1.3 適合合伙人機制的四類企業

合伙人機制能夠最大化地激發企業經營管理的活力，保持公司治理結構的穩定，使公司實現長遠發展，但是，并非所有的公司都適合合伙人制。那么，哪些企業最適合合伙人制呢？企業又該如何利用合伙人制提升盈利能力呢？本節將對以上問題做出詳細的解答。

1.3.1 知識型企業

管理學大師彼得·德魯克曾說：“在知識社會，傳統的老板和下屬的關系將會消失。”所謂傳統老板和下屬的關系，是指一種雇傭和被雇傭的關系。而在知識經濟時代，老板與下屬的關系將會得到進一步轉化，成為新型的合伙人關系，知識型企業更是如此。

知識型企業有四大特點，如圖1-9所示。

（1）知識型企業注重把最新的知識應用于科學實踐之中，并最終創造出最優質的科學產品，為我們的生活提供服務。

（2）創新是知識型企業發展的方向和動力。為了實現創新，知識型企業必須持之以恒地利用知識管理的方法提高企業的創新能力。

（3）知識型企業以知識服務為發展導向，為用戶提供更高質量的咨詢服務，最終提升公司的品牌價值。

（4）知識型企業重視員工的創造性，能發揮出員工的最大價值。

以上四大特點都能夠證明，知識型企業的員工需要更多的創新性、協作性與學習力，而提高員工的創新性離不開優秀的管理制度。這就需要知識型企業利用合伙人制度，從原有的管理迷霧中走出來，從而促進公司的長遠發展。

首先，合伙人制度能夠有效協調資本與知識的關系。知識型企業實行員工合伙制，能夠讓核心員工獲得部分股權，增加員工的主人翁意識，促使員工更加努力地工作。

其次，知識型企業通過合伙制度能夠突破傳統的雇傭和被雇傭關系，使企業員工的關系更加地自然親切。經過日積月累，企業的向心力和凝聚力就會更強，從而促使企業穩健發展。

再次，知識型企業實行合伙制度能夠踐行以人為本的思想。“以人為本”的思想核心是，公司的發展要依靠員工，發展成果要惠及員工。因此知識型企業邀請核心員工做他們的事業合伙人，既能體現以人為本的理念，又能促進企業的長遠發展，可謂一舉兩得。

復次，知識型企業實行合伙制度能夠創造良好的工作環境，進一步實行柔性管理策略，促進公司更長遠地發展。例如，谷歌和微軟便極為了解知識型員工的核心訴求，他們既為知識型員工準備了幽雅安靜的個人辦公室，又為他們提供了供集體研究的創新型會議室，而且這兩家公司也都非常注重員工的整體工作環境，為員工提供咖啡館、健身館及游泳館等基礎設施，使他們在工作之余能夠得到充分的放松。

最后，知識型企業實行合伙制度能夠利用現代技術，建立數字化、網絡化的信息管理平臺，提高員工的工作效率，有利于員工的平等溝通和交流。

羅輯思維是典型的知識型公司，也是在知識付費時代崛起的一大品牌。羅輯思維非常注重員工的價值。作為公司的帶頭人，無論是羅胖還是脫不花，他們都認為：羅輯思維的全部價值是由勞動、知識、企業家和資本共同創造的，而在所有的價值創造因素中，人才是最重要的因素。

在實際的管理中，羅輯思維也積極采用小組項目分紅模式。這是一種類合伙人制度，雖然它沒有涉及股權激勵，但是它的效果卻比股權激勵更直接有效。

另外，羅輯思維對公司“90后”的管理也非常人性化。脫不花認為：“90后”群體是公司朝氣的來源。所以他們鼓勵“90后”員工大膽創新，并對優秀的項目進行全方位的支持，通過多元的方式，不僅在物質上吸引了年輕人，而且在精神上也成為他們的合伙人。在這樣的機制下，其創新小組非常有活力，成員的學習能力和進取心超乎想象。年輕人的努力拼搏對于羅輯思維的長遠發展是至關重要的。

合伙人模式一方面能夠綁定人才與企業之間的利益，發揮他們工作的積極性與創造力；另一方面，也能夠促進公司的規模擴張和可持續性發展。

1.3.2 初創期和戰略轉型期企業

處于初創期或戰略轉型期的企業更適合使用合伙人制。

處于初創期的企業在打江山時會遇到種種困難，例如，資金短缺、人才短缺、基礎設施短缺等。人財物的缺乏會在極大限度上限制一個公司落地生根。

此時，合伙人模式的出現就能夠最大程度地解決以上弊端。民諺“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”也充分說明了創業者的成功離不開優秀的團隊。

創業型公司采用合伙人模式，能夠集中人力、物力、財力與智力，眾志成城，披荊斬棘，最終克服了種種障礙，贏得屬于團隊應有的成績。

北京一家知名的旅行社在初創時，選用的就是合伙人模式。這家旅行社在創業過程中歷經風雨，遇到了各種各樣的問題，其中不僅包括“用戶流失率高”的問題，還包括各種融資困難等，但其最終還是克服了困難，挺了過來。他們如今的成功，除了堅持，還有優秀的合伙人制度的支撐，如圖1-10所示。

正如馬云所說：“今天很殘酷，明天會更殘酷，后天會很美好，但大部分人會死在明天晚上。”一方面，該旅行社的創業團隊能夠堅信自己的理想，并且持之以恒地走下去，在用戶流失率高的時候，積極尋找原因，借助互聯網平臺，利用大數據分析技術，了解到問題的根源——用戶的流失是旅行社的環境、服務、價位的不完善以及同行競爭的影響所導致。于是，初創團隊積極地根據數據反饋，進行及時的調整，并定期推出一些優惠活動，有效地提升了用戶的留存率。

另一方面，該合伙制旅行社的創業團隊有不少優秀的合伙人。這些人都有要做一番事業的雄心壯志，而且來自各行各業，各有專長。有善于理財經營的，有善于內部管理的，有擁有較多資金的，也有擅長文案撰寫的。這些人作為旅行社的合伙人，能夠在其擅長的領域內最大限度地發揮自己的價值，最終為旅行社創造了巨大的財富。

戰略轉型期的企業在這一特殊時段會面臨種種風險，其組織內部也會出現種種問題，亟待企業進行組織結構調整和人事制度改革，建立起一個跟得上時代潮流、符合公司長遠發展的公司管理制度。合伙人制度的應用就能夠獲得員工和董事會的支持，最終為企業帶來更美好的明天。

再舉一個例子，上海的一家房地產公司也是利用合伙人制度取得了成功。合伙人制度使該公司總是能夠根據時代發展的特點以及形勢的變化，做出最好的調整。

在一段時期內，由于房價居高不下致使很多購房者望而卻步，導致該公司的房子銷售遇到困境。而且市場不景氣又導致該公司的售房人員收入降低，壓力變大，其幸福感和工作愉悅感蕩然無存，使得該公司出現員工大批離職的現象。

為了提高公司內部員工工作的積極性，在2017年，該房地產公司進行了一次內部管理制度改革：公司逐步試水事業合伙人模式。成為事業合伙人后，該公司的員工就有了更多的經濟保證，他們也會為了獲得更多的財富而付出更多的努力，進而成為該公司的優秀員工，在公司提供的平臺上實現自己的財富自由。自從在內部實行事業合伙人的方法后，該房地產公司的發展又有了新的活力。

1.3.3 輕資產企業

資產的輕重是一個相對的概念。我們經常談到的廠房、設備以及原材料等都需要占用大量的資金，因此屬于重資產。而輕資產主要是指公司的無形資產。例如，公司員工的經驗、管理流程與制度、關系資源、公司的品牌及文化等。這些無形資產雖然也占用大量資金，但在整體上顯得比較靈活。

在移動互聯網時代，輕資產企業有5種典型的類型，如圖1-11所示。

類型一：類金融公司

沃爾瑪、國美電器、蘇寧電器等都屬于類金融公司，因為這些企業經營時現金流都很充足、很豐富。強大的現金流能夠讓這類企業擁有超強的復制能力。復制能力的增強又能夠提升該類企業的擴張能力，形成連鎖機構，并最終形成規模經濟。比如，如今的沃爾瑪在全球各地都有連鎖商城，可謂是遍地開花。

類型二：增值型基礎網絡公司

中國移動是典型的增值型基礎網絡公司。隨著無線增值業務的發展，中國移動能夠提供更多的用戶增值服務，其手機卡可以和用戶的銀行賬戶、社交賬號或者各類娛樂類APP賬戶綁定。通過手機卡，用戶就能夠享受到中國移動提供的多元化服務，隨著中國移動服務的種類越來越多，其增值服務的發展情景也會越來越好。

類型三：知識產權主導型公司

同仁堂制藥、可口可樂公司則屬于知識型主導公司。可口可樂以神秘的配方而獲利無數；同仁堂以高品質的藥品與服務吸引了大批忠實的消費者。這類企業的無形資產所占的比重更大，因而會顯得更加輕便靈活。

類型四：品牌型輕資產公司

耐克、阿迪達斯、橡樹國際、腦白金與巨人集團等都屬于品牌型輕資產公司。例如，耐克不僅專注品牌和研發，還注重全球化經營。腦白金品牌的成功打造則與史玉柱的品牌營銷有莫大的關聯，其一句“今年過年不收禮，收禮還收腦白金”成為中國廣告史上最經典的廣告詞。這些品牌型產品在產品的研發設計、營銷手段以及售后服務上都非常注重產品的品牌推廣，并以此為自己帶來更大的盈利。

類型五：新型互聯網公司

微商以及小程序電商都屬于新興的小型互聯網公司。這些新型的互聯網公司在微信的閉環系統下，能夠讓用戶以最快的速度了解自己的商品，同時通過精美的頁面設計，能夠最大化地留存用戶，使用戶成為自己產品的忠實粉絲。

以上這5類企業都是輕資產企業。這些企業都有一個顯著的優勢：能夠實施以價值為驅動的資本戰略。

具體來看，這些輕資產企業能夠建立良好的管理系統平臺，并在此基礎上集中進行研發設計與市場推廣，最終促進企業的生存和發展。

這類企業適宜推行合伙人制度的原因在于：合伙人的入股費用較低，股份收益較高。這樣的優勢會更易獲得合伙人的認可與加入。

1.3.4 控制權穩定的企業

控制權穩定的企業適宜進行合伙人制改革。

穩定壓倒一切。只有控制權穩定，企業才能夠在其內部較為順利地進行合伙人制度的改革，而不會遇到阻礙。如果原有股權結構分散，董事會成員之間的紛爭過于嚴重，企業就會從內部喪失行動力和執行力，就更不用說從深層次解決問題了。

M公司是南京市的一家民營企業，其主要生產計算機、電視等產品的配件。起初該公司是一家個人獨資企業，在早期，其生產的產品質量較好，深受消費者的喜愛，因此積累了大量的資本和良好的口碑。

而隨著時代的發展，許多類似的中小型科技企業如雨后春筍，紛紛涌現出來，由于新型公司的員工少，產品價格較低，打折力度大，因而搶占了該公司很多的市場份額。

面對如此激烈的競爭，2018年年初，M公司決定從兩個方向進行調整，如圖1-12所示。

人力成本較高一直是M公司的經營難題。例如，在進行公司制度改革之前，M公司一直采用較為傳統的“工資＋績效”的工資發放方式，同時配合嚴格的人才競爭淘汰機制，對員工進行激勵，控制員工成本。可是，在新時代，一些更加注重自由與個性的年輕員工并不喜歡這樣的模式。

痛定思痛，M公司創始人決定進行合伙制改革。由于對公司有絕對的控股權，因此創始人能夠快速地推進合伙人制度。

其合伙人制度規定：公司的核心員工能夠購買公司的股份，在公司取得盈利后，會獲得公司相應的分紅。這相比于績效模式來說，能夠更大限度地激發核心員工的活力，增加他們工作的積極性。這一改革方案一經實施，公司的凝聚力與創新力都有了大幅度提升，銷售業績自然也增加了不少。

同時，M公司的創始人也意識到提高產品的科技含量，才是保持競爭力的關鍵，所以他加大了對企業產品研發的投入，招募了大批技術員工并添置了很多新設備。這樣的舉措無疑使公司的核心競爭力又得到了大幅度的提升。

控制權穩定的企業要能夠緊跟時代潮流，運用最具有活力的組織形式，提升公司的活力與競爭力。當下，合伙企業進行合伙人制度的改革無疑是最明智之舉。