五、建立激勵導(dǎo)向，強(qiáng)度要出來

25．推行全員績效目標(biāo)，統(tǒng)一管理語言

為了營造“全員一桿槍”的氛圍，林楓在公司內(nèi)推行全員績效目標(biāo)。他先是制定了績效管理方案，并在與各業(yè)務(wù)部門主管溝通的基礎(chǔ)上，對不同事業(yè)部采取不同的績效考核方式并設(shè)計了差異化的績效目標(biāo)模板（如營銷部門采用“KPI+重點(diǎn)工作”的方式，而研發(fā)部門則是OKR的方式）。林楓還組織制作了一份詳細(xì)的績效管理主題賦能材料，HRVP林楓及HRD佳倩作為講師，對主管及員工分別進(jìn)行深入淺出的講解，取得了很好的效果。

在賦能過程中，林楓舉了一個例子說明設(shè)定績效目標(biāo)的作用：

“就像是一個人出門，出門時都不知道要去哪里，只是走到哪算哪。這就像我們以前沒有設(shè)定績效目標(biāo)的情形，我們每天被動地被眼前的事情推著走，然后不知不覺中偏離了方向，這是很要命的。所以，我們必須進(jìn)行績效目標(biāo)的設(shè)定，貫徹全員績效目標(biāo)，就是讓大家知道工作的方向及到達(dá)目的地之最佳路徑。”

為了起到標(biāo)桿帶頭作用，林楓組織HR團(tuán)隊(duì)先把HR部門自身的績效目標(biāo)設(shè)定好，并逐個與員工進(jìn)行溝通并簽字，然后發(fā)布內(nèi)部公示郵件。該公示郵件同時發(fā)給了其他部門的主管，讓其他部門看到一個標(biāo)桿，學(xué)習(xí)參考如何去做績效目標(biāo)，并在一定程度上監(jiān)督HR部門的工作，或者給HR部門提出建議。

通過這種方式，林楓在公司內(nèi)形成一種績效管理的文化；而通過績效管理，公司內(nèi)形成了統(tǒng)一的管理語言。有了統(tǒng)一的管理語言，很容易進(jìn)行人員的評價、激勵——績效管理其實(shí)是簡化管理的重要方式。

林楓發(fā)現(xiàn)不少部門與員工在做績效目標(biāo)時，缺少方法論支撐，還是以定性的方式去設(shè)定。為了提升績效目標(biāo)的客觀性、可衡量性，林楓進(jìn)一步提出“無量化，不目標(biāo)”的概念。無論是KPI還是重點(diǎn)工作、工作任務(wù)，都要求有量化的一些描述，明確說明在什么時間，完成多少工作量，或者完成哪幾項(xiàng)關(guān)鍵動作，從時間、質(zhì)量、效率、成本等方面進(jìn)行界定。

當(dāng)然，根本是要建立信任驅(qū)動而非KPI驅(qū)動的文化。林楓認(rèn)為，如果你想讓員工把工作當(dāng)作自己的事情來做，就要管理他的工作目標(biāo)而非工作過程。如果你只給員工KPI，那你只能收獲KPI的結(jié)果。所以，在具體操作的時候，專注于績效“目標(biāo)”而非績效“指標(biāo)”。

林楓有意識地引導(dǎo)管理者建立這樣的意識，即績效管理本質(zhì)就是激勵，做到恰當(dāng)?shù)募睿芾淼男Ч匀皇掳牍Ρ丁９芾碚呖梢郧猩淼伢w會到，績效管理的核心就是人和事，最終目標(biāo)是通過人（即員工），把事（即工作目標(biāo)）圓滿完成。在這個過程中，最大限度地發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造性，同時發(fā)展員工的能力與優(yōu)勢，把事做成。

所以，績效管理要取得的最佳效果，就是設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和期望，在達(dá)成目標(biāo)的過程中輔導(dǎo)員工，激發(fā)員工的潛力，發(fā)展員工的能力，提升員工的敬業(yè)度，多快好省地完成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

林楓還牽頭深度參與了第一個部門試點(diǎn)，就是公司營銷部門設(shè)計績效考核與激勵方案，里面涉及大量的業(yè)務(wù)知識。林楓其實(shí)對業(yè)務(wù)比較陌生，但他覺得這是一個很好的學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)的機(jī)會，所以主動承擔(dān)下來了。

林楓組織業(yè)務(wù)部門主管一起討論方案，充分發(fā)揮自己的影響力，不斷地完善方案。同時，林楓也在這種碰撞中懂得了很多業(yè)務(wù)知識，比如產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、毛利情況，以及業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)與運(yùn)作等。這個方案雖然是一個硬骨頭，但林楓最終還是把它啃下來了，方案經(jīng)多次修改，終于通過紅頭文件發(fā)布出來了，在年初就起到很好的績效導(dǎo)向作用。通過這個過程，林楓與業(yè)務(wù)部門有了充分的溝通互動，并得到了他們的認(rèn)可與支持。