當我走向社會，多少年后才知道，我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學。我大學沒入了團，當兵多年沒入了黨，處處都處在人生逆境，個人很孤立，當我明白團結就是力量這句話的政治內涵時，已過了不惑之年。想起蹉跎了的歲月，才覺得，怎么會這么幼稚可笑，一點都不明白開放、妥協、灰度呢？

我是在生活所迫、人生路窄的時候創立華為的。那時我已領悟到個人才是歷史長河中最渺小的這個人生真諦。

任正非，2011年，

《千古興亡多少事，一江春水向東流》

第一節 野草時代的任正非

如今的“90后”“00后”，已經很難理解那個特殊年代的人了。

用“野草”來比喻他們，絕不是貶低，而是事實便是如此。

20世紀80年代的中國，是一個真正的野草時代，又是一個真正的大時代。浩蕩的颶風再次席卷中國，沒人能夠逃脫。

原來管控嚴密的社會漸漸放寬限制。那個年代的中國人，天生就像野草，當一批人懷抱著“中華興亡，匹夫有責”的夢想創業，當更多人在“發財致富”的欲望推動下野蠻生長，蜷縮的巨人開始伸展自己的身軀時，整個中國爆發出了無比強大的戰斗力。

失去壓制的野草瘋狂生長，后來，它們有的成為參天大樹，有的半道夭折，有的長成了稀奇古怪的形狀，中國第一代企業家就此誕生，“企業家元年”開始了。

在世界歷史中，有一個神秘的“軸心時代”。公元前500年前后，在中國、印度和西方等國家和地區，人類文化出現集中突破現象，奠定了各自文化的基礎和范式。那是一個哲學家、思想家百花齊放與群星璀璨的時代，中國有老子、孔子、孟子、墨子等諸子百家，印度出現了釋迦牟尼，古希臘出現了蘇格拉底、柏拉圖、亞里士多德等。20世紀80年代后的中國，則是在經濟方面開始了大爆發，40來年時間，便讓中國成為世界第二大經濟體。

能夠借著這股浩蕩的颶風成為一名“捕風者”，是那一代人獨特的機遇和幸運。這種機遇，再也不會有了。

讓我們把鏡頭轉向20世紀80年代初的深圳。幾年后，萬科、中興、華為將在此誕生，再過些年，騰訊也將在這里登上舞臺。

這是一個剛剛從偏遠貧窮縣城變為特區的淘金之地，中國改革開放的橋頭堡，全中國關注的焦點。

書生意氣的下海者，野心勃勃的悲情英雄，不擇手段，一夜暴富的投機者，坑蒙拐騙的不法分子，構成了這座城市的基本面貌——這是一個令人振奮、充滿激情的城市，也是一個濁浪滔天、魚龍混雜的城市，轉業軍人任正非的下半生，就將牢牢拴在這樣一個地方。

1983年，任正非以技術副團級的身份轉業。

與普通的轉業不同，任正非轉業是因為國家調整建制，撤銷了基建工程兵。但這并不表示任正非是一個被淘汰者，事實上，他是軍人中的佼佼者，部隊很希望他留下，把他安排到一個軍事科研基地。那是不錯的出路，但已經是兩個孩子父親的任正非還是選擇了轉業。如果任正非當初選擇留在部隊，自然就不會有后來的華為了。

南油集團，是當時深圳最好的企業之一，負責對深圳經濟特區西部約23平方千米的區域進行綜合開發建設和管理。任正非與妻子一起復員，轉業至南海石油的后勤服務基地。

這一年，任正非39歲，馬上到不惑之年。

就這樣熬著資歷，也是一種安穩人生，可惜那不是任正非想要的人生。

任正非從來都是一個不安分、自我驅動力極強的人，在部隊時，他就有多項發明創造，研制出了空氣壓力天平，兩次填補國家科技空白。1977年10月，任正非所屬的基建工程兵在北京舉行工作會議，到會的有一千多名領導干部和先進典型。10月24日，黨和國家領導人接見了參加會議的全體代表，表彰了一批工程技術人員，其中就有任正非。

第二年，任正非出席了全國科學大會。參加這次大會的知識精英超過6000人，其中35歲以下的不足150人，任正非就是其中之一。

1982年，任正非參加了中共第十二次全國代表大會。

擁有這樣耀眼履歷的任正非，看到集團的一些領導麻木度日、得過且過，直來直去的他提出要“承包”其中一個公司，并愿意立下軍令狀，結果得到的是白眼。

為了安慰任正非，集團領導安排他擔任一家電子公司的副總經理。

沒想到，任正非在這里遭遇了人生的第一個“滑鐵盧”：他在一筆生意中被人坑了，公司200多萬元貨款收不回來！

在軍隊待過多年的任正非終究還是太單純了，不懂什么是市場經濟，不懂人心險惡，甚至都不好意思談錢，也不懂得防范別人，就這樣一頭扎進險惡的商業生態圈，結果可想而知。

慣做技術的任正非這時候還不是商業英才，只是一塊璞玉。

任正非也不諱言自己當初的失敗和窘迫：“走入地方后，不適應商品經濟，也無駕馭它的能力。一開始我在一家電子公司當經理，也栽過跟頭，被人騙過。后來也是無處可以就業，才被迫創建華為的?！?

2018年，北京，著名財經作家吳曉波采訪新東方創始人、天使投資人徐小平，徐小平講了一個投資案例：

他投資了一位在某個領域數一數二的科學家。一年后，這位科學家來到徐小平的辦公室，說要用自己的這項技術做一個商業模式。

徐小平聽完，對這位科學家說：“聽你講完，我恨不得打自己耳光?！?

其實徐小平不是想打自己，而是想打那個科學家，因為他提出的商業模式簡直愚蠢透頂。

那位科學家是科學上的巨人，卻是商業上的侏儒。

作為天使投資人，徐小平主要投的就是“人”，看對眼就給錢。這是他跟無數創業者打交道培養出的直覺。他看人的標準有三個：學歷、經歷和魅力。這位科學家有學歷，也有魅力，但是他沒有商業經歷，所以他是商業的絕對門外漢，如果去做了，一定會碰得頭破血流。

即便是世界排名數一數二的科學家，當他踏入新的領域，也比白癡好不了多少，甚至不如一個普通人。

任正非顯然不是那種隨便跨進一個領域就可以做得如魚得水的天才。

現實給任正非補上了一堂至關重要的社會實踐課。

雖然從小到大飽嘗艱辛，但當兵后任正非還算順風順水，并慢慢嶄露頭角。人生直跌谷底，這對任正非而言還是生平第一次。

那時候，內地城市人均月工資不到100元，按購買力計算，這200多萬元相當于現在的一個億！在這種情況下，任正非在南油集團的鐵飯碗保不住了。任正非被南油集團除名，任正非苦求留任，卻遭到了拒絕。

遠在貴州的父母聽說了任正非落難的消息，不遠千里趕到了深圳，陪伴著他。

已進不惑之年的任正非背負200多萬元債務，上有退休的老父老母要贍養，下有一兒一女要撫養，還要兼顧六個弟弟妹妹的生活。他們一家人擠在深圳的棚戶區，房子只有十幾平方米，連做飯、吃飯都只能在陽臺上解決。為了節省開支，父親任摩遜從不上街買香煙，只吸從貴州老家帶來的劣質香煙；母親程遠昭只在集市上買死掉的魚蝦，因為魚蝦一死就十分便宜，只在晚上才出去買菜與西瓜，因為賣不掉的菜便宜一些。

多年后，已經回到貴州的父親母親相繼意外去世。子欲養而親不在。任正非悲痛萬分，寫下了那篇著名的《我的父親母親》，心中的悲愴、辛酸、內疚和悔恨幾乎溢出紙面，痛恨自己“實際上是一個不稱職的兒子”。

這一年，任正非的婚姻也出了狀況，妻子離開了他。

工作和婚姻，人生兩大支柱同時折斷，前行之路陷入無際的迷茫與昏暗，任正非內心的郁憤可想而知。

但福兮禍兮兩相依，工作上碰壁、婚姻上的變故，讓任正非開始反思。他慢慢改變過去的孤傲，學會了妥協，學會了灰度哲學。

就是這樣一個簡單的對自我和社會的認識，不知絆倒了多少創業者，其中不乏事業做得如日中天的企業家。

1988年，同樣是轉業軍人的32歲的王遂舟也選擇了下海，去鄭州亞細亞百貨廣場擔任總經理。很快，極具商業天賦的王遂舟就把亞細亞做成了鄭州的標志品牌，亞細亞的廣告響遍全國。然而幾年之間，這個商業天才一意孤行，四處擴張，“大霧天里縱馬狂奔”，硬生生毀掉了一手創造的亞細亞奇跡。

在最后一次集團董事長會議上，王遂舟語氣沉重地反思道：“這次回來，看到商場大樓，就別有一番滋味在心頭——主帥無能，累死三軍。由于我的盲目、草率、想當然，帶來大批的干部、員工累死累活，而且效果不好。自己在不惑之年，才真正明白社會的復雜、人世間的殘酷，搞一個企業真的太不容易，我心里非常慚愧?！?

這就是“后車之鑒”。

任正非終于在痛苦中實現了思維的轉變。后來，他有感而發，說：“人感知自己的渺小，行為才開始偉大?！?

這時候的任正非，還在承受雙重痛苦的煎熬，沒有時間去悲傷和怨艾，他必須盡快想辦法賺錢，給家里人提供生活來源，用他一貫的韌性把這個家撐起來。

一個偶然的機會，一個做程控交換機的朋友讓任正非幫他賣些設備，幾次合作之后，這個已經錯過最佳創業時期的44歲中年人萌生了創業的想法。

1987年10月，在深圳灣畔雜草叢生的兩間“簡易房”里，日后改變中國乃至世界通信的華為就這樣誕生了。

第二節 創華為：活下去才有未來

關于華為這個名字的來歷，據說任正非當初注冊公司時想不出名字，看著墻上“中華有為”的標語響亮，就拿來作了名字。

任正非后來解釋說：“最開始我們公司是代理國外的產品，但我們一直想自己研發產品，因為光代理別人的產品是不可能將公司做大的。我給公司起名叫華為，意思就是中華有為，要告訴外國人，你們能做的東西，我們不僅能做，而且能做得比你們好！”

華為的注冊資本只有2.1萬元。區區2.1萬元，還是任正非和幾個合伙人湊出來的，可以說，這是一家“四大皆空”（無資本，無技術，無人才，無管理）的公司。

憑借深圳特區信息方面的優勢，從香港進口產品到內地，賺取中間差價——這是深圳那個年代最常見的商業模式，深圳相當多的企業都是以這個模式起步的。

那時候深圳遍地都是發財的機會。剛剛改革開放的中國，各種市場都嚴重供不應求，處處都是“藍?！保巳?，什么都缺。倒騰衣服能發財，倒騰磁帶也能發財，只要你有眼光，能吃苦，敢冒風險。

為了生存，早期的華為甚至賣過減肥保健藥品，后來經遼寧農話處的一個處長介紹，華為代理了香港鴻年公司的HAX模擬交換機，轉賣給國內縣級郵電局和鄉鎮、礦山等。

小型交換機是通信組網的關鍵設備。當年中國還處于改革開放初期，裝座機電話要排隊批條。一部家庭電話，初裝費就要4000多元，單位用戶要5000元，排隊要等幾個月甚至一年。那時候，家里裝一部固定電話，是非常有面子的事情。

市場如此火爆，對交換機的需求也水漲船高，而且客戶買交換機要排長隊，要預付定金，一般半年后才能拿貨。當時只要開通500門的交換機，省領導都會到場剪彩。

那時候，中國各類通信設備主要依靠進口，國內雖然有幾百家小型的國營交換機廠家，但技術落后，只能銷售給酒店、礦山等用戶。郵電局進口各類通信設備，僅小型交換機就從7個國家進口，有8種標準，即日本的NEC和富士通、美國朗訊、加拿大北電、瑞典愛立信、德國西門子、比利時貝爾、法國阿爾卡特。這就是中國通信史上有名的“七國八制”。

國產交換機不行，進口交換機自然就極貴，利潤十分豐厚，每線高達300～400美元，這些國際通信設備巨頭在中國賺得盆滿缽溢。到1993年，中國有超過100億元的真金白銀流入了上述外企的腰包！

雖然對外國巨頭吸血的行為非常憤怒，夢想著國產交換機與他們平分天下，但任正非早已過了沖動的年紀，他把這種情緒壓到了心底，像一匹堅忍的狼，慢慢積蓄著力量。畢竟企業首要的是生存，而不是熱血沸騰地沖出戰壕，被一顆廉價的子彈打死——那些年，死于這個原因的公司并不少。

代理鴻年公司交換機的那兩年非常辛苦，但為華為賺到了真正的第一桶金。

通過轉手買賣和賒賬式的交易模式——先提貨，賣完后再付款，相當于鴻年公司兩年間給了華為一個多億人民幣的無息貸款。

那時候，只要能搞到進口貨，有多少要多少，根本不用發愁賣不出去。所以，每當有人在辦公樓下喊：“來貨啦！”從任正非到其他所有人，全都歡呼一片，沖到樓下，從大卡車上卸貨，跟過年似的……

如果沒有代理HAX模擬交換機這兩年，華為就不可能生存下來。

更為重要的是，華為建立了自己的營銷網絡和隊伍，摸清了通信行業和市場，形成了自己的風格，并沉淀進骨子里，成為華為的基因，一直傳承到現在：

華為人極其能吃苦，做事態度極其認真，遠超其他通信設備商，給客戶留下了非常深刻的印象。

通信設備行業是一個突發狀況非常多、后期維護時間長的行業，交換機設備經常出狀況，甚至起火。華為代理的交換機價格比從外國進口的低很多，質量比國產的好，只能算作二流產品，所以華為就在服務上做到極致。維護人員24小時準備著，一出問題，馬上趕過去維修，態度非常好，華為的這種服務意識是獨一無二且超前的。相比之下，那些洋品牌質量雖然比華為的好，但價格昂貴，后續維護困難，出了問題往往沒人管。中國豐富的人力資源和低廉的人力成本，是華為后來不斷占領國際品牌地盤的重要因素。

這種產品和服務并重的做法，讓華為很快嶄露頭角，生意越做越大，搶占了很多品牌的地盤。

“一不小心”，任正非把代理做得太好了，上游眼紅，動不動就斷貨。剛剛打開的市場、搭建的客戶網眼看就要化為烏有，華為只能高價買貨，低價賣給客戶，倒貼錢來保住市場。

那段時間，受豐厚利潤的驅動，交換機代理公司如雨后春筍般冒了出來，不到半年，深圳就冒出上百家，質量參差不齊，惡性降價競爭，把市場搞得一團糟。一年后，這些賺快錢的“二道販子公司”絕大部分都倒閉了。

靠做代理是成不了大公司的，把握不了貨源，就等于脖子時刻掐在別人手里。

這給了任正非很大的刺激，影響了任正非的一生。任正非決心研發出自己的交換機。

1991年9月，華為決定集中全部資金和人力，開發華為品牌的用戶交換機。

50多位研發人員，工作和吃住都在深圳寶安縣蠔業村工業大廈3樓。同一層樓分隔為單板、電源、總測、準備四個工段，員工們在機器的高溫下揮汗如雨，夜以繼日地作業。庫房、廚房也在同一層，十幾張床挨著墻邊一溜兒排開，床不夠，就在泡沫板上加床墊代替。所有員工，包括公司領導，通宵達旦地工作，累了就在床墊上睡，醒來接著干。

這個拼命法，后來成為華為的“床墊文化”傳統。甚至后來華為漂洋過海到歐洲，向國外公司“亮劍”，華為員工也會打起地鋪，令歐洲人納罕不已。

連續幾個月白天黑夜地干，吃住都在公司，工程師們連外面是刮風還是下雨都不知道。一位工程師在BH-03研制成功時，由于勞累過度，眼角膜都脫落了，不得不住院做手術。

12月底，設備測試成功，華為終于有了自己的產品，首批三臺BH-03交換機包裝，發貨。這時，華為的賬面上已沒有資金，再不發貨，公司就要破產了。

這三臺交換機很快回款，華為得以繼續運營。這是一次背水一戰的險勝。

接下來，華為飛速研制出了HJD48等一系列交換機。

速度這么快，得益于前幾年任正非慧眼識英才。

1989年，偶然的一次機會，華中理工大學（現在的華中科技大學）的一位教授帶著他的學生郭平到華為參觀。當時郭平剛剛研究生畢業，留校當老師。一番交談后，郭平就被任正非特有的抱負、熱情和誠懇吸引住了，當即留在了深圳。任正非敢于用人的豪邁氣魄顯露無遺，他任命郭平為公司第二款自主產品HJD48小型模擬空分式用戶交換機的項目經理。

此后，郭平在華為扎下根來，歷任產品開發部項目經理、供應鏈總經理、總裁辦主任、首席法務官、流程與IT管理部總裁、企業發展部總裁、華為終端公司董事長兼總裁、公司副董事長、輪值CEO及財經委員會主任等。2018年，華為管理層換屆，郭平任副董事長、輪值董事長。

當一個人或企業走上坡路的時候，或許是運氣使然，或者叫作“吸引力法則”，好事會接二連三地不請自來。

郭平自己來到華為不算，他還推薦了同學鄭寶用。

這是一個天才人物。

鄭寶用，華為工號0002，僅排在任正非之后。他自小家境貧寒，在長樂一中寄宿的兩年里，他每兩個星期回家一趟拿番薯和米，要走兩個小時，沒有鞋子，他就光著腳走路。

考入華中理工大學后，鄭寶用本碩連讀，留校帶研究生。郭平推薦鄭寶用的時候，他已經考上清華大學博士研究生。

鄭寶用來到華為后，大大提升了華為的技術水平，HJD48很快便研發成功了。HJD48可以容納500個電話用戶，很受市場歡迎。

HJD48項目結束后，鄭寶用就成了華為的副總經理，兼第一位總工程師，負責華為的產品戰略規劃和新產品研發。此后，鄭寶用擔任華為戰略規劃辦主任、高級副總裁。鄭寶用為人隨和，性格直率，大家都稱他為“阿寶”。任正非還常常拍鄭寶用的“馬屁”，在會上會下說：“阿寶是一千年才出一個的天才。”在華為，相當長的時間里，鄭寶用是唯一敢經常跟任正非拍桌子的人。

之后，鄭寶用帶領研發人員相繼開發出了帶100門、200門、400門、500門的系列用戶交換機。到1992年，華為產值達到1.2億元，利潤過千萬元，而當時華為的員工只有100人而已。

1993年年初，華為召開了1992年的年終總結大會，任正非第一個發言，他哽咽著說了一句：“我們活下來了?！比缓缶蜏I流滿面，再也說不下去了。臺下眾人無不為之動容。

華為終于熬過了創業的生死線。

八年后，2000年，華為已經今非昔比，任正非回顧往事，感慨道：“企業能否活下去，取決于自己，而不是別人，活不下去，也不是因為別人不讓活，而是自己沒法活?；钕氯ィ皇瞧埱彝瞪?，不是簡單地活下去。活下去并非容易之事，要始終健康地活下去更難。”

與他的感慨相照應，兩年后，任正非迎來了“華為的冬天”：IT泡沫破滅，愛將李一男背叛，母親逝世，思科訴訟，核心骨干流失，公司管理失序，自己患上抑郁癥，還因癌癥動了兩次手術……在半年時間里，任正非夢醒時常常痛哭。

創業，何其艱難。企業家表面榮光，背地里都是高空鋼絲繩上的雜技表演者，戰戰兢兢，焦灼憂慮，永無盡頭。

不過，這是后話。

有了這么豐厚的利潤，是否可以歇口氣，大家分分錢，品嘗勝利的果實了呢？

這就是考驗企業家的時刻。作為企業家，他可以不精通技術，可以請職業經理人精細地管理公司，但他必須時刻把握企業的發展方向，對長遠利益和短期利益做出明確的抉擇。把公司管理得再好而戰略決策失誤，他頂多是個優秀的職業經理人。

這里就看出職業經理人和企業家的本質區別：企業家必須是領袖，而職業經理人只是高級打工者，無法成為企業家。

這也是企業家選擇接班人的大忌。

在大家埋頭苦干的時候，任正非早已把目光投向了程控交換機。

相比BH-03、HJD48，程控交換機技術含量更高，功能更強大，剛剛在美、日等發達國家出現，所以價格和利潤更高。

1992年，任正非孤注一擲，投入程控交換機的研發。

這也是沒有辦法的事情。現實逼迫著任正非和華為必須不斷向前奔跑，而且要跑得比對手快，否則就是死路一條。

1965年，英特爾（Intel）創始人之一戈登·摩爾提出了摩爾定律，內容是，當價格不變時，集成電路上可容納的元器件的數目，每隔18～24個月便會增加一倍，性能也將提升一倍。換言之，每一美元所能買到的電腦性能，將每隔18～24個月翻一倍以上。

通信技術的發展，讓所有通信公司都不敢懈怠。

1991年，年方38歲的解放軍信息工程學院信息技術研究所所長鄔江興主持研制出了HJD04萬門程控數字交換機（一般簡稱“04機”），一舉打破了中國人造不出大容量程控交換機的預言。（只可惜，這一研究成果直到1995年才借助巨龍通信公司實現量產。）

1992年，侯為貴的中興通訊研制出了ZX500A農話端局數字交換機。其實，更早的兩年前，在侯為貴的主導下，中興第一臺數字用戶交換機ZX500就成功面市了。中興與華為這兩家對手公司，還將在之后的“四國演義”和“中華大戰”中血腥廝殺，其恩怨持續至今。

隨后，深圳長虹通信設備公司也研制出了2000門數字交換機。

對手正在飛速成長，市場競爭將越發激烈，普通交換機市場的高額利潤現象不會維持太久的。整個通信行業，正從“春秋”過渡到“戰國”，能笑到最后的寥寥無幾，絕大多數交換機企業都將淪為炮灰。

也就是說，華為若停下腳步吃老本兒（其實也沒多少老本兒可吃），分分鐘就會被市場和對手淘汰。正所謂“逆流而上，不進則退”，要么進，要么死，就是這么簡單。

活下去，才是企業的硬道理。

除了勝利，無路可走。

有趣的是，后來華為成為世界第一通信設備商，任正非卻因為這個行業更新換代太快，競爭太激烈，不止一次感慨當初不懂事，誤上了通信設備這條“賊船”，現在想下都下不來了：

如果我去賣水果，你也會問我為什么去賣水果。但是如果我聰明的話，不走上通信行業，也許對我的人生意義會更大。如果我去養豬的話，這時可能是中國的養豬大王了。

豬很聽話，豬的進步很慢，而通信的進步速度太快，我實在累得跑不動了。但不努力往前跑就是破產，我們沒有什么退路，只有堅持到現在。那個時候錯誤地以為通信產業大，好干，就稀里糊涂地進去了。后來才知道通信最難干，它的產品太標準了，對小公司來說很殘酷。

那時和我們同樣傻走上通信行業的公司有幾千家、上萬家，也許他們早就認識到他們的傻，所以轉到別的行業成功了。

但是我們退不出來了，因為一開業一點錢都沒有了。退出來我們什么錢都沒有了，生活怎么過，小孩怎么養活？退出來，再去“養豬”的話，沒錢買小豬，沒錢買豬飼料，所以只好硬著頭皮在通信行業前行。

第三節 “通信如海鮮”：任正非的得與失

局用交換機前景誘人，做成一單，相當于做成幾百單用戶交換機，但技術上很有挑戰性。另外，華為的營銷網在局用領域沒有積累，關系網需從頭搭建。

最險峻的是對手的改變。之前做用戶交換機，華為的對手不過是國內的一些小型交換機公司和一些“二道販子”，但局用交換機的對手是美國的AT&T、日本的NEC、法國的阿爾卡特、瑞典的愛立信等，也就是上面所說的“七國八制”。華為要動這些國際大公司的“奶酪”，簡直就是螞蟻挑戰大象，死了都不會有聲響發出來。

但任正非還是硬著頭皮，頗為悲壯地沖上去了。任正非、侯為貴，以及那個時代的很多企業家，既是逐利的商人，也是氣魄雄渾的拓荒者和英雄。

沒想到，這次任正非看走了眼。

華為的第一個局用交換機是JK1000，采用空分模擬技術，于1993年年初研發成功，5月獲得郵電部的入網證書。任正非對JK1000寄予厚望，希望它再創輝煌。

但是，任正非錯估了中國通信市場的發展速度。1990年，我國固定電話的普及率僅為1.1%，而發達國家為92%，就發展目標來看，到2000年，我國固定電話的普及率最高將為5%～6%，任正非認為JK1000足以勝任。實際情況是，到2000年，我國固定電話的普及率已經達到50%！

在1992年年初，數字交換機技術在歐美已經成熟，開始向全世界推廣。而任正非寄予厚望的JK1000剛剛問世，就處于被淘汰的邊緣。

尤為致命的是，華為進入局用交換機這個戰場，立馬感受到了那些國際巨無霸企業的厲害。他們向中國郵電部提出要“通信網建設一步到位”，避免重復投資。這一招“釜底抽薪”打在了華為技術的“七寸”上，JK1000面臨著剛上市就成廢品的命運。

不甘失敗的任正非四處宣傳JK1000是適合中國當下國情的，“一步到不了位”，“在選機型時，應根據實際需要來決定”，希望還是先上空分交換機，再慢慢過渡到數字交換機。

在城市毫無勝算的任正非避開對手的鋒芒，主要把目光瞄準對手的薄弱之處——農村和偏遠縣城，組織了一支技術力量和責任心很強的裝機隊伍，走遍大江南北，終于賣出了200多臺JK1000。

JK1000的失敗，讓任正非見識到了通信技術飛速更新換代的殘酷。有人用海鮮來比喻通信產品，說通信產品就像海鮮，早晨還搶手，說不定到晚上就再也無人問津了。一個看上去紅紅火火的公司，偶爾掉隊，就再也跟不上來了。

對比當下，其實當下的互聯網經濟又何嘗不是如此。

風云際會，小人物有時候也能脫穎而出。流水線上的工人曹貽安，沒什么學歷，卻對交換機發展趨勢頗有研究，多次向任正非建議開發數字交換機。這便是華為：英雄不問出處。任正非被他打動，做了兩手準備，模擬交換機、數字交換機同時研發。曹貽安也一躍成為開發部副總工和數字交換機的負責人。

所以，JK1000雖然讓華為走了一些彎路，但并沒有耽誤多少時間。

C&C08 2000門數字交換機的研發領頭人是總工程師鄭寶用和項目經理毛生江，原計劃1993年五六月份開局（行業術語，指在某一電信局安裝調試設備，并順利提供電信服務），結果產品一拖再拖，就是出不來。毛生江每天看到軟件經理劉平都要咕囔一句：“再不出去開局，老板要殺了我?！?

10月，項目組實在忍不住了，把還沒有測試完畢的C&C08直接拉到浙江義烏，硬生生開局。果不其然，C&C08就像個脾氣不好的小孩子，呼損大、死機、斷線、打不通電話，問題層出不窮。

鄭寶用直接現場指揮，任正非也多次親臨前線安慰，給一線隊伍鼓勁兒。那段時間，在巨大壓力之下，任正非好像一下老了10歲。

兩個多月后，這個局終于開完了。雖然后續小毛病不斷，幾年后替換了新版本，又經過整整8年的持續優化，C&C08總算是在義烏開通了。

客戶對C&C08給予了很高的評價：

我們以前安裝的是上海貝爾公司生產的1240交換機。貝爾的同志早就說要開發每板16個用戶的用戶板，但直到目前還沒有推出。想不到你們公司這么快就推出來了，而且工藝水平這么高，你們是走在了前面。

終端采用全中文菜單方式，支持鼠標操作，并設計有熱鍵幫助系統。界面清晰美觀，操作方便，簡單易學，使得操作員們免去了培訓之辛苦，也減少了誤操作的可能性，他們十分高興。

大家還把注意力放在C&C08 2000門的時候，任正非想得更遠，他要把C&C08萬門機研究出來。

不過，對當時的華為來說，開發萬門機多少有些雞肋。

華為的客戶主要在農村，C&C08 2000門完全夠用，萬門機在農村并沒有市場。為了給研究人員鼓勁兒，鄭寶用打包票說：“你們盡管開發。開發出來，我保證幫你們賣掉10臺?！?

沒想到，后來C&C08萬門機賣掉了何止10臺，而是驚人的幾十萬臺，成為國內公用電話通信網的主流交換機！

繼鄭寶用之后，又一個通信界天才人物——李一男出場了。

李一男，1970年出生，湖南人，15歲就考入了當時的華中理工大學少年班，聰明絕頂，領悟能力超強。1992年，李一男讀研二，到華為實習，第二年畢業后就加入了華為。進入鄭寶用領導的萬門機方案組時，李一男還不到22歲。

按照李一男的方案，華為研發部訂了近20萬美元的開發板和工具。沒想到，研究了幾個月后，大家發現這套技術并不適合萬門機，華為根本沒有能力實現這么快的總線。20萬美元就這么打了水漂。

1993年正是華為財務狀況非常緊張的年份，很多急需的元件都因為缺少資金而無法進貨。給公司造成如此大損失的李一男非常內疚，上班時只要聽到電話鈴聲就緊張。好在鄭寶用門路廣，想辦法只賠了供貨商20萬元人民幣就了結了此事。

任正非對于研發部的失誤并不太在意，他從不以一時的成敗來論英雄?！拔也挥X得跌倒可怕，可怕的是再也站不起來！”華為的企業文化精髓不在于百戰百勝，而是在戰局不利的狀況下培養出不屈不撓的奮斗精神。

他很清楚通信行業的研發多么燒錢、成本多么高昂，“高投入，高產出”是唯一的道路。在企業起步階段，對研發人員有過多的責任要求，必然會令其束手束腳，瞻前顧后，只求穩當，不求出成果。

強烈的冒險精神和容忍試錯的寬大胸懷，是任正非的華為和侯為貴的中興的重要區別，也是造成華為和中興差距越來越大的根源。

幾年后，華為終于比較有錢了。1996年，華為計劃投入一億多元的研發經費，年終結算時發現竟然還有幾千萬沒花出去。任正非很不高興，說了一句話：“不許留下，全部用完?！边@筆經費實在無處可花，無奈之下，開發部只好把開發設備都換成了新的。

任正非太需要優秀的技術人才了，對于李一男，他有說不出的喜歡，給了李一男超常的升遷和施展才能的空間：

兩天，升任華為工程師。

半個月，升任主任工程師。

半年，升任中央研究部副總經理。

兩年后，被提拔為華為公司總工程師/中央研究部總裁，頂替了鄭寶用。

27歲，李一男坐上了華為公司的副總裁寶座。

在當時華為所有高層中，李一男是年紀最小的，其他人基本上比他大10歲以上。李一男能在華為最要害的部門做老大，讓其他高層心服口服，可見其天分和能力。李一男被任正非親切地稱為“紅孩兒”，甚至一度被傳為“華為的太子”。正因如此，當2000年李一男“出走”，成立港灣公司，與任正非爭奪天下時，任正非異乎尋常地懊悔、痛心和惱怒，最終把港灣徹底收購，方泄心頭之恨。

就在大家一籌莫展的時候，鄭寶用和李一男共同想到了將光纖作為交換機的連接材料。后來的事實證明，華為采用的準SDH技術是一項創舉，不僅在中國，在國際上都是最先進的！

C&C08萬門機的第一個實驗局選在了江蘇邳州。邳州郵電局之前采購過上海貝爾的一批S1240交換機，想要擴容時，貝爾卻無法及時供貨。國際大公司感知慢、行動遲緩的弱點暴露無遺，這才給了華為C&C08萬門機挑戰的機會。

但華為的萬門機在外在形象上失分不少，功能上也是故障頻出。

先是跟上級局聯系不上，打不了跨局的長途電話。一個多星期的時間，李一男他們換了新的中繼板、中繼線，故障依舊；任正非從總部派來了一撥又一撥硬件開發人員，還是找不到問題的所在。

大家束手無策，心生絕望，李一男甚至心灰意冷地對劉平說：“我可能干不下去了，以后你接著干。”

天無絕人之路。一個偶然的機會，硬件負責人余厚林發現原來是交換機接地線沒接好，于是問題迎刃而解。

沒想到，接下來出現的問題更為棘手。

由于程序處理的錯誤，C&C08萬門機有時會忘記釋放間隙，累積下去，所有的間隙資源都會用光，交換機也就癱瘓了。

一個多星期的跟蹤都沒有解決這個問題，他們只好用了一個“半夜雞叫法”：每天半夜兩點，軟件自動重啟，釋放所有間隙。如果這時候還有用戶打電話，就會突然掉線。“半夜雞叫”一直持續了大半年時間，經過多次版本升級才得以解決。

不管怎樣，華為終于后來居上，正式取代貝爾，成為邳州郵電局的第一批產品合作企業。

C&C08在華為發展史上，在中國通信發展史上，都有著重要的意義，標志著華為終于在通信市場站住了腳跟。1997年，華為的C&C08數字程控交換機獲得了國家科技進步獎二等獎。

這也是一次“賭國運”的冒險，如果C&C08失敗，華為將不復存在。C&C08對華為來說，不是一個簡單的產品，而是華為發展的基石，后來的傳輸、移動、智能、數據通信等產品，都是從這里發展而來的。甚至于很多華為人選數字都喜歡“08”，有著濃厚的“08機”情結。

C&C08也是華為的“黃埔軍?！?，為華為培養了一大批干部。華為的大部分副總裁都是從這個產品中出來的，中研部的歷任負責人全部由C&C08出來的人擔任，至于在公司各部門當總監的就更是數不勝數。

當年，華為的工程師們8月到邳州，原想能在國慶節前趕回深圳過節，沒想到直到10月中旬開局才結束。

最后驗收的時候，任正非從深圳趕到邳州。聊到興起，任正非激昂地預言：“10年后，華為要和AT&T、阿爾卡特三足鼎立，華為要占三分之一天下！”

當時大家哄堂大笑，心想：“老板又吹牛了。”

這不是任正非心血來潮。當年8月初，全國各地100多名客戶代表到華為開會，任正非就發出了豪言壯志：“歷史將我們推到了不進則退的地步，面對這嚴峻的形勢，我們會更加努力奮發，迎接挑戰，爭做中國第一，進入世界通信八強之列，把外國機器擠出中國市場，并努力擠進國際市場，在東南亞市場、俄羅斯同美國共同瓜分市場。我們有信心為我國通信事業做出貢獻，我們將不惜任何代價?！?

要知道，當時的華為僅僅是一家民營小公司，1993年營業額僅有4.1億元，雖然比上一年增長了三倍，但與AT&T、阿爾卡特相比，完全不是一個量級的。別的不說，AT&T的貝爾實驗室1993年的科研經費就達30億美元！

沒想到10年后，2003年，華為的營業額就達到了317億元，比1993年增長了76倍，而AT&T和阿爾卡特竟然在華為的競爭逼迫下被迫聯合起來才能抗衡華為！

而到了2018年，華為的營業額已經達到了驚人的6036億元，是1993年的近1500倍！

歷史再次證明了任正非的眼光和實力！

第四節 偉大始于卑微：企業家是如何煉成的

從1987年華為成立到1993年C&C08萬門機成功開局，任正非和華為跌跌撞撞地闖了過來。華為已經度過了最危險的生存期，從幼童成長為青年，可以走上擂臺，跟國際大企業和國內競爭對手過過招了。

每一個成功的企業家自然有其成功的秘訣，從中細細分析，我們的確能看出有一條明確的主脈絡在引導任正非的成功，讓任正非一開始就走在正確的路上。

1.不拼命就會死

華為是在中國積貧積弱、通信行業整體落后多年的形勢下創立的，雖然趕上了國內通信行業的巨大“風口”，但風口大，競爭也就大。剛出生，華為就要面對諸多國際大企業的碾壓，要面對國企、同行的競爭，要面對貸款政策的歧視，要面對用慣了進口設備的官員的不信任。一個沒有政府背景的民營企業，一個從0到1的企業家，除了拼命，別無他法。

任正非選擇的這條路可以說是備嘗艱辛，險象環生。

任正非親口講過兩個例子：

有一次，為了挽救一個地方市場，華為高層某管理人員親自趕往沈陽。當知道該客戶要在一個賓館與愛立信洽談時，剛到沈陽的他沒顧上喝一口水，就立刻趕到賓館大廳守候。由于不知道客戶什么時候談完，他就一直守在那里不敢離開，連飯也不敢吃。

直到深夜1點半，那個客戶終于出來了。那位華為高層立即上前搭話，但對方撂下一句“沒有時間”就走了。

還有一次，某年的冬天，華為的一名博士在北京首都機場接一個重要的客戶，因為飛機晚點，那名博士在寒風中站了4個多小時。終于，重要客戶到了，看到有人接他自然很高興，但是當知道不是AT&T（朗訊電器）的人接時，扭頭就走了。

但就算遭受這樣的輕視和羞辱，任正非帶領的華為人也只能忍受。

跨國公司把主要城市占領了，任正非就只能搞“農村包圍城市”，去做那些條件差、利潤微薄的偏遠市場。

華為人張建國1992年被派到福建，天天開著一輛破舊的吉普車在各個縣城和鄉鎮跑。三年下來，他對各個縣城的分布了如指掌，隨手就能畫出一張福建的縣級區位地圖。

1994年，剛剛加入華為不到兩年的李杰被調任營銷，任正非在大會上問他：“你們一年最多能跑多少個縣？”李杰拍腦袋回答：“500個吧?！比握钦f：“那我就按500個縣定指標，你們去跑?！?

于是，十多個人，開著公司配備的五六臺三菱吉普和兩臺奧迪車，從深圳奔赴全國各地的縣郵電局，推廣華為剛剛研發出來的局用交換機。每個縣差不多需用3天時間，每個人跑了四五十個縣，用了兩年時間，跑了500個縣，積累了幾尺厚的客戶資料……

1994年夏，華為剛剛完成上海市話局增值業務平臺系統開局，正好趕上一次全國電信高層會議在上海召開。這是一個向全國運營商展示華為的絕好機會，華為立即決定將萬門機運到會場，搭建一個展示平臺。

但是留給華為的準備時間不多。華為上下都行動起來，不到5天時間就完成了設備運輸、展位搭建、設備調試的全部工作。

現場會那天，凡是觀摩過華為產品的專家、政府官員，都對華為的技術很是震驚。

有一次，華為的交換機賣到湖南，可是一到冬天，很多設備就短路。現場查不出原因，技術人員就把故障設備拉回深圳，一幫人琢磨到底是怎么回事。后來，他們發現單板上有水漬，懷疑那是老鼠的尿。

于是一個年紀大的員工就出去了一趟，一會兒就端回了一小瓶橙黃色的液體，說那是老鼠的尿。往單板上一澆，頓時噼里啪啦一陣響，伴隨著電火花，研究人員一片歡呼，不顧臊臭，撲上去查看起火點。

最終他們確定，尿里所含的成分是斷電的原因。湖南冬天冷，老鼠就跑到散熱設備里做窩，順帶撒尿。他們針對這一具體問題進行了產品改造，很快就把問題解決了。

1994年，華為第一次參加北京國際通信展，華為展臺上掛出了“從來就沒有救世主，也不靠神仙皇帝，要創造新的生活，全靠我們自己”的標語。這并非刻意標新立異，它恰恰是華為過去數年的真實寫照。

這種艱苦奮斗的精神，深深地刻在了華為人的骨頭上，滲透進華為人的骨髓里，哪怕后來華為超越朗訊、愛立信，成為通信行業第一，任正非也從不放棄強調艱苦奮斗。

“圖功易，成功難；成功易，守功難；守功易，終功難?！逼D苦奮斗很多企業家都能做到，但做到行業第一，依然“偏執狂”般保持艱苦奮斗，并時刻敲警鐘提醒，身體力行整整30年，這樣的企業家能有幾個？

2.終身學習，有開闊的視野

何以要將這一條放在第二位？

“終身學習，有開闊的視野”，看著簡單的10個字，其實很大程度上決定了企業和企業家的未來。

除了勤奮、耐勞，20世紀80年代的中國企業家其實還有一個顯著的特點，那便是他們受成長環境的影響，往往有著“敢教日月換新天”的豪情，膽大包天。膽氣有余，素養不足，這是當時相當多企業家轟隆隆成功、呼啦啦失敗的根本原因。

受制于時代，一代人往往只能在一個時代呼風喚雨，解決一代人的問題，新時代到來，自然有新人輩出，前浪也會很自然地死在沙灘上。新陳代謝，萬物莫不如此。放眼四周，我們會發現無數這樣的例子。

任正非卻跳脫出來了。作為中國第一代企業家，他在新的互聯網時代依舊縱橫馳騁，甚至越戰越勇，這便是“學習”的力量。

1963年，任正非就讀于重慶建筑工程學院（現已并入重慶大學），還差一年畢業的時候，“文革”開始了。父親被關進了牛棚。因掛念挨批斗的父親，任正非扒火車回家看望父親，路上還挨了造反派和車站工作人員的打。父親囑咐他說：“記住，知識就是力量。別人不學你要學，不要隨大溜?！?

任正非回到重慶后，把電子計算機、數字技術、自動控制等專業技術自學完，還把樊映川的《高等數學習題集》從頭到尾做了兩遍，接著學習了邏輯學、哲學，精讀《毛選》四卷。他還自學了三門外語，當時已達到可以閱讀大學課本的程度。

直到60多歲，任正非還在學習外語。他說過：“如果是坐兩個半小時到北京的飛機，我至少看兩個小時的書。我這一輩子晚上沒有打過牌、跳過舞、唱過歌，因此我才有進步。”

萬向集團董事局主席魯冠球就說：“過去總覺得互聯網僅僅是一種工具，企業里有人用就可以了，沒必要每個人都懂、都用，總覺得鼠標里點不出萬向節?，F在不同了，孫子、外孫回來都跟我講互聯網，互聯網已經從一種工具變成一種思維、一種文化、一種工作和生活的狀態，打印產品也已經近在眼前了。怎么辦？只有下功夫學，善學者能，多能者成?！?

要知道，這是一位1945年出生的老人的話，他已經在2017年10月去世，真正地活到老，學到老。

Facebook（臉書）的創始人扎克伯格每年都會設立一個目標，如2010年是學中文，2012年的挑戰是堅持每天寫代碼，2015年是每周閱讀一本書，他全部做到了。

1991年秋天，任正非第一次到美國考察。“人才—科技—經濟”的良性循環給任正非的震撼最大：“越繁榮就越發展科技，越發展科技、越重視教育就越人才輩出，越人才輩出，經濟就越繁榮，如此走入一個良性的循環圈……美國將經久不衰?！?

20多年后的2016年，他對美國的評價更加深刻入微，著眼運用于華為：“美國是最自由化的國家，美國的思想和商業文明燦爛輝煌，五彩繽紛，像焰火一樣，其實‘燦爛’的另一個名詞，就是‘混亂’。一定要有一個主心骨、主航道，一支鐵一樣的隊伍，才能使燦爛變成輝煌。但美國也有鐵一樣的軍隊，保障國家堅定的發展方向。美國名牌大學，凝聚了世界精英、燦爛的思想，若無集中度，也會耗散掉。美國軍隊是最遵守紀律、最自強不息的組織，大量的優秀軍人，后來成為美國總統、企業家，凝聚了這些創新力量。華為公司要持續開放，也要有鐵一樣的力量，在崗、在職的人要英勇奮斗，這就是我要建設戰略預備隊的核心。我們也需要一支有鐵的紀律、鐵的意志的隊伍?！?

觀察美國近30年的發展歷程，雖然有種族問題、自由的弊端，但它仍然保持著強大的持續創造力，新的領袖企業不斷出現。美國本土制造業衰落的同時，更多的國家和地區成為它的制造工廠，而且美國本土信息產業崛起，彌補了制造業衰退帶來的問題，所以美國是升級了，而不是衰落了。

2015年，馬云在香港演講，感慨道：“（當初）出現IBM的時候，我想，完了。（然后）這個世界出現一個微軟。出現一個微軟后，我們覺得根本不可能了，來了一個雅虎。雅虎之后來了一個谷歌，谷歌之后來了一個亞馬遜，亞馬遜之后來了一個Facebook，Facebook之后來了一個阿里巴巴。阿里巴巴以后，一定還會有層出不窮的公司。”

2001年，任正非考察日本歸來后寫出了有名的《北國之春》，又提出要向日本人學習勤勞、忍耐和認真，學習德國人的執著，為“華為的冬天”準備好棉襖。

一個肯終身學習的企業家，才是讓員工和客戶放心的企業家，才是能夠帶領企業走向未來的企業家。

3.善用人，全員持股

在BH-03、HJD48、C&C08的研制過程中，一大批人才在鐵與火的戰場上冒了出來。鄭寶用、李一男、劉平、毛生江就不用說了，30年后的華為，相當大比例的中高層干部都是在那個時間段加入華為并嶄露頭角的。

什么樣的人能做領袖？

答案是，能夠把一大批精英聚合起來，為了同一個理想奮斗并不斷贏得勝利，給員工超出預期的回報，讓員工充滿成就感和榮譽感的人。

像劉邦、曹操，舉重若輕，能夠吸納各方面、各層次的優秀人才，使其各自發揮能力。與之對應，張良再智謀無雙，也做不成領袖；諸葛亮越是鞠躬盡瘁，事無巨細，越是不能成為領袖。

這也就是任正非自己說的，“我什么都不懂，就懂一桶糨糊，將這種糨糊倒在華為人身上，將十幾萬人粘在一起，朝著一個大的方向拼死命地努力”。很多人不理解任正非這段話的重要性，誤認為這是任正非隨口的自謙，其實這恰恰點明了一個企業家的核心素質。

前文提到的曹貽安，一個沒有文憑的流水線工人，就因為多次提醒任正非要抓緊研究數字交換機，被任正非破格提拔為開發部副總工、數字交換機部的負責人。雖然曹貽安能力有限，漸漸淡出華為的高層決策圈，但就算“千金買馬骨”也值了。

任正非肯給錢，華為的高工資是有名的，這個“傳統”由來已久。任正非曾經頗為自得地說：“華為20多年來成功的秘訣就是‘分錢’。把錢分好，很多問題都好解決?！?

2013年，任正非將其歸納為“力出一孔，利出一孔”。后來，任正非對其進行了進一步發揮：“大家都知道水和空氣是世界上最溫柔的東西，因此人們常常贊美水性、輕風。但大家又都知道，同樣是溫柔的東西，火箭可是空氣推動的，火箭燃燒后的高速氣體，通過一個叫拉瓦爾噴管的小孔擴散出來，產生巨大的推力，可以把人類推向宇宙。像美人一樣的水，一旦在高壓下從一個小孔中噴出來，就可以用于切割鋼板。可見力出一孔其威力?！薄叭绻A為能堅持‘力出一孔，利出一孔’，下一個倒下的就不會是華為。”

前文提到的劉平（后來成為華為副總裁）1993年從大學辭職，加入華為。那時華為新招人員的工資標準是本科生1000元，碩士1500元，博士2000元，特招人員除外。劉平在學校的工資是400多元，在華為的工資是1500元，但他2月只上了一天班，結果拿到了半個月的工資。3月，劉平的工資就漲到了2600元。每個月工資都會上漲，到年底時，工資已經漲到6000元。不過，這些工資他并沒有全部拿到手，每個月他只能拿到一半的現金，另一半記在賬上。

后來任正非跟他們聊天時說：“我們現在就像紅軍長征，爬雪山過草地，拿了老百姓的糧食沒錢給，只有留下一張白條，等革命勝利后再償還?！边@些賬上的工資后來變成了華為的股份，最后持有人都得到了回報。任正非毫不含糊地兌現了他的諾言。

給招攬來的精英高工資已經很厲害了，任正非又有一個獨創的“全員持股”模式：

建立了員工持股制度，雖然只是個雛形。

創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。

僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔責任，分享利益。創立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持，他在30年代學過經濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放得如此鮮艷，成就華為的大事業。

華為公司是國內第一批實現全員持股的公司之一，任正非僅占華為公司股份的1.4%，其他98.6%的股份由員工持有。

華為的內部股份并不是一次性分配完的，而是動態地不斷擴充配額。在華為工作的時間越長，得到的分紅就越多，而且分紅之多讓基本工資顯得并不重要。1992—1996年，每年的分紅比例都高達100%。2001年，內部股份改為虛擬受限股。

員工離開華為時，便不能繼續持股。

這在中國是絕無僅有的。

絕大多數企業家都沒有任正非的魄力，更沒有像他那般對金錢的抵抗力。

回想任正非上高中的時候，正趕上三年困難時期，當時家里連飯都吃不飽。高三的時候，任正非在家復習功課，準備參加高考，有時餓得實在受不了了，就把米糠、菜和一下烙著吃。當時家里還有一點兒存糧，任正非卻不敢隨便抓一把，因為他知道父母和弟弟妹妹也在挨餓，自己偷吃了，弟弟妹妹就可能餓死。任正非后來回憶說：“我的不自私也是從父母身上學到的。華為今天這么成功，與我不自私有一點關系?！?

“財聚人散，財散人聚”，別的企業家萬難逾越的關卡，任正非早已經悄然渡過了。入伍后，任正非多次立功，卻因為身份問題，一直沒有通過入黨申請，只能得一個“學毛著標兵”的榮譽，看著自己帶的兵一個個立功受獎。這讓他習慣了不得獎的淡然。

無恒產者無恒心。員工普遍持股，讓華為獲得了別的公司沒有的持續驅動力和凝聚力。

與上市公司相比，華為的內部股份制度讓華為免除了控制權被外人和資本所奪的風險，也避免了上市公司常有的短期逐利思維，讓公司可以根據長期規劃投資那些一時看不到效益的研發工作，慢慢成長為大公司。

我們下一章提到的美國電信巨頭AT&T公司，之所以從巔峰跌落，其中一個原因便是公司股東盲目追逐股市短期暴利，慢慢扼殺了AT&T的生機。

擴展到政治領域，我們也會發現類似的現象。在歐美國家，已經出現了基礎設施落后的苗頭，一些大型基礎工程往往無人關心，無人牽頭。一利必有一弊，這便是民主選舉制度“抓小放大”的弊端所致。

4.中國人特有的聰慧狡黠，卻能堅持“以奇勝，以正合”

創業百事艱難，條件艱苦是一方面，忍一忍，想辦法克服就是了，但是通信設備總是需要做測試的，華為沒錢買，又該怎么解決呢？

中國人特有的聰明才智就在這里體現出來了，總能發明一些土辦法來代替。

技術人員用萬能表和示波器來測試交換機，用放大鏡一個個檢查電路板上成千上萬個焊點，效果竟然也不差。

后來，硬件部經理徐文偉還專門寫了一篇文章，題目就叫《用萬能表及示波器來認識交換機》。

中國人的聰明無與倫比。舉一個例子：

薩蘇在他的《京城十案》一書中寫道，“文革”后，美國紅色農業專家韓丁來到中國，推動三件農業“大殺器”——康拜因、噴灌和免耕法。

“那時候薩娘（薩蘇之母）剛調回北京不久，三十幾歲，正是干事業的時候，她的同事也差不多。雖然十年浩劫讓大多數人生疏了業務，但一旦投入工作，這幫中國人的本事即便是作為朋友的韓丁也沒想到。比如，韓丁帶來的脫粒機，核心部件是個滿身是刺的鋼輥，這邊進去老玉米，上面的玉米粒立即被鋼輥上的尖刺抓住，那邊出來就是玉米豆和‘剝光’了的玉米秸，端的神奇，不過售價也讓人吃不消。這種帶鋼刺的輥子我國沒有生產設備，看來不得不進口美國的了。結果薩娘他們弄了個黑鐵軸，叫個焊接青工不斷對著上面電焊，一點就是一個尖刺，一會兒工夫就把美國帶專利技術的玩意兒給做了出來，造價等于進口的千分之一。韓丁先生抱著這鐵輥轉了三圈，差點兒拿那狼牙棒似的玩意兒砸自己腦袋?！?

但聰明勁兒也往往會壞事，憑小聰明而不肯用功，淺嘗輒止，好幻想而不肯踏實工作，喜好夸夸其談而眼高手低，過分強調精神上的“艱苦奮斗”而無視技術上的落后，不過是一種聊以自慰的精神勝利法。

任正非深知測試設備的重要性，眼前的替代方法終究是暫時的游擊戰，一有條件，就趕緊向正規化轉變，“以奇勝，以正合”。這才有了1996年華為的“二次革命”。也正因為“二次革命”，華為才具備了成長為行業領袖和國際企業的潛質，安然度過了企業成長的第二個關鍵節點。

“以奇勝，以正合”，是堂堂正道，卻只有極少數人能夠做到。大部分人受資質所限，學不會靈活機變，一小部分人則是生性聰明狡詐，喜歡“奇謀”的速成，目標伸縮變換，養成了“繞著走”的習慣。只有極少數人能胸懷大志，踏實做事，又不乏權變，這類人便是天然的領袖。

任正非以交換機起家，卻能堅持做自己的技術，創建自己的品牌，不肯把脖子伸過去讓上游攥住，這才是堂堂正正的企業之道。

5.死咬住技術不放

改革開放初期，中國技術落后，政府不得不用市場換技術，相當多的企業走上了“貿工技道路”，迅速成長起來，誕生了一大批成功的企業。

但這些企業并沒有抓住這千載難逢的幾十年的寬松機會研發出自己的核心技術，而是選擇了容易走的那條路，滿足于加工、組裝，熱衷于通過惡性價格競爭來擊倒對手，尤其是擠垮本國企業，并沾沾自喜。當人口紅利、政策紅利、市場紅利漸漸消失時，在國際大環境突變的形勢下，我們就看到了很多當初搭便車搭得風生水起的著名企業被高速列車甩了下來。其情形，一如當下的互聯網經濟，風口轉移，便留下一地沒穿內褲的創業者。

華為與之截然相反，走的是“技工貿道路”。任正非的目標一直很明確，那就是占領中國市場，開拓海外市場，與國外同行抗衡。所以任正非從一開始就選擇了緊跟世界先進技術，研發自己的核心技術，形成自己的核心競爭力，發展民族工業。這條路之艱險，嚇退了絕大部分中國企業家，但“滄海橫流，方顯英雄本色”，最為重要的是，如果想做一個百年企業、做一個國際大企業，僅僅一副虛胖的空殼是不足以支撐遠航的。沒有鋼筋鐵骨，何來精氣神？沒有科技支撐，何來工業獨立？沒有核心競爭力，如何抵御全球環境變化，抵御大浪沖擊？

2018年中美貿易戰，讓很多人看清了缺少核心技術的危險，可惜，時過境遷，很多企業和企業家已經無法回頭，悔之晚矣。

為了擁有自己的技術，任正非投入了巨額的資金，可以說把命都押在了研發上，承受的壓力是常人無法想象的。

王健林創業初期，某銀行承諾給他們一筆2000萬元的貸款，結果負責人又反悔了。王健林去單位堵，去那個負責人家里堵，前前后后跑了五十幾次，那個負責人都不肯見他，貸款最后也沒批下來。這反倒刺激了王健林，他給自己定了這樣一個目標：一定要把這個企業做大，做到世界級！

20世紀90年代初，為了控制經濟泡沫，政府收緊了貸款，華為這樣初出茅廬的民營企業，更是無法貸到款。

華為的資金短缺到什么程度？

當時華為JK1000項目耗干了辛苦攢下的家底，任正非不得不四處借錢，卻貸款無門，被迫數次向國企以及民營企業拆借大筆資金，利息高達20%～30%，其實就是高利貸。任正非用這些錢，孤注一擲地將寶押在了C&C08上。

工資經常拖欠，還只能發一半，華為人員流動性很大，很多員工拿到年終獎后就趕緊辭職了。

當時華為內部有個政策，誰能給公司借來1000萬元，就可以一年不上班，工資照發！

某次動員大會上，任正非就站在5樓會議室窗邊對全體干部說：“這次研發成功，我們都有發展，如果研發失敗了，我只有從樓上跳下去?！?

開發C&C08的時候，盡管華為窮得都發不出工資了，但在產品開發的投入上還是大把大把地花錢。上百萬元的邏輯分析儀、數字示波器、模擬呼叫器等最新的開發工具，應有盡有。

破釜沉舟的決心，不顧一切地投入研發，任正非終于再次成功了。

6.為客戶創造價值，構建利益共同體

破釜沉舟的事情，任正非干了不止一次。

為了解決資金難題，同時拉近與客戶的關系，1993年，由華為、西安十所（電信科學技術第十研究所）和17家省市級郵電局合資的莫貝克成立了。公司總資本8900萬元，由17家郵電局出資3800萬元，主要做電源設備。

這是一步絕妙的好棋，也是一步破釜沉舟的險棋。華為以合資的方式，獲得了急需的資金，用于C&C08萬門交換機的開發，并與這17家郵電局結成了穩固的利益共同體，條件是華為承諾三年回本，也就是每年有33%的超高回報率！

超高的回報率會催生超強的欲望。如果做不到，任正非與17家大客戶的合作立馬有傾覆的危險。

好在任正非再次險之又險地做到了，連續三年都拿出了1300萬元分給股東們，C&C08萬門交換機也順利投入市場，為華為賺來了大筆的真金白銀。

1995年3月，華為電源事業部并入莫貝克，后來，莫貝克更名為華為電氣，注冊資本為7億元。華為電氣以電源業務為主，市場占有率為40%，監控設備為50%～60%。2000年，華為電氣和華為技術分別出資90%和10%成立了安圣電氣。2001年，艾默生電氣有限公司以7.5億美元（折合人民幣60億元）收購了安圣電氣100%的股權。這筆錢，讓華為在隨后的“冬天”有了很硬的底氣，安然渡過了危機。

之后，任正非把這個做法復制了一次，通過與郵電局合資辦企業，變成對方的合作伙伴。

這里就體現了任正非的高明之處。

競爭對手固然是要打敗的，但也不是不能合作。打得天翻地覆，一轉身，任正非就可以跟對方展開合作。像愛立信、西門子，都曾是華為的強大對手，但不妨礙后來雙方在歐洲的合作。而這種帶有善意的競爭合作關系，已經超越了中國傳統“非黑即白，非友即敵”的競爭文化，也為后來華為成功扎根歐洲立下了汗馬功勞。

開放、合作、分享、共贏，能“不戰而屈人之兵”，不斷把敵人同化成朋友，這是任正非的獨特能力。與強大的歐洲競爭對手結成利益共同體可以看作“華為全員持股3.0版”，而與郵電局結成利益共同體則是2.0版。

客戶的錢當然是要賺的，但一定要讓客戶也有錢賺，任正非決不做一錘子買賣，為此，他不惜放棄一部分自己的利潤。別人是撈魚，他是養魚，從不做竭澤而漁的短視行為。后來，任正非將其凝煉為“以客戶為導向”，為客戶創造價值，進而實現雙贏。

華為剛起步時，任正非親自提著包在西南“掃街”，一個縣局一個縣局地做?？h局電話容量是官員提拔的重要指標，華為可以幫助縣局做政績。隨著基層官員的晉升，華為的生意就逐步做到了省局。

1997年，華為的第一個合資企業在四川成立，取名“四川華為”。有錢賺，還能順便解決下屬三產企業的就業問題，合作方積極得很。四川華為當年就拿到了5個億的合同，是1996年的12倍！四川華為的成功讓任正非很振奮，立即決定推廣這種模式，在每省都建一個。

很快，天津華為、北方華為、上海華為、山東華為、浙江華為、遼寧華為、河北華為、安徽華為也建了起來。河北華為當年就銷售了10億元的通信設備，山東華為則達到20億元，是之前的10倍，與鐵路系統合作的北方華為銷售額是2.9億元，而合資方分紅比例一般都在20%！

華為借此從農話端順利轉入了市話端，市場規模急劇擴大，“巨大中華”中其他三家的地盤逐漸被華為攻下，1994年到2000年，華為營業額分別是8億元、15億元、26億元、41億元、89億元、120億元、220億元，增長率驚人。

7.專注，絕不偏離主航道

對一個企業家來說，有時候不做什么比做什么更能考驗素質。斷然拒絕誘惑，堅守本心，才能走到最后。

1992年的深圳，房地產、股票泡沫正大，大量資金涌入，社會上很多人靠炒作樓市一夜暴富，左手進，右手出，賺的錢甚至比開發商還多。辛辛苦苦做實業的人，反倒日漸艱難。其情形，與近幾年再相似不過。

快錢賺得如此容易，何必辛苦做實業？重利之下，不少企業家陷了進去，這里面便包括柳傳志，還有當時聲名顯赫的四通集團。

任正非偏偏躲得遠遠的。

后來，他在《華為的紅旗到底能打多久》里回顧道：

大家知道，深圳經歷了兩個泡沫經濟時代：一個是房地產，一個是股票。而華為公司在這兩個領域中一點都沒有卷進去，倒不是什么出淤泥而不染，而是我們始終認認真真地搞技術。房地產和股票起來的時候，我們也有機會，但是我們認為未來的世界是知識的世界，不可能是這種泡沫的世界，所以我們不為所動。

有舍才有得，道理人人都知道，但是當風口到來的時候，又有幾個人能保持頭腦冷靜，不動心，不走偏？只有內心目標明確而堅定，才能在各種誘惑中擁有一顆定風丹，才能換來今天的成功。

這樣的人不成功誰成功？

他所缺的只是一個機會罷了。機會到來，他就一飛沖天。

不忘初心，方得始終。

堅決不偏離主航道，任正非堅持了30年，其間錯過了很多賺快錢的機會，如后來的小靈通項目，讓任正非痛苦糾結了好幾年，但是也讓華為一步步扎實前行，避過了很多深坑和陷阱，最終得以突破。

“華為不就是耐了二三十年的寂寞嗎？我們不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。幾十年聚焦在主航道，突破就有可能?！边@是2018年任正非面對采訪者時的感慨。二三十年冷板凳坐下來，二三十年“愚公移山”挖下來，終于造就了今日萬眾矚目的華為！