的員工參與有效性研究主要關(guān)注產(chǎn)業(yè)和平和提高生產(chǎn)率，個體層次的研究相對較少；現(xiàn)代人力資源管理視角的員工參與研究在組織層次和個體層次都積累了豐富的文獻。

已有研究的不足之處在于：第一，已有員工參與對結(jié)果產(chǎn)出的影響機制研究大多基于人力資源管理的單一視角，很少有研究融合勞動關(guān)系和人力資源管理的雙重視角，探討員工參與對結(jié)果產(chǎn)出的影響機制。第二，已有研究中員工參與在個體層次的產(chǎn)出主要集中在組織承諾、組織公民行為和工作績效等方面，而對創(chuàng)新行為這一結(jié)果產(chǎn)出的研究相對不足，對“員工參與—創(chuàng)新行為”過程機制的探討也就更少。第三，已有研究中員工參與對員工態(tài)度、行為和績效影響大多基于社會交換理論，該理論對于解釋員工創(chuàng)新行為等角色外行為方面略顯乏力。

六、員工參與系統(tǒng)的研究

（一）員工參與系統(tǒng)的研究

在國外文獻中員工參與系統(tǒng)的研究主要有Dachler和Wilpert（1978）的員工參與系統(tǒng)框架（見圖2.2）、Macy, Peterson和Norton（1989）的員工參與理論模型及Glew et al.（1995）的參與過程框架。

1．員工參與的系統(tǒng)模型

Dachler和Wilpert（1978）認(rèn)為參與的主題廣泛涉及個體動機和能力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、團隊動態(tài)過程、組織因素和社會政治結(jié)構(gòu)等要素，因此需要一個統(tǒng)一的框架將微觀和宏觀及各學(xué)科的范式進行整合。他們提出員工參與過程的四個基本方面：執(zhí)行者的價值觀、設(shè)想和目標(biāo)；員工參與的性質(zhì)；情境邊界和結(jié)果。其中執(zhí)行者的價值觀、設(shè)想和目標(biāo)包括民主、社會主義、人類成長和發(fā)展、生產(chǎn)率或效率四種主要理論導(dǎo)向。民主和社會主義理論導(dǎo)向認(rèn)為參與是一種普遍的社會現(xiàn)象，因此參與受制于也影響著社會、組織和個體；人類成長和發(fā)展、生產(chǎn)率或效率導(dǎo)向聚焦于個體和組織內(nèi)的問題，通過管理技術(shù)設(shè)計解決組織當(dāng)中存在的問題。

2．員工參與的理論模型

Macy, Peterson和Norton（1989）認(rèn)為參與式管理根植于民主主義、社會主義和人文主義三種理論。民主主義強調(diào)所有個體在社會和組織決策中平等的參與；社會主義強調(diào)通過工人委員會的形式來實現(xiàn)工人控制；人文主義理論強調(diào)先進的管理技術(shù)（滿足員工的基本需求）提高管理者的利益。他們提出員工參與的理論模型，具體包含假設(shè)/目標(biāo)、外部環(huán)境、參與計劃性質(zhì)及產(chǎn)出（組織、個體和社會）四個部分。

3．員工參與的過程模型

Glew et al.（1995）認(rèn)為員工參與的起點是管理者或者組織預(yù)期參與將帶來收益，比如績效、士氣、激勵、質(zhì)量或者組織效率和競爭力；然后高層管理者決定并設(shè)計員工參與項目，比如員工參與決策、工作團隊、授權(quán)、個體工作變動及其他形式的權(quán)力和影響力模式的變化；這些參與項目在實施過程中會受到組織因素（組織文化、技術(shù)、發(fā)展歷史、運營體系等）和個體因素（能力、意愿、態(tài)度、個性特征等）的影響，導(dǎo)致實際的員工參與項目可能不同于管理者最初的設(shè)計；實際的員工參與項目帶來組織水平（績效、效率、競爭力等）和個體水平（績效、滿意度、壓力、承諾等）的結(jié)果，而這一過程組織因素和個體因素也會產(chǎn)生影響。

（二）已有研究的述評和不足

通過員工參與概念模型、理論模型和過程模型的分析，發(fā)現(xiàn)員工參與體系包含幾個基本要素：員工參與的動因或目標(biāo)、員工參與本身、情境因素和結(jié)果。在國內(nèi)外文獻中關(guān)于員工參與的性質(zhì)、內(nèi)容和過程等研究比較多，對員工參與結(jié)果、作用機制和情境邊界的研究也積累了豐富的文獻。但是員工參與動因的研究相對較少，也少有文獻關(guān)注員工參與動因和員工參與有效性的關(guān)系。

從本質(zhì)上來看，員工參與的動因決定了員工參與的最終目標(biāo)，也是員工參與有效性的衡量標(biāo)準(zhǔn)。不同的動因（理論導(dǎo)向）決定了員工參與需要解決的不同問題，體現(xiàn)了員工參與安排的不同意義、形式和社會功能。而現(xiàn)實中的員工參與也是基于不同動因的參與類型的組合。因此，探討員工參與有效性的同時，忽略員工參與動因是不符合邏輯的，其研究結(jié)論也缺乏相應(yīng)的說服力。