五、如何駕馭不聽話的員工

∣能否用好“不聽話”的人才，決定你管人的段位∣

我特別喜歡和有逆反心理的員工打交道，從他們那里能聽到各種新鮮的觀點，能增加了解團隊信息的渠道。近十年來，我也是最早在企業的管理中加入“深度對話”機制的人之一。“深度對話”這個詞顧名思義，就是我們要在吵架式的談話中聽一聽少數派員工到底是怎么想的，他們的反對觀點是否真的毫無益處。

就管理而言，對付聽話的員工十分簡單，和他們的交流就是“淺對話”。你花20分鐘也許聽不到一個“不”字，坐在對面的人一個個神色緊張，后背冒汗，絞盡腦汁地搜刮詞匯，即使提出相左的意見，也只是像一只溫柔的小手輕輕拂過你的臉蛋。就像巴博薩形容的：

“我最討厭的事便是缺乏獨立思想的部下走進辦公室的時候，我仿佛可以提前背誦出他們的臺詞。我無法從他們嘴里得知下面發生了什么事，就算多么重大的事故他們也總是俯首帖耳，任由上司做決定，哪怕他們心知肚明這是錯誤的。”

不知道你有沒有注意，一般愿意重用“不聽話”的員工的老板所取得的成就遠遠大于聽不進逆耳忠言的老板。這是因為不聽話的下屬中有一部分承擔著另一種值得珍視的角色，他們敢于或傾向于給上司的工作挑刺，尤其喜歡當眾發表自己的叛逆觀點，并和上司激烈地討論。不論出于何種動機，有這樣的員工對企業都是有利的。

先思考員工為什么“不聽話”

在管理中，厘清一件事情的因果關系很有必要。事事都有它的原因，找到原因是管理者的首要任務。比如，有一天我老早走進會議室，宣讀了一項關于裁員的決定，部下紛紛表示服從，回去就落實到自己的部門，除了市場部的經理老K表示堅決反對。最近兩個月，老K這個家伙已經是第六次反對我了，他很不聽話。這時我有三種選擇：

（1）把文件夾拍在他臉上，讓他立刻滾去人事部辦離職手續。

（2）暫不發作，以后找借口給他穿小鞋。

（3）聽聽他怎么說，看看他為什么反對我。

好在我不是一個暴躁的上司，心胸也還算寬廣。這次我隱忍不發，裝作沒聽見，也沒有跳起來跟他爭執，或者趕他去人事部。我想到的是，老K在公司已經七年了，我對這個人很了解，他對公司的忠誠是毋庸置疑的。那么，他一定是有自己的想法要和我交流。不聽話不代表不做事，這是管理者要弄清楚的一點。先思考一下老K“為什么不聽話”對我的管理是很有益的。于是我坐下來和老K進行了十五分鐘的談話：

“我：你是反對裁員還是反對我？

老K：這個問題我拒絕回答。

我：你反對裁員的理由是什么？

老K：裁員解決不了問題。

我：你的方案是什么？

老K：我可以發你郵箱。

我：你最近一直反對我。

老K：我從來沒有反對你的領導。”

對話很有必要。無論老K是怎么想的，他最終表現出了對制度和管理權威的服從。站在公司的角度，我不能不重用這樣的下屬。要駕馭這些桀驁不馴的人才，我們必須耐心地與他們溝通，深入地思考，找到雙方的共同點。你的胸懷越寬廣，他對你的服從度就越高。

立刻解決那些無可救藥的“搗亂分子”

對于管理者而言，在管理過程中遇到“搗亂分子”是一件讓人頭疼的事，更頭疼的是他恰巧是你的屬下。搗亂分子與不聽話分子有根本的區別，后者可以溝通，前者你對他總是束手無策——他可能根本不在乎公司的利益，與上司的分歧也不是觀點，而是價值觀。不管好這些人，不但會嚴重影響你作為管理者的個人形象，使工作充滿阻礙，而且無疑會對其他人產生示范效應。

你不處理掉搗亂分子，其他員工便“有樣學樣”

第一，這些搗亂分子的工作質量往往無法達到上司的要求，同時他們的消極行為很容易在團隊中散發、傳染，最終影響到其他員工的工作熱情。

第二，搗亂分子對其他員工的工作造成了阻礙。這些人通常會采取極端的措施來反對或對抗上司，為自己增加談判的籌碼。他們通過影響或者阻礙同事的工作來增加管理者處理他的難度。

第三，搗亂分子會對整個組織團體產生負面的影響。在增強管理難度的同時，搗亂分子往往會通過制造群體性的麻煩來阻礙團隊工作的正常進行，進而對上司的管理造成嚴重的負面影響。如果不及時地加以制止或者處理，這種消極行為就會在團隊中逐漸放大，使個別問題放大為群體問題，損害整個公司的利益。

對待這樣的搗亂分子，企業管理者要采取一切可行的果斷措施，徹底解決掉麻煩。在管理此類員工時，要充分意識到自身可動用的權力，在權力范圍內影響或者引導他們的行為。如果“軟處理”不可行（通常沒有效果），就要采取“硬處理”手段。通俗地說，可以改造的積極改造，不能改造的迅速解雇，以免發生不可預知的嚴重危害。

第一，根據“權力線原則”，精確找出問題員工。依據權力的層級進行管理，叫作“權力線原則”。一個企業的每一個管理層級都有數量不等的人員，權力線貫穿上線，連接不同部門的各個點，讓企業的管理工作有序而緊湊。當管理者制訂方案或者實施工作安排時，信息會逐級傳達到各層的管理者并且最終到達基層員工。在這個過程中，管理者明確了各層級之間的工作內容和責任，也讓員工明確了自己的工作范圍和任務。此時，如果有員工（經常）越級處理或者從事超出權限的工作，突破權力線，而且他的行為帶有明顯的破壞性和危害性時，這個員工就是我們所要尋找的問題員工（搗亂分子）。任何違背“權力線原則”的團隊成員都不能被姑息，包括管理者自己，這是一條用人管人的基本準則。

第二，在權力范圍內及時處理。管理者需要考慮兩方面的問題：①對于危害性不大、造成損失不嚴重、改正態度明顯的員工，應當批評、引導和鼓勵，幫助他們糾正自己的行為。通常來說，具有反抗意識的員工在某些方面具有一定的特點（比如老K）；②態度不端正的員工，不像老K是為公司考慮而“對抗上司”，也不像其他創新意識較強的員工是由于奇思妙想而挑戰公司的管理思想，他們是純粹的破壞者。即使他們所造成的影響不大，對企業造成的損失也并不明顯，但他們所具備的潛在的殺傷力也是無法估量的。管理者要做的就是，第一時間運用公司的制度和手中的權力，用一切可能的措施打壓此類員工的行為——降職、減薪甚至開除，這樣才能有效地維護企業的管理權威，凈化企業的管理環境。

企業在成長的同時也伴隨著形形色色的挫折與困境，麻煩也會隨之而生。既有市場的麻煩，也有管理的麻煩。時至今日，人們虔誠信奉的高效率管理理論——由各種專家設計的管理模型已經向我們證明，他們并不能有效地解決“人”自身產生的問題。最長久的管理策略仍然是由管理者個人根據情勢的變化、員工的分類隨機做出的。而且我也發現，最為奏效的管理策略通常屬于這種情況，管理者用自己的眼睛判斷員工，而不是用模型。這無疑是對各種理論的諷刺。

企業的員工雖然嚴格上無好壞之分，但員工的工作行為卻可以產生消極與積極的不同影響。通過明確責任，規范行為找到消極行為的根源，找到他們“不聽話”的原因，然后通過合理的措施促進積極的轉變，或者施以雷霆手段來駕馭這些另類的員工。這樣才能真正從企業發展的高度體現出對人才的關懷，實現雙方的共贏。