實(shí)踐篇

照單全收之前先“推敲”

亨利·福特通過大量生產(chǎn)使T型福特汽車獲得普及，他有一句名言：“如果你問顧客想要什么，他肯定會(huì)說‘想要跑得更快的馬’。”

這句話從某個(gè)側(cè)面很好地詮釋了Why型思維追問“為什么”的重要性。如果福特公司“完全”按照顧客的要求去做，恐怕后來得到普及的就是“福特牌快馬”了（當(dāng)然這是不可能的）。

正如面對(duì)“調(diào)查無人機(jī)的相關(guān)情況匯報(bào)上來”的指示，人們可能會(huì)做出兩種反應(yīng)一樣，如果只是“按照字面意思”理解顧客的要求，那么問題就是“制造跑得更快的馬”。而另一方面，如果用Why型思維去思考顧客的上層目的，也就是“為什么想要跑得更快的馬”，便可以了解到顧客的真正需求——也就是上層目的——可能是“希望得到快速、安全又便宜的交通工具”。

這樣一來，方法就不一定必須是“馬”，從廣義的角度來看待這個(gè)問題，正確的答案應(yīng)該是“以更低廉的價(jià)格提供汽車等能代替馬的交通工具”。

像這樣，通過追問為什么來思考上層目的，就有可能找到顧客想都沒有想過的解決方案。史蒂夫·喬布斯曾經(jīng)說過：“在你把產(chǎn)品展示給人們之前，他們根本不知道自己到底想要什么。”顧客提出的需求常常只是“對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)”，只有從“元視點(diǎn)”去思考顧客真心需求，才有可能得出具有創(chuàng)新性的答案。

反觀我們平時(shí)的做法，卻常常是“照單全收”地解決對(duì)方提出的問題。接下來通過幾個(gè)例題來幫助大家重新考慮這種情況，同時(shí)介紹如何用元思維獲得“更好的解決方案”。

首先從最常見的話題開始，采用元思維的觀點(diǎn)，針對(duì)工作時(shí)可能會(huì)遇到的一些“直白的話”，思考應(yīng)該采取哪些措施。

假設(shè)你是公司聚餐的組織者。聚餐之后的下一周，有一位參加了聚餐的前輩說了上面這句話。

那么對(duì)他的這句話，大家會(huì)做出什么反應(yīng)呢？

① “照單全收”地對(duì)應(yīng)，有哪些解決方法？

因?yàn)閷?duì)方說“時(shí)間有點(diǎn)短”，對(duì)此照單全收的話，所需采取的措施就是“那下次安排更長的時(shí)間”。

但是，這樣真的能夠解決“問題”嗎？或者說這是“真正的問題”嗎？

實(shí)際上假設(shè)我們下次安排了更長的時(shí)間，那么聚餐結(jié)束以后，之前說時(shí)間太短的同一個(gè)人又會(huì)不滿地對(duì)你說，“這次聚餐時(shí)間怎么這么長？中間好無聊啊”，你會(huì)怎么想呢？即使反問他，“上次你不是抱怨時(shí)間太短嗎”，恐怕他也早就不記得自己說過的話了。

正如前文介紹的，上升到元視點(diǎn)，就是從超越問題本身的更高層面來俯瞰問題，分析詞語的“言外之意”。提出指示或問題的人可能有意識(shí)地采用了其他表達(dá)方式，或者他們本人也沒有意識(shí)到自己的真正需求究竟是什么。

類似例子在實(shí)際工作中十分常見。

有人說“會(huì)議時(shí)間太短了”，于是“安排更長時(shí)間”

有人說“研修時(shí)間太短了”，于是“安排更長時(shí)間”

有人說“字寫得太小了”，于是“寫大一些”

有人說“資料真多啊”，于是“少放一些”

……

對(duì)真正需求來說，這些對(duì)策可能根本無法解決任何問題。

那么接下來，我們就上升到元視點(diǎn)，思考這句話所表達(dá)的真正需求究竟是什么。

② 說話人的真正需求（Why或上層目的）是什么？

上升到元視點(diǎn)，也就是去思考對(duì)方的上層目的，即思考隱藏在表面現(xiàn)象背后的真正問題是什么。

人們?cè)谀男┣闆r下會(huì)感覺“時(shí)間太短”或者感覺“時(shí)間太長”呢？我們要思考“為什么”那位前輩會(huì)說“時(shí)間太短”，他的真正意圖和這句話的背景含義是什么。

最有可能性的情況是，因?yàn)椤巴娴酶吲d”，所以感覺“時(shí)間太短”。歡樂的時(shí)光總是很短暫，無聊的時(shí)光總是很漫長。如果有人說“講話時(shí)間真長”，那么他的意思未必真的與講話的實(shí)際長短有關(guān)系。也就是說，他只是借用時(shí)間的形式表達(dá)了其他含義。

仔細(xì)分析“時(shí)間太短”這句話，其真實(shí)含義有可能是：

● 沒能跟某個(gè)人進(jìn)行充分的交流（比如立式宴會(huì)等情況下）

● 酒沒喝夠（或者飯沒吃飽）

● 還沒盡興活動(dòng)就結(jié)束了

……

如果這些才是“時(shí)間太短”的真實(shí)含義，“安排更長時(shí)間”顯然并不能真正解決問題。

③ 用Why型思維能找到哪些更好的解決方法？

采用Why型思維，不能單純地“安排更長時(shí)間”，那么應(yīng)該采取哪些解決方法呢？

如果這句話的真實(shí)含義是“玩得很高興”的話，作為下一次活動(dòng)的組織者，你應(yīng)該采取的措施就是“確保與前一次聚餐同樣有趣”，即“不需要有大的變化”。也就是說，這種情況下的“時(shí)間太短”其實(shí)是褒義的夸獎(jiǎng)。

相反，如果有人抱怨“時(shí)間太長”，就說明聚餐不太成功，所以特意安排了更長的時(shí)間卻被人抱怨“這次時(shí)間太長了”的話，就意味著你這一次作為組織者的表現(xiàn)出現(xiàn)了急劇的下降。

再比如如果說話人的真實(shí)含義是“沒能跟某個(gè)人進(jìn)行充分的交流”，應(yīng)該采取的措施或許就是馬上為他與那個(gè)特定的對(duì)象安排（聚餐以外的）其他交流機(jī)會(huì)。

如果對(duì)方的真實(shí)含義是對(duì)飲食方面的不滿，那么應(yīng)該采取的行動(dòng)就與時(shí)間無關(guān)，而要在選擇餐廳或套餐內(nèi)容方面多下功夫了。

當(dāng)然，這些“對(duì)策”也可以與“安排更長時(shí)間”一起實(shí)施，它們與“安排更長時(shí)間”并不是完全對(duì)立的。不過最重要的一點(diǎn)是，只靠安排更長的聚餐時(shí)間，很有可能無法真正解決問題。

① “照單全收”地對(duì)應(yīng)，有哪些解決方法？

如果上司要求“收集數(shù)據(jù)”，就去“收集數(shù)據(jù)”的話，這樣的工作早晚會(huì)被計(jì)算機(jī)取代。

你曾經(jīng)遇到過類似情況嗎？例如把“按照要求”收集來的數(shù)據(jù)交給上司或客戶，對(duì)方又反問“那接下來應(yīng)該怎么辦”，這時(shí)就只能回答“您只說要收集數(shù)據(jù)……”。

這是典型的思維僵化狀態(tài)，也是未能上升到元視點(diǎn)思考的表現(xiàn)。

跟前文“無人機(jī)”的例子一樣，對(duì)方的指示肯定有其目的，99.9% 的“收集數(shù)據(jù)”“收集信息”等工作的目的都不只是為了收集。

那么，接到這樣的指示時(shí)應(yīng)該怎么做呢？

② 說話人的真正需求（Why或上層目的）是什么？

收集信息的工作背后，一定存在“用收集來的信息如何如何”等目的。因此我們需要根據(jù)有限的信息提出假設(shè)。

大部分情況下，這些指示的背景或目的都被簡化或省略掉了。因此，最好的方法是在接到指示時(shí)主動(dòng)詢問其背景和目的。不過也有很多時(shí)候我們無法馬上找到對(duì)方，或者對(duì)方通過郵件等形式下達(dá)了指示，因此無法當(dāng)場(chǎng)確認(rèn)。

在這種情況下，我們可以根據(jù)現(xiàn)有信息去推測(cè)可能的上層目的。

思考指示背后的上層目的，應(yīng)該關(guān)注“其結(jié)果可能帶來的下一步措施”。可以假設(shè)幾種情景，由此來推測(cè)收集的數(shù)據(jù)要用于哪些目的，或者其結(jié)果會(huì)帶來哪些后續(xù)措施。

那么，根據(jù)這個(gè)例子可以提出哪些假設(shè)呢？

一般來說，與（招待費(fèi)等）經(jīng)費(fèi)相關(guān)的“下一步措施”是研究如何削減經(jīng)費(fèi)。我們可以將“各部門”看作關(guān)鍵提示。當(dāng)人們說“各部門”和“各單位”時(shí)，通常暗示著這些部門或單位之間可能存在較大的差異。例如某些部門的招待費(fèi)可能會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于其他部門。因此，下一步所要采取的措施，可能就是“在討論各部門的經(jīng)費(fèi)削減目標(biāo)時(shí)作為參考”。

③ 用Why型思維能找到哪些更好的解決方法？

了解了上層目的之后，當(dāng)然仍然需要按照指示匯總現(xiàn)有的數(shù)據(jù)，不過除此之外，我們還可以考慮各部門招待費(fèi)會(huì)產(chǎn)生差異的原因，根據(jù)不同顧客、不同地區(qū)、不同月份進(jìn)行匯總，進(jìn)一步推測(cè)對(duì)方接下來可能采取的措施。

當(dāng)然，這些可能是“數(shù)據(jù)接收者的工作”，不過如果我們工作時(shí)總能夠 “站在對(duì)方的角度”“思考下一步要采取的措施”，那么就更可能通過提前準(zhǔn)備滿足對(duì)方的需求。此外，由于預(yù)測(cè)了對(duì)方“接下來可能會(huì)問些什么”，規(guī)劃和處理工作的能力也會(huì)隨之不斷提高。

① “照單全收”地對(duì)應(yīng)，有哪些解決方法？

這個(gè)例子不是“指示”，不過也屬于“應(yīng)該解決的問題”。在銷售工作中遇到類似情況，如果不能采用元視點(diǎn)思考，也常會(huì)導(dǎo)致無法采取適當(dāng)?shù)膶?duì)策。所以在此我們就來探討一下。

在絕大多數(shù)情況下，與“時(shí)間”或“金錢”相關(guān)的指示或“理由”都屬于What型問題，其背后一定存在真正的“Why”。

把競(jìng)標(biāo)失敗的原因歸結(jié)為“價(jià)格”的話，下次遇到類似情況時(shí)首先想到的肯定是“降價(jià)”。但是應(yīng)該采取的措施真的是降價(jià)嗎？之后去查詢各家公司的報(bào)價(jià)，卻發(fā)現(xiàn)中標(biāo)公司的價(jià)格其實(shí)更高，這種情況也并不少見。

此外，將失利原因歸結(jié)為“價(jià)格”，這還相當(dāng)于放棄了深入思考的機(jī)會(huì)。因?yàn)椤皟r(jià)格”而在競(jìng)標(biāo)中失敗，就意味著“不是自己的責(zé)任”。把責(zé)任推卸到無法以更低價(jià)格提供產(chǎn)品或服務(wù)的公司頭上，或者推到不愿意進(jìn)一步降低價(jià)格的上司身上，確實(shí)可以證明“錯(cuò)誤不在自己”，但這樣也會(huì)失去進(jìn)步和成長的可能性。

無論是幸運(yùn)還是不幸，正如后文將要論述的，在大多數(shù)情況下，“價(jià)格”并不是失敗的真正原因。

② 說話人的真正需求（Why或上層目的）是什么？

那么，這種場(chǎng)合的“真正含義”是什么呢？

在競(jìng)標(biāo)中拔得頭籌的公司未必是靠最便宜的價(jià)格取勝，因此作為本公司失利的原因，首先可以想到應(yīng)該是“相對(duì)于性能、用途及其他優(yōu)點(diǎn)來說，價(jià)格比較高”。這樣一來便可以發(fā)現(xiàn)，自己有待改進(jìn)的地方其實(shí)應(yīng)該是“更多地宣傳本公司產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)”。

從顧客的角度考慮，恐怕很少有人會(huì)真正只看價(jià)格做出決定。例如面對(duì)自己“真正”想要的東西，即使其價(jià)格超過了“本月零用錢能承受的最高限度”，我們也會(huì)想一些其他方法，或者是過段時(shí)間再買，或者是用信用卡購買，總之會(huì)想方設(shè)法地買下來。

接下來我們?cè)賮頁Q個(gè)角度考慮，假設(shè)你是顧客，在對(duì)幾個(gè)產(chǎn)品和公司做了比較之后，需要拒絕其中一位非常努力推銷的銷售人員，那么你會(huì)怎么對(duì)他說呢？假設(shè)真正的原因是你已經(jīng)決定“買下這個(gè)產(chǎn)品”卻遭到家人反對(duì)，或者不知為什么就是不喜歡這個(gè)銷售人員，你會(huì)把真正的原因告訴他嗎？

類似情況下，最簡單的拒絕方法就是“價(jià)格的原因”。這樣說不會(huì)傷害到任何人，又是客觀存在的理由，所以非常具有說服力（至少表面看起來是這樣）。

商務(wù)場(chǎng)合也一樣。例如真正原因其實(shí)是“因?yàn)榭偨?jīng)理的一句話，就決定不要該公司產(chǎn)品了”“之后才發(fā)現(xiàn)自己的上司以前曾經(jīng)與這個(gè)銷售人員的上司發(fā)生過爭執(zhí)，他明令不許再與這家公司有任何來往”等，在這些場(chǎng)合下，拒絕對(duì)方的理由恐怕都會(huì)變成“價(jià)格的原因”吧。

從某種意義來說，“金錢”和“時(shí)間”只是衡量尺度。所謂“沒有錢”或者“沒有時(shí)間”，說到底只是意味著“優(yōu)先程度低”。想一想自己或別人說“沒有時(shí)間”時(shí)的具體情形，就可以明白這個(gè)道理。把時(shí)間換成金錢，也完全符合這個(gè)模式。

也許有人會(huì)反駁：“也有些情況確實(shí)是由價(jià)格決定的，比如政府機(jī)關(guān)的投標(biāo)等”。單純只看這一點(diǎn)的話，可能有些情況下的勝負(fù)確實(shí)完全取決于價(jià)格的高低，但問題是公司為什么會(huì)卷入這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)中來。運(yùn)用元思維分析問題的本質(zhì)就可以發(fā)現(xiàn)，在卷入價(jià)格戰(zhàn)之前，如何通過“上游”的運(yùn)作，將競(jìng)爭引向?qū)ψ约河欣膽?zhàn)場(chǎng)才是決定勝負(fù)的關(guān)鍵。

因此，即使是單純靠價(jià)格取勝的情況下，也一定曾經(jīng)有過“使自己在競(jìng)爭中占據(jù)優(yōu)勢(shì)的辦法”。越是反復(fù)探究為什么（即上升到更高層面的元視點(diǎn)），就越能在上游展開競(jìng)爭，這也是Why型思維的特點(diǎn)之一。相反，如果被對(duì)方以“沒有錢（時(shí)間）”的理由拒絕，這其實(shí)意味著你的公司目前是在“較低的層面”與對(duì)手競(jìng)爭。

③ 用Why型思維能找到哪些更好的解決方法？

像這樣，如果銷售人員宣稱“只有降價(jià)（才能取勝）”，這表明他已經(jīng)陷入了思維僵化的狀態(tài)。同樣，如果人事專員說“只有加薪（才能留住員工）”，他也是處于同樣狀態(tài)。“只能在數(shù)字上做文章”，其實(shí)是思維僵化的典型癥狀。

讓我們記住這一點(diǎn)：“靠數(shù)字取勝”是缺乏創(chuàng)意的人僅有的看家本領(lǐng)。人們重視數(shù)字的理由，是“任何人都能理解”，不過反過來說，“任何人都能理解”這句話本身也意味著，即使思維僵化的人也能夠理解。

在該例題的場(chǎng)合下，也可能確實(shí)沒有其他選擇，不過我們也可以從中獲得啟發(fā)。例如“作為下次再參加競(jìng)標(biāo)時(shí)的教訓(xùn)”，可以在更高層面事先調(diào)查客戶的人際關(guān)系或公司決策流程，或者更加精準(zhǔn)地收集信息，事先做好上司的工作，避免參加只重視價(jià)格的競(jìng)標(biāo)活動(dòng)等。

請(qǐng)大家也從今天開始，不要再說類似“因?yàn)閮r(jià)格輸給了對(duì)手”或者“因?yàn)轭A(yù)算不夠沒法做”等話（同理，我們也不應(yīng)該說“因?yàn)槊Α保．?dāng)然確實(shí)會(huì)存在費(fèi)用或時(shí)間都極為匱乏的情況，但這種場(chǎng)合我們更應(yīng)該思考“自己能做些什么”，而絕不要將“錢不夠”或者“沒有時(shí)間”作為借口。

將失敗的原因歸結(jié)為時(shí)間或金錢，也可以說是“維度比較低”的做法。掌握了元思維，便可以通過元視點(diǎn)將這些說辭翻譯成其他表達(dá)方式，從而創(chuàng)造出自己可以掌控的選項(xiàng)。

① “照單全收”地對(duì)應(yīng)，有哪些解決方法？

對(duì)方要求“介紹新產(chǎn)品”，于是就去介紹。預(yù)先盡量收集新產(chǎn)品的相關(guān)信息，比如新功能特點(diǎn)、與競(jìng)爭公司的對(duì)比、產(chǎn)品類型和價(jià)格等，然后帶著準(zhǔn)備好的資料到客戶公司去介紹新產(chǎn)品。

本以為資料做得滴水不漏，全面展示了本公司產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)，但客戶公司的采購經(jīng)理聽完以后的反應(yīng)卻是“那又怎么樣”。

面對(duì)這種讓人摸不著頭腦的反應(yīng)，幾乎就要反問對(duì)方“是你讓我來介紹產(chǎn)品的啊”。這樣的經(jīng)歷是不是很多人都覺得似曾相識(shí)？

這難道真的只是因?yàn)閷?duì)方反復(fù)無常嗎？

② 說話人的真正需求（Why或上層目的）是什么？

一般來說，這種情況下，對(duì)方的目的不太可能只是請(qǐng)你“介紹新產(chǎn)品”。要想知道“下一步”是什么，必須思考其上層目的。那么我們可以提出哪些假設(shè)呢？

首先能想到的，當(dāng)然是對(duì)方正在考慮購買該產(chǎn)品。不過即使通過元視點(diǎn)得出這個(gè)結(jié)論，也仍然不能算作找到了真正意義上的目的。

因?yàn)閷?duì)方說“請(qǐng)為我們介紹新產(chǎn)品”時(shí)，其意圖當(dāng)然是在考慮購買，所以我們還應(yīng)該進(jìn)一步思考“他們到底為什么要買這款產(chǎn)品”。這里的重點(diǎn)是思考“為什么的為什么”，這樣才能發(fā)現(xiàn)各種可能性。

同樣是“考慮購買”，根據(jù)對(duì)方真實(shí)需求的不同，我們需要準(zhǔn)備的信息和需要強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)自然也不盡相同。例如是舊產(chǎn)品已經(jīng)無法使用，所以考慮替換呢？還是對(duì)目前正在使用的其他產(chǎn)品的售后服務(wù)不滿，所以想要更換呢？又或者只是為了在下一年度爭取更多預(yù)算而做的準(zhǔn)備工作呢？

此外，除了考慮購買，還有一些情況也會(huì)需要廠家的銷售人員來介紹新產(chǎn)品，例如“只是想了解最新行情”等。不過即便是這種情況，其最終目的也不會(huì)只是“調(diào)查”本身，而是在“下一步”還會(huì)有其他目的。這些情況下，同樣可以推測(cè)出各種可能的上層目的，例如想預(yù)測(cè)三年后上市的新產(chǎn)品的技術(shù)動(dòng)向，或者為了回答高層管理者對(duì)最近熱門關(guān)鍵詞的咨詢等。

③ 用Why型思維能找到哪些更好的解決方法？

因此，“介紹產(chǎn)品”本身肯定不是目的（如果對(duì)方真的以此為目的，那么這件事本身就很奇怪），所以應(yīng)該在考慮“下一步”，也就是上層目的的基礎(chǔ)上去做產(chǎn)品介紹。

如果對(duì)方的目的是替換其他產(chǎn)品，那么本公司產(chǎn)品與其他公司的產(chǎn)品或售后服務(wù)的比較就尤為重要。如果還能進(jìn)一步針對(duì)替換的原因多問幾個(gè)“為什么”，做比較時(shí)的重點(diǎn)也會(huì)更為清晰。

如果對(duì)方的目的是為了爭取下一年度的預(yù)算額度，那么可能就需要介紹一下可選的支付方式，或者包含維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)用在內(nèi)的總費(fèi)用等。

像這樣，接到“請(qǐng)來介紹一下新產(chǎn)品”的指示時(shí)，從多個(gè)角度多考慮幾個(gè)“為什么”，我們的工作能力就可能更上一個(gè)臺(tái)階。

① “照單全收”地對(duì)應(yīng)，有哪些解決方法？

對(duì)方說“不好賣”，照單全收地去對(duì)應(yīng)，能采取的措施就只能是“不賣”或者是“修改計(jì)劃”了。

可是，果真是這樣嗎？上升到元視點(diǎn)，就需要以懷疑的眼光來看待問題，這樣才能啟動(dòng)思維模式。就像前文介紹的無人機(jī)的例子，對(duì)接到的指示不假思索地立即采取具體措施，就會(huì)錯(cuò)過重要的“問題之外的問題”。

類似這個(gè)例子中的發(fā)言者，都是“精通一線業(yè)務(wù)的人”“本行業(yè)的專家”，或者是“了解當(dāng)?shù)厍闆r的人（海外常駐人員等）”。

例如總部的人到一線聽取意見時(shí)，常會(huì)遇到這樣的反饋，最初在總部規(guī)劃的設(shè)想被批判得體無完膚。

“總是這樣，所以就怕你們這些不了解當(dāng)?shù)厍闆r的人”

“這個(gè)國家的人從來不用這種產(chǎn)品”

“客戶沒有這方面的需求”

接受對(duì)方的意見，就得根據(jù)這些反饋重新修改計(jì)劃，但是完全按照“一線的意見”生產(chǎn)出來的商品就一定能賣得出去嗎？恐怕并不見得。

如果“照單全收”地把所有意見都反映到計(jì)劃里，再次拿給對(duì)方看時(shí)恐怕又會(huì)遇到完全相反的意見。

“為什么改成了這樣？”

“不是你說要改的嗎……”（話到嘴邊咽下沒說）

類似這種“因?yàn)閷?duì)方變幻不定的意見而手足無措”的場(chǎng)景，常出現(xiàn)在“總部與一線之間”“下屬與上司之間”“銷售人員與顧客之間”等。下面就來考慮為什么會(huì)形成這種局面。

② 說話人的真正需求（Why或上層目的）是什么？

首先我們來考慮，對(duì)方所從事的工作（所處的行業(yè)或國家）真的像他說得一樣特殊嗎？他為什么要這樣說？

第一個(gè)原因是，人們?cè)揪途哂蓄愃频乃季S習(xí)慣，傾向于把別人的事情普遍化，把自己的情況都視為特殊。

此外，提出類似意見的人常常只關(guān)注自己的業(yè)務(wù)范圍，對(duì)其他領(lǐng)域或行業(yè)卻沒有絲毫興趣。一個(gè)人的視野越開闊，就越能夠分清“哪些是特殊的，哪些是普遍的”，所以他們不會(huì)說出與該例題類似的言論。也就是說，這些言辭也體現(xiàn)出說話者的視野十分狹窄。

那么，為什么有些人一談及自己的工作，視野就變得狹窄了呢？原因之一是他們只會(huì)從具體層面看待事物，無法“從元視點(diǎn)思考”，對(duì)其進(jìn)行抽象化。

另外還有一個(gè)原因，說話人可能只是“反對(duì)新事物”或者“討厭變化”。這種情況下，他們并沒有什么站得住腳的理由，可能只是在尋找借口。人們面對(duì)自己在情感上無法接受的問題時(shí)，也常會(huì)做出類似反應(yīng)。

③ 用Why型思維能找到哪些更好的解決方法？

通過前面的分析，可以發(fā)現(xiàn)例題中的問題可能并不是“真有特殊之處”，所以我們應(yīng)該找到對(duì)方這樣說的真正原因，然后才能采取有效的對(duì)策。

首先，從元視點(diǎn)充分分析當(dāng)前的問題，在抽象化的基礎(chǔ)上判別哪些是特殊的，哪些是普遍的。在此基礎(chǔ)上，才能根據(jù)最初的目的，思考該如何處理確實(shí)屬于特殊情況的問題。

其實(shí)由擁有相同思維模式的人們從事的活動(dòng)，本來并不存在所謂特殊的行業(yè)或業(yè)務(wù)。反過來說，也就不存在“普遍性的”業(yè)務(wù)或行業(yè)，所以我們更應(yīng)該根據(jù)自己的目標(biāo)適當(dāng)進(jìn)行一般化或抽象化思考。

此外，如果只是因?yàn)椤胺磳?duì)新事物”或者“討厭變化”等原因而找的借口，我們則應(yīng)該在弄清楚對(duì)方“為什么這樣想”的基礎(chǔ)上，再去尋找對(duì)策。這種情況下，真正的解決方法可能就是“找個(gè)地方坐下來聽聽他的牢騷”。

別把方法當(dāng)作目的

實(shí)際上，工作中常會(huì)遇到與前文例題類似的指示或命令，也有很多人由于“思維僵化”而照單全收。

前邊的訓(xùn)練介紹了一些具體事例，除了這些以外，工作中還有很多活動(dòng)會(huì)逐漸陷入“把方法當(dāng)作目的”的狀態(tài)。

在一些比較穩(wěn)定的組織、比較有傳統(tǒng)的大公司或大企業(yè)中，“把方法當(dāng)作目的”的現(xiàn)象比比皆是，員工在這種組織中待得越久，思維就會(huì)越僵化。面對(duì)那些已經(jīng)成為慣例的措施，我們應(yīng)該隨時(shí)追問其目的，這也是元思維最基本的要求。

已經(jīng)成為慣例的活動(dòng)，是否都是為實(shí)現(xiàn)特定目的而采取的適當(dāng)措施，是衡量組織活力的一個(gè)標(biāo)志。在停滯不前、喪失活力的組織中，“例行會(huì)議”和“例行工作”會(huì)越來越多。

所謂“例行工作”，是指不用逐一確認(rèn)其目的，只要用相同方法按時(shí)實(shí)施即可的工作。“例行工作”所占的比例越大，需要思考的內(nèi)容就越少。長此以往，沒有任何變化，組織就會(huì)在“一汪死水”的狀態(tài)下逐漸失去活力。

會(huì)議在工作中固然必不可少，但也有很多會(huì)議已經(jīng)成了“把方法當(dāng)作目的”的典型代表。“開會(huì)”本身成了目的，缺乏真正目的、效率低下的會(huì)議就會(huì)越來越多，甚至可能出現(xiàn)“思考開會(huì)目的的會(huì)議”等本末倒置的情況。

開會(huì)的目的不外乎“做出決策”和“分享信息”。如果是“分享信息”的會(huì)議，其上層目的是什么（分享信息本身應(yīng)該不是開會(huì)的目的），參加者對(duì)該目的是否擁有共識(shí)，這些方面的差異會(huì)導(dǎo)致會(huì)議的效率和參加者的積極性都完全不同。

我們可以從以下幾個(gè)角度來分析上層目的。從各個(gè)角度多問幾個(gè)“為什么”或者“為什么的為什么”。

● “下一步”要做什么（調(diào)查、分析等的“下一步工作”）？

● “下一步的下一步”的最終目的是什么（針對(duì)“為什么”的答案進(jìn)一步追問“為什么”）？

● To Do（行動(dòng)）的上層目的是實(shí)現(xiàn)下一步的To Be（狀態(tài)）

● ICT等工具的上層目的是希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)（利潤、銷售額、成本等）

● 具體業(yè)務(wù)的上層目的是經(jīng)營目標(biāo)（利潤、銷售額、成本等）

● “上司”安排工作的上層目的是“上司的上司”

● 客戶提出要求的上層目的是“客戶的客戶”

……

也可以根據(jù)以下括號(hào)內(nèi)的線索，思考各項(xiàng)工作的上層目的。

需要思考上層目的的課題：

● “調(diào)查”（在99.9%的情況下，調(diào)查本身都不是目的。下一步要使用調(diào)查結(jié)果來做什么？）

● “分析”（在99.9%的情況下，分析本身都不是目的。下一步要使用分析的結(jié)果來做什么？）

● “調(diào)整”（在99.9%的情況下，調(diào)整本身都不是目的。下一步要使用調(diào)整的結(jié)果來做什么？）

● “評(píng)價(jià)”（完成評(píng)價(jià)之后要做什么？）

● “管理”（各種管理有沒有陷入“為了管理而管理”的狀態(tài)？是否考慮過管理的最初目的是什么？）

● “引進(jìn)系統(tǒng)”（“把方法當(dāng)作目的”常會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目誤入歧途。人們說“某某系統(tǒng)成功或失敗了”時(shí)，他們是針對(duì)“最初的目的”而說的嗎？）

● “整合”（無論公司里還是系統(tǒng)中，都有無數(shù)的項(xiàng)目將整合本身當(dāng)作目的。）

● “可視化”（這也是“把方法當(dāng)作目的”的常見表現(xiàn)，“可視化”之后究竟要做什么？）

【解說】

在此不再針對(duì)每一個(gè)具體項(xiàng)目解說，但是請(qǐng)大家一定要記住：上述所有這些工作都“只是方法，而不是目的”。雖然這是最基本的常識(shí)，但幾乎所有工作場(chǎng)合的所有員工，都常會(huì)把其中的某項(xiàng)或者全部都當(dāng)成了目的。

隨時(shí)思考上層目的，上升到元視點(diǎn)思考問題，能夠幫助我們?cè)诠ぷ髦腥〉贸鲱惏屋偷臉I(yè)績。

練習(xí)“改變戰(zhàn)場(chǎng)”

正如前面介紹的，Why型思維可以幫助我們改變戰(zhàn)場(chǎng)。這意味著從非元視點(diǎn)考慮問題時(shí)的戰(zhàn)場(chǎng)與從元視點(diǎn)考慮問題時(shí)的戰(zhàn)場(chǎng)之間，存在截然不同的“判斷標(biāo)準(zhǔn)”。

通過前面的論述可以發(fā)現(xiàn)，從方法的角度考慮問題時(shí)與從目的出發(fā)考慮問題時(shí)的判斷標(biāo)準(zhǔn)不同，根據(jù)有形的事物進(jìn)行判斷與根據(jù)無形的事物進(jìn)行判斷時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)也不相同。也就是說，從元視點(diǎn)思考與從非元視點(diǎn)思考，會(huì)看見完全不同的世界。

舉例來說，我們經(jīng)常會(huì)用到“行業(yè)”這個(gè)詞。例如汽車行業(yè)、影視行業(yè)、電器行業(yè)等，行業(yè)是指由提供相同產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)共同組成的集團(tuán)。很多商業(yè)人士總是在“行業(yè)”的范圍內(nèi)思考問題，因此形成了一些所謂“行業(yè)常識(shí)”，或者人們求職時(shí)也要先確定自己想從事什么“行業(yè)”。

那么對(duì)照前面提到的兩種截然不同的判斷標(biāo)準(zhǔn)，“行業(yè)”屬于哪一種呢？總體來說，行業(yè)要基于產(chǎn)品或服務(wù)等“可見的內(nèi)容”進(jìn)行判斷，所以它屬于非元視點(diǎn)的判斷標(biāo)準(zhǔn)。

圖2-11列舉了元思維的判斷標(biāo)準(zhǔn)與非元思維的判斷標(biāo)準(zhǔn)的不同之處。

像“行業(yè)”這樣，根據(jù)有形的事物進(jìn)行判斷，因?yàn)樗腥硕寄芸匆姡梢垣@得任何人的理解，所以適合作為大多數(shù)人的共識(shí)，通過固定方式來運(yùn)用。但另一方面，由于它是表面化的、一成不變的，所以有時(shí)會(huì)導(dǎo)致思維僵化，阻礙變革的產(chǎn)生。因此，尤其在變革時(shí)期，人們更需要運(yùn)用元思維的視點(diǎn)重新審視問題，改變?cè)械呐袛鄻?biāo)準(zhǔn)。

法律、規(guī)定以及公司的規(guī)章制度等都是典型的“有形的判斷標(biāo)準(zhǔn)”。有形的判斷標(biāo)準(zhǔn)可以獲得所有人的認(rèn)同，所以在成員眾多的集團(tuán)中維護(hù)規(guī)則時(shí)，或者運(yùn)用已經(jīng)成形的機(jī)制時(shí)都必不可少。但在時(shí)代變革時(shí)期，它們會(huì)變得陳腐，落后于時(shí)代，可能成為阻礙變革的因素。

在這種時(shí)候，我們需要上升到元視點(diǎn)，思考“做出判斷的最終目的是什么”。

此時(shí)就需要Why型思維。

接下來，就從“重新判斷”的角度進(jìn)行元思維訓(xùn)練。

真正的競(jìng)爭對(duì)手在哪里

下面通過“尋找本公司產(chǎn)品以及本公司的競(jìng)爭對(duì)手”，來練習(xí)運(yùn)用元思維進(jìn)行重新判斷。

根據(jù)非元思維的判斷標(biāo)準(zhǔn)，競(jìng)爭對(duì)手通常是提供與本公司相同的外形或功能的產(chǎn)品或服務(wù)的“同行業(yè)內(nèi)”其他公司。然而實(shí)際上，真正爭奪顧客的卻未必都是同一行業(yè)的公司。

例如吃“吉野家牛肉蓋澆飯”的人，真的是從“松屋牛肉蓋澆飯”“食其家牛肉蓋澆飯”等選項(xiàng)中選擇了吉野家嗎？

當(dāng)然，在同類店鋪比較集中的地段也可能會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象，但除了牛肉蓋澆飯競(jìng)爭極為激烈的區(qū)域之外，這種情況其實(shí)很少見。

例如在上班族午休時(shí)經(jīng)常光顧的地段，選擇在牛肉蓋澆飯連鎖店吃飯的人，其目的大多是為了“節(jié)省時(shí)間”。

也就是說，吉野家的競(jìng)爭對(duì)手其實(shí)可能是“站著吃的蕎麥面館”或者“只有吧臺(tái)座位的咖喱店”。考慮“目的”，便會(huì)發(fā)現(xiàn)完全不同的競(jìng)爭對(duì)手。

電視臺(tái)的收視率之爭也屬于相同道理。

現(xiàn)在幾乎已經(jīng)沒有人用“電視頻道之爭”這個(gè)詞了。但在娛樂方式匱乏的過去，大家只有“看電視”這一個(gè)選項(xiàng)。因此“看哪個(gè)頻道”就成了焦點(diǎn)問題，常會(huì)出現(xiàn)一家人一邊切換電視頻道，一邊討論看哪個(gè)節(jié)目的場(chǎng)面。

當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭可以說完全是“各個(gè)電視臺(tái)之間的收視率之爭”。不過出現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)等其他選項(xiàng)之后，電視臺(tái)的競(jìng)爭對(duì)手也早就不再只是“其他電視臺(tái)”了。

認(rèn)清了上層目的，才能找到真正的競(jìng)爭對(duì)手。如果目的是“消磨時(shí)間”或者“獲取資訊”，電視的競(jìng)爭對(duì)手就是互聯(lián)網(wǎng)或智能手機(jī)；如果目的是“娛樂”，那么競(jìng)爭對(duì)手就可能還要再加上游戲機(jī)。可見，真正的競(jìng)爭對(duì)手已經(jīng)變成電視以外的其他終端產(chǎn)品，例如（應(yīng)該每人已經(jīng)擁有一臺(tái)以上的）智能手機(jī)和平板電腦等。

選項(xiàng)越來越多的情況下，決定客戶選擇的很可能已經(jīng)不再是“同種產(chǎn)品或服務(wù)”，所以從元視點(diǎn)思考上層目的就尤為重要。

● 步驟①

首先，請(qǐng)盡可能多地列舉出光顧傳統(tǒng)咖啡廳的目的。

如喝咖啡、打發(fā)時(shí)間等。

● 步驟②

針對(duì)每個(gè)目的，思考是否還有“其他方法”，盡可能多地列舉出咖啡廳以外的其他選項(xiàng)。

例如，如果目的是“喝咖啡”，那么其他方法可以是從便利店購買、在自動(dòng)售貨機(jī)上購買、自己在家里煮、用辦公室（或家里）的咖啡機(jī)做……如果目的是“打發(fā)時(shí)間”，那么其他方法就可以是玩手機(jī)游戲、用社交媒體交流、看書等。

【解說】

同樣是“去咖啡廳”，實(shí)際上其背后卻包含各種不同的目的。雖然我們常說“顧客需求發(fā)生了變化”，但“享受時(shí)光”或“交流溝通”等上層目的卻輕易不會(huì)改變。用元思維看待問題，就是回到這些“輕易不會(huì)改變的目的”，思考其他的替代方法。

在東京市中心，如今很少能見到傳統(tǒng)咖啡廳。如果把原因單純地歸結(jié)為“連鎖咖啡店的迅速擴(kuò)張”，就很容易對(duì)“顧客被誰搶走了”這個(gè)問題得出錯(cuò)誤的結(jié)論。

可以發(fā)現(xiàn)，類似“消磨時(shí)光”“等人”“玩游戲”“看報(bào)紙或雜志”，或者“與熟人聊天”“（攤開資料）工作”等目的，現(xiàn)在大部分都可以通過智能手機(jī)等替代方法實(shí)現(xiàn)。