第2節(jié)　如何治理竄貨

竄貨是營銷病癥中的“超級(jí)殺手”，所有竄貨都是從價(jià)格入手，侵蝕企業(yè)苦心經(jīng)營出來的銷售體系，導(dǎo)致價(jià)格混亂、渠道受阻、市場嚴(yán)重受損。

2006年，李云龍大學(xué)畢業(yè)，就職于A飲料公司，成為一名普通的業(yè)務(wù)代表。2007年奮戰(zhàn)于華東市場第一線，后來轉(zhuǎn)戰(zhàn)西北市場，期間業(yè)績斐然。2009年3月，李云龍從西北區(qū)被調(diào)至華中區(qū)擔(dān)任區(qū)域經(jīng)理，負(fù)責(zé)河南、湖北、湖南三省的銷售業(yè)務(wù)。回到公司辦理完交接手續(xù)，臨行前李云龍?zhí)匾馊フ仪叭坞x職的曾經(jīng)理了解一些華中區(qū)的情況。簡單的交流后，李云龍的心頓時(shí)涼了一半，豫、鄂、湘三省位于我國的中部地區(qū)，介于華北、華東、西北、西南與華南之間，南北交通線繁多、交通便利、市場輻射能力強(qiáng)，而且人均消費(fèi)水平高，自然成為A飲料企業(yè)在華中區(qū)的重點(diǎn)市場。自2004年公司入駐該區(qū)域市場后，市場占有率逐年增高，銷量也呈翻倍增長趨勢。

然而兩年后，該區(qū)域的銷量卻一直停滯不前，利潤嚴(yán)重縮水。

2006年，華中區(qū)的年銷售額達(dá)1000萬元，凈利潤卻不足100萬元；2008年以后，銷售額降至500余萬元，市場嚴(yán)重虧損達(dá)200余萬元；2009年前三個(gè)月，市場幾乎處于癱瘓狀態(tài)，經(jīng)銷商喪失信心，連續(xù)兩個(gè)月沒有進(jìn)貨。造成這種局面最主要原因在于該市場竄貨現(xiàn)象嚴(yán)重：一開始是華北區(qū)域向華中區(qū)域竄貨，把問題反映到公司，公司雖然表示要懲罰竄貨者，但是遲遲沒有實(shí)質(zhì)性的舉動(dòng)，結(jié)果竄貨越來越嚴(yán)重，多次反映都沒結(jié)果。最后，華中區(qū)被竄貨的經(jīng)銷商也開始竄貨，造成了今天難以收拾的局面。

了解了基本情況的李云龍走馬上任。到了華中區(qū)后，李云龍沒有急著到辦事處主持處理日常事務(wù)，而是先到市場進(jìn)一步了解情況，主要是了解本公司的飲料在該市場的銷售情況、下級(jí)分銷商的評(píng)價(jià)、主要的竄貨區(qū)域、竄貨的源頭、渠道結(jié)構(gòu)及分布等，并對(duì)主要問題及客戶的建議做了詳細(xì)的記錄。對(duì)問題了解清楚后，李云龍認(rèn)為曾經(jīng)理的分析很有道理，要解決華中區(qū)的問題必須先從解決竄貨問題入手，而解決竄貨問題必須取得總部領(lǐng)導(dǎo)的支持才能成功。

李云龍將自己的市場調(diào)查情況以書面報(bào)告的形式呈給了總部的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，又通過電話與領(lǐng)導(dǎo)溝通，在如何解決竄貨的問題上得到領(lǐng)導(dǎo)的明確表態(tài)后，李云龍開始采取一系列的行動(dòng)。

一、對(duì)外

對(duì)自己無權(quán)管理的區(qū)域的竄貨經(jīng)銷商，李云龍?jiān)诠绢I(lǐng)導(dǎo)的支持下，采取了以下措施打擊這些經(jīng)銷商的竄貨行為。

（一）抓現(xiàn)行，要結(jié)果

將華東區(qū)的M公司經(jīng)銷商到本區(qū)域竄貨的證據(jù)直接遞交到公司總部，要求公司相關(guān)部門予以解決，并將結(jié)果進(jìn)行通報(bào)，打擊竄貨者的囂張氣焰。

（二）出狠手，聯(lián)合出擊

在公司的支持下，聯(lián)合華中區(qū)的主要經(jīng)銷商及分銷商就竄貨產(chǎn)品有層次的聯(lián)合降價(jià)，讓竄貨者血本無歸。

（三）窮追猛打，尋求輿論支持

通過人為傳播的方式讓其他區(qū)域的經(jīng)銷商知道這件事，并引起高度關(guān)注，讓上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)迫于輿論壓力進(jìn)行施壓。

二、對(duì)內(nèi)

對(duì)于在自己管轄權(quán)范圍內(nèi)的華中區(qū)域的經(jīng)銷商的竄貨行為，李云龍采取了以下措施解決竄貨問題。

（一）召開正式會(huì)議

李云龍召集華中區(qū)的業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商召開了上任后的第一個(gè)會(huì)議。在會(huì)上，李云龍先聽取了各個(gè)經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員對(duì)工作的意見和想法。如李云龍所料，經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員對(duì)于竄貨行為深惡痛絕，并表示如果能夠很好地解決竄貨問題，華中區(qū)的銷售問題一定能夠得到改善，這正是李云龍想要的結(jié)果。李云龍趁勢介紹了自己走訪市場的情況，并在會(huì)上表明自己打擊竄貨行為的決心，告誡部分經(jīng)銷商不要往槍口上撞，同時(shí)希望經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)員能和自己一起努力。

（二）趁熱打鐵與經(jīng)銷商簽訂合同，明確細(xì)則

在合同條款里明確列出禁止竄貨，并做出竄貨罰款10000元的處罰規(guī)定，同時(shí)對(duì)積極舉報(bào)竄貨的人員，經(jīng)查屬實(shí)即給予竄貨罰款額50%的重獎(jiǎng)，以此警示竄貨者，增加竄貨的障礙和成本。

（三）設(shè)置職能部門監(jiān)察市場

設(shè)置由專人負(fù)責(zé)的職能部門監(jiān)察市場，李云龍自己擔(dān)任最高領(lǐng)導(dǎo)。

三、鞏固

在李云龍一系列強(qiáng)有力的措施下，華中區(qū)竄貨得到遏制，經(jīng)銷商的熱情空前高漲，市場也一天天地好轉(zhuǎn)。為了進(jìn)一步維護(hù)這個(gè)成果，防患于未然，李云龍又推出了一系列的措施。

（一）要求業(yè)務(wù)員定期處理積累的市場問題

對(duì)調(diào)貨、售后服務(wù)及廠家未支付承諾的相關(guān)費(fèi)用等問題，要求業(yè)務(wù)員每三個(gè)月進(jìn)行一次集中匯報(bào)和處理，這樣既增強(qiáng)了企業(yè)的話語權(quán)，也樹立了企業(yè)在區(qū)域市場的權(quán)威。

（二）制定市場營銷方案，建立監(jiān)控系統(tǒng)，監(jiān)督客戶的執(zhí)行情況

（1）根據(jù)地域間競爭程度、消費(fèi)水平、市場發(fā)展階段等因素，對(duì)不同的地區(qū)在產(chǎn)品、價(jià)格和促銷方面區(qū)別對(duì)待，使各地區(qū)的主產(chǎn)品不同，相同的產(chǎn)品在價(jià)格和促銷方式上也不同，形成不同區(qū)域不同特色的產(chǎn)品價(jià)格體系和推廣體系，更好地適應(yīng)市場的發(fā)展。

（2）在華中區(qū)設(shè)專門的負(fù)責(zé)人，經(jīng)常到各個(gè)市場監(jiān)察情況，了解產(chǎn)品價(jià)格水平，看是否有竄貨的行為。

（3）安排銷售內(nèi)勤隨時(shí)監(jiān)察區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商的銷量報(bào)表數(shù)據(jù)，監(jiān)控銷售動(dòng)態(tài)和變化，把握銷售動(dòng)向，及時(shí)了解經(jīng)銷商出貨是否出現(xiàn)大的波動(dòng)或其他異常情況。

（三）完善價(jià)格體系，采取適當(dāng)?shù)募?lì)政策

考慮到地域間競爭程度、消費(fèi)水平、市場發(fā)展階段等因素，以及不同地區(qū)不同價(jià)格政策等實(shí)際情況，避免部分經(jīng)銷商為拿到更高返利和費(fèi)用支持、為沖銷量不擇手段，李云龍?jiān)诳紤]返利和促銷等政策的時(shí)候，在返利上采用過程性返利政策（即返利根據(jù)經(jīng)銷商的銷售情況分步驟、延期分步進(jìn)行返還）；在促銷方面不再直接向經(jīng)銷商打款，而是要求經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員一起共同落實(shí)促銷活動(dòng)，相互制約和監(jiān)督。

（四）對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行科學(xué)考核

改變過去“以銷量論英雄”的考核制度，加強(qiáng)過程性考核，考核市場鋪貨率、陳列生動(dòng)化、經(jīng)銷商服務(wù)等指標(biāo)，防止出現(xiàn)業(yè)務(wù)員為銷量對(duì)經(jīng)銷商的竄貨行為“睜一只眼，閉一只眼”。

（五）采取技術(shù)性措施控制竄貨

（1）通過與企業(yè)協(xié)商，在部分區(qū)域市場通過差異化包裝（改變規(guī)格和包裝設(shè)計(jì)）區(qū)隔產(chǎn)品。

（2）采用產(chǎn)品批號(hào)區(qū)位碼和在不同的位置打碼的方法確定區(qū)域貨物的流向，從根源上杜絕竄貨。

小提示：解決竄貨問題必須得到總部領(lǐng)導(dǎo)的支持才能取得成功；解決竄貨問題必須堵住源頭、出狠手，從源頭入手才能治根，出狠手才有威懾力；解決竄貨問題需要改變過去“以銷量論英雄”的考核制度，加強(qiáng)過程管理。