晚上沈夏通過玻璃塊信息庫了解了后世，德國大眾集團經營管理模式和RB豐田集團經營管理模式，這不看不知道一看嚇一跳，小RB還真是厲害啊。

后世大眾雖然對自己的運營系統比較自信，但是其還是套用了豐田集團JIT模式。豐田提出的JIT模式，后世全球各大汽車企業都在套用。

豐田的生產和管理系統長期以來一直是豐田公司的核心競爭力和高效率的源泉，同時也成為國際上企業經營管理效仿的榜樣，例如，作為豐田生產管理一大特點的看板管理已被世界各地的企業所采用。

后世，世界很多大型企業都在學習豐田管理模式的基礎上，建立了各自的管理系統，以試圖實現標桿超越，像通用電氣公司，福特公司，克萊斯勒公司，菲亞特公司，大眾集團，寶馬集團，等世界著名企業都加入了這一行列。

由此看來，豐田管理模式并不是因為其獨特的RB文化而難以為其他國家的企業所學習。

之所以存在管理方法難以移植的情況，主要原因在于其他企業所看到的豐田管理模式只是其外在的東西，諸如它的活動、連接和生產流等都是較為固定、甚至死板的東西。

但是，在這些看似簡單的活動和流程后面，卻蘊含著豐田公司巨大的柔性和適應性，正是這些看似簡單、卻頗具柔性的管理特點，造就了豐田公司舉世矚目的經營業績。

也使得他的柔性化生產管理方式“TPS管理模式”成為管理中的精髓，并使大規模定制模式下的敏捷產品開發和生產成為現實，JIT經營模式也成為后世主要經營模式。

豐田管理的一個主要思想就是在保持穩定質量的同時，能夠使生產能及時反映市場的變化，并在逐步改善提高的基礎上，最大限度地降低成本。

而這種指導思想反映在豐田的發展戰略上，就表現為不盲目地進行擴張，或步其他企業的后塵，匆匆進入某一市場。

而是穩扎穩打，在充分了解市場和建立起自己完整的供應體系或競爭力后，再當機立斷地進入海外市場，無論是他進入美國市場，還是后來進入亞洲，包括華夏市場，都表現為這一特點。

當然，豐田公司獨特的經營管理意識不僅反映在它的發展戰略上，更反映在它的日常管理上，為了全面揭示豐田的管理藝術，特別是以JIT為重要內容的TSP員工管理。

豐田公司TSP的員工管理中認為，要想實現及時化，質量穩定的生產，就必須從作業活動的細微之處抓起，把所有的工作分化為一個一個相互銜接的流程，并規定好各流程的作業內容，所處的位置，作業時間和作業績效。

例如，在汽車座椅的安裝活動上，螺絲的安裝都是以同樣的順序進行，安裝的時間也是規定好的，甚至連上螺絲的扭矩也被規定得清清楚楚。

這種精確的管理方法不僅僅運用在重復性的生產活動中，同時也被運用在企業的所有活動中，無論是職能型的活動，還是管理活動也都如此。

這一管理方法表面上看起來非常簡單，但事實上并不是所有的企業都能做到。

豐田汽車工廠，廠中安裝汽車前座椅為例，操作人員被要求從紙板箱中取出4顆螺絲，然后安裝在汽車上，扭緊，然后在計算機中輸入一個代碼，以表明整個作業已經無暇疵地完成，再等待下一輛汽車的安裝。

新手往往由經驗豐富的老工人手把手地教，當新手遇到任何困難和問題時，如沒有扭緊螺絲或忘記輸入代碼時，老工人就會立刻幫助他們。

上述管理現象看上去并不十分復雜，但事實上并不這么簡單。如果作業現場存在大量新手時，往往會比經驗豐富的工人表現出更多的作業差異性。

從而使得質量變得不穩定，如有的操作員可能先安裝前面的螺絲，再安裝后面的螺絲，而有的可能正好相反，有的先安裝好全部螺絲后再扭緊，而有的邊上螺絲邊扭緊，這種作業上的差異性必然會產生低生產率和高成本。

而且更為重要的是，作業上的差異性必然阻礙相互的學習和改善，為了防止這種狀況出現，豐田公司制定了精細、完善的流程和步驟，所有員工無論新手還是經驗豐富的員工都必須遵守，并且任何偏離行為也能夠及時被發現。

例如，前座椅的安裝被分解為7道工序，被安裝汽車在流水線上均速、順序地通過操作人員，整個工序的時間為55秒。

如果一個工人在第4道工序“安裝前座椅螺絲”之前去做第6道工序“安裝后座椅螺絲”，或者40秒之后還在從事第4道工序作業，“一般第4道工序要求在31秒完成”，這說明這個工人的作業違背了規定。

為了能及時發現這種狀況并加以糾正，豐田公司精確計量了流水線通過每道工序的時間和長度，并按通過的時間和長度在作業現場標上不同顏色的作業區。

如果工人在超過的作業區仍然實施上一道工序的工作，則檢測人員就能夠很容易地發現，并及時加以糾正，防止員工再出錯。

除了生產作業外，其他管理工作，如人員培訓。建立新模型，更替生產線。設備遷移等。也都是按這種方法進行。

像設備遷移，即將設備從一個地方搬運、安裝到另一個地方，被分解為14個活動，每個活動的內容，時間，順序也都是規定好的。

值得指出的是，豐田公司的這種管理方法與傳統泰勒流水制的管理有本質區別，后者是一種由上而下的作業管理方法，不重視基層作業人員的主動性和積極性。

前者管理上具有僵直性，而豐田管理方法則不同，它是一種由下而上的管理，各項作業流程的規定，實施和監督都是由現場作業人員通過相互討論、學習而形成的，因此，具有管理上的柔性。

這樣不僅確保了作業人員的積極性，而且比泰勒流水制管理更能夠及時發現問題，解決問題，這也正是JIT的核心要素。

具體講，在制定各項流程時，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出問題，要求大家對各種問題進行探討和尋找解決的方法，

通常這些問題是：這項工作該如何做？如何知道你在做正確的事？你怎樣知道產出沒有任何瑕疵？有了問題該如何處理？

顯然，這些問題能促使每一位員工深入思考他所面對的工作，并通過學習將之完善。

在誰負責回答這些個問題上，TSP將責任明確到人，一般一線工人對他們自身的工作負有不斷改進的責任，與此同時，監督者為他們提供幫助和指導。

如果有時在業務流程上出現了差錯，則在指導者的幫助下共同解決問題。

當變更是在大規模范圍內開展時，TSP保證建立一個改善小組，該小組包含所有與流程操作和管理相關的人員。

例如，在相先精機的氣墊工廠，工廠的主管負責將生產線從3條削減為2條，他不僅僅是為這種變革提供政策和指導性的意見，同時必須監督和保證從支線到最后總裝線所有流程的順利運轉。

所以，業務流程的改善是一個貫穿企業上下的工作，這樣不僅改善工作是徹底有效的，同時每個人都可以通過這種改善過程相互學習，不斷提高自身的問題解決能力。

當然，在促使企業全體人員從事改善的行為時，TSP非常注重每個人的改進目標必須是明確，清晰的，從總體上看，任何流程的改善所要達到的理想目標。

目標主要是，無差錯，提議或者問題能在要求的時間傳遞。員工和管理層能適應各種要求，根據需求供應能及時傳送，或者商量改善。

能在沒有任何原材料，多余人力，能源浪費和其他資源浪費的基礎上生產，員工能在一個舒適的物質，情感和作業環境大家庭中工作，人人平等，人人可以提出創新提議。

JIT管理模式由四個主要部分構成A：理念，方針，目標，計劃，B：體系，系統，規劃，C：技術，技能，實踐，D：道德，人才。

更通俗易懂的詮釋就是“讓每一個到夜市的人都能吃到熱的，新鮮的食物，顧客能等兩分鐘的決不讓他等三分鐘，不生產任何賣不出去的食物，用當下賺的錢采購未來需要的原料，時刻注意食客口味的變化并及時改進。