五、建立激勵導向，強度要出來

25．推行全員績效目標，統一管理語言

為了營造“全員一桿槍”的氛圍，林楓在公司內推行全員績效目標。他先是制定了績效管理方案，并在與各業務部門主管溝通的基礎上，對不同事業部采取不同的績效考核方式并設計了差異化的績效目標模板（如營銷部門采用“KPI+重點工作”的方式，而研發部門則是OKR的方式）。林楓還組織制作了一份詳細的績效管理主題賦能材料，HRVP林楓及HRD佳倩作為講師，對主管及員工分別進行深入淺出的講解，取得了很好的效果。

在賦能過程中，林楓舉了一個例子說明設定績效目標的作用：

“就像是一個人出門，出門時都不知道要去哪里，只是走到哪算哪。這就像我們以前沒有設定績效目標的情形，我們每天被動地被眼前的事情推著走，然后不知不覺中偏離了方向，這是很要命的。所以，我們必須進行績效目標的設定，貫徹全員績效目標，就是讓大家知道工作的方向及到達目的地之最佳路徑。”

為了起到標桿帶頭作用，林楓組織HR團隊先把HR部門自身的績效目標設定好，并逐個與員工進行溝通并簽字，然后發布內部公示郵件。該公示郵件同時發給了其他部門的主管，讓其他部門看到一個標桿，學習參考如何去做績效目標，并在一定程度上監督HR部門的工作，或者給HR部門提出建議。

通過這種方式，林楓在公司內形成一種績效管理的文化；而通過績效管理，公司內形成了統一的管理語言。有了統一的管理語言，很容易進行人員的評價、激勵——績效管理其實是簡化管理的重要方式。

林楓發現不少部門與員工在做績效目標時，缺少方法論支撐，還是以定性的方式去設定。為了提升績效目標的客觀性、可衡量性，林楓進一步提出“無量化，不目標”的概念。無論是KPI還是重點工作、工作任務，都要求有量化的一些描述，明確說明在什么時間，完成多少工作量，或者完成哪幾項關鍵動作，從時間、質量、效率、成本等方面進行界定。

當然，根本是要建立信任驅動而非KPI驅動的文化。林楓認為，如果你想讓員工把工作當作自己的事情來做，就要管理他的工作目標而非工作過程。如果你只給員工KPI，那你只能收獲KPI的結果。所以，在具體操作的時候，專注于績效“目標”而非績效“指標”。

林楓有意識地引導管理者建立這樣的意識，即績效管理本質就是激勵，做到恰當的激勵，管理的效果自然事半功倍。管理者可以切身地體會到，績效管理的核心就是人和事，最終目標是通過人（即員工），把事（即工作目標）圓滿完成。在這個過程中，最大限度地發揮員工的主動性和創造性，同時發展員工的能力與優勢，把事做成。

所以，績效管理要取得的最佳效果，就是設定有挑戰性的目標和期望，在達成目標的過程中輔導員工，激發員工的潛力，發展員工的能力，提升員工的敬業度，多快好省地完成公司的戰略目標。

林楓還牽頭深度參與了第一個部門試點，就是公司營銷部門設計績效考核與激勵方案，里面涉及大量的業務知識。林楓其實對業務比較陌生，但他覺得這是一個很好的學習業務的機會，所以主動承擔下來了。

林楓組織業務部門主管一起討論方案，充分發揮自己的影響力，不斷地完善方案。同時，林楓也在這種碰撞中懂得了很多業務知識，比如產品的結構、毛利情況，以及業務團隊的結構與運作等。這個方案雖然是一個硬骨頭，但林楓最終還是把它啃下來了，方案經多次修改，終于通過紅頭文件發布出來了，在年初就起到很好的績效導向作用。通過這個過程，林楓與業務部門有了充分的溝通互動，并得到了他們的認可與支持。