1.3　如何應用薪酬激勵理論

通過員工激勵讓員工持續產生組織希望看到的行為，是薪酬管理的重要目的之一。在薪酬相關的激勵理論中，相關性最強的有需求層次理論、激勵保健理論、效價期望理論、社會比較理論和綜合激勵理論五類。

1.3.1　需求層次理論的應用

需求層次理論，最早是由美國的心理學亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham Maslow）在1943年提出的。馬斯洛需求層次理論的核心含義是，人們因為心智、環境等的不同，需求各不相同，可以分成不同的層次。

馬斯洛的需求層次理論基于三項基本假設。

1.人們的需求影響著行為，沒有滿足的需求比較能夠激發人們的行為，已經滿足了的需求則較難激發人們的行為。

2.人們的需求有一定的重要性排序規律，往往是從最基本的生存需求到較為復雜的精神需求。

3.人們在較低的需求得到滿足之后，才會產生較高的需求。

馬斯洛需求層次理論將人的需求分成五類，如圖1-3所示。

圖1-3 馬斯洛需求層次示意圖

需求層次由低到高各層的含義如下。

1.生理需要

生理需要指的是人最原始、最基本的生存需求，比如飲食、睡眠、穿衣、交通等各類需要都屬于生理需要。這類需求構成了人類在世界上要順利地存活下去所必備的最基本的需求。生理需要是人類的求生本能，在某些極端情況下，會成為激發人類行為最強大的動力。

2.安全需要

安全需要是人類獲得安全感的需求。人類不論是身體還是心靈都需要一個“避風港”，需要一種形式讓人類感受到沒有這樣或那樣的風險，以獲得這種安全感。當人們不再為最基本的生存問題煩惱后，就會努力開始追尋這種安全感。

3.感情需要

感情需要是人類通過社交尋找感情寄托、獲得忠誠感和歸屬感的需要。人與人之間的交往會產生不同感情。人們都希望得到正向的感情，比如上級對下級的關懷、朋友間的友情、親人間的親情以及戀人間的愛情等。

4.尊重需要

尊重需要是人類渴望能夠被自己、他人及社會認可，獲得某種認同感的需求。這里的認同感來源于兩個層面：一是自己對自己的尊重，也就是自尊；二是他人和社會對自己的尊重。人們渴望通過行為來獲得來自這兩方面的尊重。

5.自我實現需要

自我實現需要是人類最高層次的需要，是人類通過自己的努力和付出，能夠實現自己的理想、完成自己的目標、達成自己能力范圍內的事情，以得到滿足感的需求。或者簡單地說，是人們都希望通過努力不斷發掘自己的潛能，成長和成為自己想成為的那個人。

馬斯洛的需求層次理論對人力資源管理實踐有一定的參考和借鑒意義，它能夠幫助我們認清，人們因為成長的背景不同、生存的環境不同、所處的時間階段不同，有著各種各樣不同層次的需求。有時候要激發人們的行為，就需要考慮到人們的不同需求。針對人們獨特的需求滿足人們的需要，激勵效率更高。

但是馬斯洛的需求層次理論也有一定的局限性。比如，人們的需求有時候是復雜多樣的，并不一定在低級需要沒有滿足的時候，就沒有高級需要；層次需要之間也不一定有那么明確的界限，有些需求是融合在一起的。

舉例

影視作品《西游記》里的唐僧師徒取經團隊就是一個小微企業的縮影。在這個五人團隊中，每個角色性格鮮明，各有不同。

唐僧品行端正、德高望重，一心只想到西天取經。雖然在取經過程中有時候會顯得有些軟弱，但他的使命感卻非常強烈。取經，是他無論如何也要實現的目標。

孫悟空攻堅克難，能力超群，在幫助唐僧取經的過程中立下汗馬功勞，但他常常離經叛道，不循常規。他會被壓在五行山下后來保唐僧取經是因為自己封自己為齊天大圣，惹怒了天庭，天庭制服不了他，把他收官，封他為弼馬溫，開始他以為弼馬溫官很大，后來在他知道弼馬溫真實含義后大鬧天宮，被如來制服。在影視作品中，孫悟空的標志性臺詞是他介紹自己的那句話“俺是齊天大圣孫悟空！”

豬八戒詼諧幽默，很有心計，但他貪吃，牢騷滿腹。豬八戒先是在天庭調戲嫦娥被貶，后來又在高老莊搶親。對豬八戒來說，似乎最重要的就是吃、喝、睡這類事情。在影視作品中，豬八戒常說的臺詞基本也都是圍繞這些。

沙和尚默默無聞，忠心耿耿，任勞任怨，有執行力，但業績平平，成就并不突出。他在加入取經團隊之后，仿佛找到了組織，有了安全感，他不再只是游蕩在流沙河里的一只妖怪。但是他對于安全的追求有些過分，比如在影視劇中，他常說的臺詞是“大師兄，師父被妖怪抓走啦！”“大師兄，二師兄被妖怪抓走啦！”“大師兄，師父和二師兄都被妖怪抓走啦！”

白龍馬在影視作品中除了出場的時候是條龍，幾個關鍵時刻變成人，幾乎大部分時間都是以一匹馬的形態存在，但是他同樣忠誠和任勞任怨。影視劇中因為吃了唐僧的白馬，被罰與唐僧團隊一起取經，而在取經過程中與唐僧團隊結下了深厚的友誼。

如果說影視作品《西游記》中取經團隊中的這五個角色的行為表現分別代表著需求層次理論的五個層級。請思考一下，他們的需求分別落在哪個層級上呢？

參考答案如下。

唐僧是自我實現的需要。唐僧的關鍵詞是目標、意義和價值。他希望通過西天取經這件事實現自己的人生價值，完成一個宏偉的目標，希望成為那個自己想成為的人。

孫悟空是尊重需要。孫悟空的關鍵詞是被欣賞、成就感和被尊重。不論是自封名號，還是他不斷地告訴別人自己是齊天大圣孫悟空，其實都是內心渴望得到他人的尊重和認可。

白龍馬是感情需要。白龍馬的關鍵詞是友情和歸屬感。

沙和尚是安全需要。沙和尚的關鍵詞是秩序、安全。

豬八戒是生理需要。豬八戒的關鍵詞是吃、喝、睡。

1.3.2　激勵保健理論的應用

激勵保健理論也可以稱為雙因素激勵理論，最早是由美國的心理學家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）在1959年提出的。激勵保健理論的核心含義是組織為員工提供的各種回報不都具有激勵性，而是分為兩種：一種并不具有激勵性，被稱作保健因素；另一種具有激勵性，被稱作激勵因素。

保健因素指的是當這些因素沒有得到滿足的時候，人們會感到不滿意，但是當這些因素得到滿足之后，人們的不滿意感消失，卻并沒有達到滿意。保健因素通常包括薪酬福利、工作環境、組織內部關系等。

激勵因素指的是當這些因素沒有得到滿足的時候，人們不會滿意但也不會不滿意，只是還沒有達到滿意的程度，但是當這些因素得到滿足的時候，人就會滿意。這個理論說明，能有效激勵到人的，往往是激勵因素。它通常是指被信任、職業發展、學習機會、成就感、滿足感、掌控感、團隊氛圍等。

一般來說，保健因素提供的通常是人們對勞動相關外部條件的要求，激勵因素滿足的通常是人們對勞動相關內在感受的要求。保健因素是由外向內的刺激，而激勵因素則是由內而外的激勵。

激勵保健理論對組織有效激發人的行為提供了寶貴的參考價值。它告訴我們一味地增加工資并不是有效的激勵手段，員工不會因為薪酬或福利持續地增長而感覺被激勵。想要有效激勵員工、提高他們的工作熱情，必須給予能夠激發員工積極性的激勵因素。

激勵因素和保健因素之間的關系也不是一成不變的，它們之間可以相互轉化。比如員工的獎金，如果和員工的績效表現掛鉤，就可以變成激勵因素，如果不掛鉤，就是保健因素。

有的公司把福利分成兩部分：一部分是國家法律規定的福利，如社會保險、住房公積金等；另一部分是公司為員工提供的彈性福利，如補充醫療、免息購房貸款等。國家法律規定的福利每位員工都享有，這屬于保健因素；而公司提供的彈性福利，必須是員工績效達到一定標準，且一年內無違規違紀行為的員工才可以享受，這就屬于激勵因素。

關于激勵保健理論也有一些不同的聲音，比如有人指出當人們感受到激勵因素、受到激勵而感到滿意時，工作效率并不一定會因此而提高，當人們沒有得到激勵因素、沒有感到滿意的時候，也不是一定會降低工作效率。盡管如此，激勵保健理論還是能夠為我們有效激勵員工、制定管理政策提供寶貴的參考價值。

舉例

在連鎖服務業，中國有兩家以服務好著稱的企業。一家是零售連鎖企業，我們隱去公司名稱，稱其為P公司；另一家是餐飲連鎖企業，我們稱其為H公司。這兩家公司都曾多次出現在各大高校MBA管理經典案例中。

能夠實現員工對外良好的服務表現，在對待員工方面，這兩家公司的策略卻有所不同。

P公司強調“高工資、高福利、自由、快樂”，它給每個崗位的工資都高于同行業最少30%。舉個例子，2010年的時候，該公司所在地區打掃衛生的工人工資普遍是600~800元，高檔小區里的保衛月薪一般是1100元。而P公司的保安和打掃衛生的工人每月工資底薪是2200元，五險一金齊全。這樣做的好處是P公司需要招聘50名女工時，能有5000人報名。P公司其他崗位的工資也明顯高于同行業。規定員工每周只能工作40小時，6點下班必須離開公司。每年強制員工休假20天。

P公司對員工的福利也非常舍得投入。比如在市中心的商圈拿了6000平方米給員工建休閑娛樂中心，有健身、體育、娛樂、洗浴設施，都是一流的設備和裝修，還請了體育教練。

巔峰時P公司有40多家連鎖店、13000多名員工，年銷售規模超過60億元。雖然規模比不上沃爾瑪、家樂福這類國際大型連鎖超市，但是業內的名氣卻不比它們差。然而從2014年開始，幾乎所有媒體、課程上再也看不到學習P公司的案例了。P公司因經營問題開始陸續關店，幾近倒閉，后來宣布未來3年將只保留一家單店，其他店面全部關閉。

H公司強調“第一是為員工創造一個公平公正的企業環境，第二是讓這些從農村出來的孩子能夠通過自己的雙手改變命運，第三才是把企業做大”。

H公司在員工福利上采取和同行業一樣的做法。比如同行業給員工管住，租住的是地下室，而H公司為員工租住的是居民樓，一個房間住四人，電腦、網絡、熱水一應俱全，有專門的阿姨照顧員工的生活，幫員工洗衣和收拾宿舍。

H公司給員工發獎金是寄給員工的父母，讓員工的家人也感受到來自企業的關懷，同時也能通過員工的家人激勵員工更好地為企業服務。

除此之外，H公司還為員工設置了清晰的職業發展通道，同行公司一般是管理和技術兩條線，而H公司是管理、技術、后勤三條線。

H公司懂得放權，給員工更多的決策權。H公司店長有100萬元的審批權，一線員工有送顧客水果拼盤的權利，同時還有免單權。

H公司的考核只看兩個內容，員工滿意度和顧客滿意度，邏輯是餐飲行業必須讓顧客滿意，要讓顧客滿意首先必須讓員工滿意。

H公司“通過雙手改變命運”的價值觀給了員工信仰，讓員工相信只要自己在這里認認真真、勤勤懇懇地努力工作，不需要過分地考慮上下級關系，也讓他們相信誠實做人、踏實做事，是在這里獲得發展的最佳路徑。

請思考一下，P公司和H公司為員工提供的哪些是激勵因素？哪些是保健因素？

激勵保健理論的含義絕不是說不應該給員工發放高工資或高福利。在企業經營水平允許的時候，具備給員工發放高工資、提供高福利的條件，這樣做當然不是一件壞事，但是我們應該清醒地認識到，單純的高工資和高福利通常不是激勵員工有效條件，那些只是保健因素，只有多運用激勵因素，才能有效地激勵員工。

1.3.3　效價期望理論的應用

效價期望理論也可以稱作期望理論，最早是由美國的心理學家和行為科學家維克托·弗魯姆（Victor Vroom）在1964年提出的。效價期望理論的核心，是人們采取某種行為的動力，與該行為所能達到的結果對自身的價值以及自身對達到該結果的預期有關。

效價期望理論的假設是人們采取某種行為的動力與內心的預期緊密相關。當該行為能夠為人們帶來正面有利的價值越高，同時實現該目標的可能性越高，則人們采取該行為的積極性越高，動機越強烈。

效價期望理論可以用如下公式表示。

M＝∑V×E。

M（motivation）代表人的積極性，是人的行為和潛力能夠被激發的程度，代表著人們做出某種行為的動機。

V（valence）代表效價，是指行為達到預期目標后對滿足個人需要的價值大小。效價有正、負、零之分。正效價代表個體希望達到預期目標，正效價值越高，代表個體越希望達到目標。負效價代表個體不希望達到預期目標，負效價的絕對值越高，代表個體越不希望達到目標。零效價代表個體對該目標漠不關心。

效價的另一層含義是人們在主動產生某種行為之前，對該行為將產生的結果進行利弊判斷與對比分析。即人們在做某件事前，會首先主觀判斷做了這件事可能會給自己帶來的利，以及做或不做這件事，可能會給自己帶來的弊。個體通過利弊對比，判斷最終結果可能帶給個體產生的價值。

效價大小與個人需求有關。同一個結果，對不同的人，效價是不同的。比如同樣的500元獎金，對于經濟困難的員工來說，具有較高的效價，對于物質生活較富裕的員工來說，效價較低。同樣的升職機會，對于具備成就導向特質、追求工作挑戰性人來說具有較高的效價，對于不喜歡溝通、追求工作穩定性的人來說，具有較低的效價。

E（expectancy）代表期望值，是人們根據過去的經驗，判斷自己達到目標的可能性大小。它是人們在主動產生某種行為之前，對這件事情能否達到令人滿意的預期效果的概率判斷，是一種個人對預期結果能否實現的主觀預判。

期望值包含的另一層含義是能幫助個體實現目標的非個體因素，比如環境因素、公司體制、上下級配合度、可運用的工具等，代表當人們想要完成某件事時，有沒有完成這件事需要的資源支持，以及有沒有阻礙這件事完成的資源障礙。

對于不同個體來說，期望值高低與個人主觀判斷有關。對于同一個結果，不同的人對于完成的預期不同。比如某銷售崗位每月浮動工資滿額發放的標準是完成3萬元的銷售額。由于個體能力的差異，有的銷售人員會覺得期望值高，有的則覺得期望值低。

對于相同個體來說，期望值高低與目標設置有關。目標設置越高，期望值越低；目標設置越低，期望值越高。對于組織來說，目標一般應設置在員工“跳一下夠得著”的地方。如果“跳起來夠不著”，人們就“不跳了”；如果“不用跳就能夠得著”，人們就不需要努力了。

實際達成結果與期望值之間的差異將進一步影響和作用于個體的行為。如果實際達成結果大于或等于期望值，則有助于提高人們進一步行動的積極性。此時差別越大，提高效果越明顯。如果實際達成結果小于期望值，則會降低人們進一步行動的積極性。差別越大，降低效果越明顯。

舉例

某新媒體創業公司經營著微博、微信公眾號、今日頭條等各大網絡媒體賬號，同時也幫其他企業做設計。團隊成員有三十多人。在該公司，“及時、有料、創新、創意”等關鍵詞對公司發展至關重要。

可是公司大部分人的狀態就是朝九晚五的上下班，沒有激情和活力，只關注完成工作任務，不想如何提高效率，如何做得更好。為了激發員工的活力，公司的總經理給員工漲了一輪工資，但是員工高興了一段時間后，很快又恢復了往常的狀態。

后來，這位總經理根據效價期望理論對薪酬政策重新做了改革，從制度層面、管理層面以及文化層面做了許多改變，具體內容如下。

1.規定了每人每月的創意數量，對達標的有“提成獎勵”，對連續三個月沒有達標的員工，采取相應措施。（提高效價）

2.每月評選“創意之星”，在晨會上表揚，并親自發放紀念品。（提高效價）

3.營造創新的企業文化，將公司發展定義為創新驅動型，營造創新氛圍，每天講創新，培訓學創新。（提高期望值）

4.所有需要資源支持的創意，他親自把關，并快速提供資源分配支持。（提高期望值）

經過一系列政策的實施和強化管理，這家公司的員工對于創新的意識和動力比以往高了很多。后來公司的發展穩健，業績優異，總經理也不再為公司缺少創新和創意而苦惱。

效價期望理論對于組織有效激發和調動員工的積極性有重要的作用。對組織來說，可以用如下做法激勵員工行為。

1.將員工的個人需求與組織期望員工達成的工作目標相結合。

2.使員工達成工作目標后得到的薪酬恰好能夠滿足他們的需求。

3.保證組織提供了足夠的資源能夠支持和幫助員工達成目標。

1.3.4　社會比較理論的應用

社會比較理論也可以稱作公平理論或比較理論，最早是由美國的心理學家約翰·斯塔希·亞當斯（John Stacey Adams）在1965年提出的。社會比較理論的核心含義是員工自身的受激勵程度是由自己與參照對象對工作投入和回報的主觀比較判斷結果決定的。

人的知覺影響著人的動機和行為，人們會根據自己的相對得失和相對薪酬，來全面衡量自身的得失感。社會比較理論認為人能否感受到激勵，不僅和他得到了什么有關，也和他對于別人的投入和所得與自己的投入和所得的比較有關。

這里的投入不僅指為了工作付出的時間或精力，還包括自身受教育的程度、付出的努力以及其他個人為了獲取回報所付出或犧牲的資源。這里的回報也不僅指金錢上的回報，還包括工作的肯定、他人的認可、某項福利以及其他特有的權益。

比較是人的天性，做比較在生活中無處不在。社會比較理論中的比較可以分為橫向比較和縱向比較。所謂橫向比較，是個體與他人之間的比較。所謂縱向比較，是個體與自身在不同時間點上的比較。

社會比較理論可以用如下公式表示。

X=（A1÷B1）÷（A2÷B2）。

A1表示某人對他獲得薪酬回報的感覺。

B1表示某人對他為此所做投入的感覺。

A2表示這個人對某比較對象獲得薪酬回報的感覺。

B2表示這個人對某比較對象為此所做投入的感覺。

注意，公式中A2和B2代表的比較對象也可以是某人自己（縱向對比）。

當X＝1時，表示人們感到自己的投入產出比率和比較對象相當，也就有了公平感，會感覺平靜，不會產生不滿情緒。

當X＞1時，表示人們感到自己的投入產出比率高于比較對象，會產生優越感，這時候人們可能會產生如下行為。

1.人們感到興奮，產生激勵，有時會因自己的高投入產出比率產生愧疚感或責任感，隨之影響人們的行為朝向更加積極的方向繼續努力提高投入。

2.當X長期穩定大于1，人們開始習慣于這種優越感，產生理所當然的感覺，使努力投入程度開始下降。

3.當X過高時，有時人們反而會滋生心虛感或不穩定感，會產生一系列消極行為，比如通過離職減少回報，做自己感興趣的事。

當X＜1時，表示人們感到自己的投入產出比率低于比較對象，會產生不公平感，這時候為了消除自己不安的情緒，人們可能會產生如下行為。

1.人們認為自己受到了不公正的待遇，行為動機下降，開始出現苦悶、焦慮、抱怨、怠工等情緒發泄性的消極行為。有時會出現逆反行為，嚴重的甚至會出現破壞行為。

2.采取一系列行動，比如換一份工作，設法提高薪酬回報，或減少投入，遲到早退、工作缺勤、拖延工作任務、降低工作質量等，以改變自己的投入產出比率，獲得公平感。

3.直接更換比較對象，尋找投入產出比率較低的對象進行比較以重新獲得優勝感。

4.忍耐、逃避或自我安慰，有時候甚至扭曲或丑化對比對象，讓自己接受這種不公平感。

實務中，由于文化、教育、習慣以及人性的復雜性，每個人對公平的理解各不相同，所以世界上不存在絕對的公平。有人認為，所得薪酬數額上的一致代表公平；有人認為，薪酬數額應該體現過程中的努力，才叫公平；有人認為薪酬數額應該代表結果，和付出沒有關系，才有可能實現公平。

舉例

小王和小張是同一家公司、同一個部門的同事，他們從事相同的崗位，每月的工資構成也相同，都是3000元基本工資加2000元浮動工資。浮動工資的發放條件是每月能夠圓滿完成任務。

該崗位每月的任務目標相同，都是按照公司的要求，完成一份三萬字的調研報告書。小王和小張每月都能按照要求完成工作，順利拿到各自的浮動工資。剛開始兩人相安無事，但時間過了沒多久，問題出現了。

小王開始覺得不公平，他認為自己每月完成任務只需要用十幾天的時間，剩下的時間做了許多不在自己職責和任務范圍內的工作，而小張每月總是拖到月底才能完成報告。這說明自己的工作效率是比小張高的，工作能力是比小張強的，但是為什么自己拿的浮動工資卻和小張一樣呢？

小張也開始覺得不公平，他認為自己每次被分配到的調研報告的主題都是新的，都是公司原本資料庫中沒有的，自己要費很大力氣從外部找資源，才能在月底之前勉強完成報告，而小王每次報告的主題跟公司以往調研報告都存在較高的相關性，能夠在公司大數據資料庫中找到大量現成的參考資料。這說明自己的工作難度是比小王大的，工作量是比小王高的，但憑什么自己拿的績效工資和小王一樣呢？

小王和小張每月薪酬金額相同，任務相同，兩人理應感到公平，可是現在卻出現心理上的不公平感，究竟怎么樣才是公平呢？

對組織來說，要保證員工的公平感，可以有如下做法。

1.管理者對待員工的態度，應做到公平、公正。

2.管理者評價員工的貢獻和價值，應按照統一的標準和制度。

3.薪酬分配的標準和制度的制定過程應保證公平、公正、公開。

4.管理者在日常工作中應為員工樹立正確的公平觀。

5.對已經產生不公平感的員工及時給予心理疏導。

1.3.5　綜合激勵理論的應用

綜合激勵理論最早是由兩位美國的心理學家、行為科學家、人力資源管理專家愛德華·勞勒（Edward Lawler）和萊曼·波特（Lyman Porter）在1968年提出的。綜合激勵理論是對激勵保健理論、效價期望理論和社會比較理論的綜合運用。綜合激勵理論模型示意圖如圖1-4所示。

圖1-4 勞勒和波特綜合激勵理論模型示意圖

綜合激勵理論認為，人們工作的努力程度就如效價期望理論介紹的那樣，與效價和期望值相關，也就是與行為達到預期目標后對滿足個人需要的價值大小以及人們根據過去的經驗判斷自己能夠達到目標的可能性大小有關。

人們通過努力后形成工作績效的情況將影響人們對于未來是否能夠達到目標期望值的判斷。人們通過努力達成績效后，得到的內在和外在獎勵給人們帶來的滿足感，也直接影響著人們對完成預期目標對個體帶來的價值的判斷。

當然績效能否達成，不僅僅與個人的努力程度有關，還跟環境、認知程度以及個人能力相關。所謂環境，指的是組織流程、上下級關系、資源支持等一系列外部條件因素。所謂認知程度，指的是人們對于不同事物的認識層次。所謂個人能力，指的是個人為達成目標所具備的技能條件。

績效目標達成后，將形成兩種獎勵形式，內在獎勵和外在獎勵。內在獎勵可以理解為激勵保健理論中的激勵因素，外在獎勵可以理解為激勵保健理論中的保健因素。但是人的滿足感不僅與這兩種因素有關，還和社會比較理論中介紹的公平感有關。而人們在績效達成后，公司對績效的評判、根據績效評定結果兌現的內在和外在激勵情況也直接影響著人們的公平感。

舉例

某咨詢公司在員工激勵方面下足了功夫。為了達成組織的目標，該公司每周都會利用工作時間為員工提供超過4小時的培訓，以提升員工對咨詢項目的認識和咨詢能力。

員工在咨詢過程中遇到困難時，項目經理會第一時間協助員工解決困難。如果是需要資源支持，項目經理與員工討論評估后，會立即反饋給項目總監。在不超過項目經費的前提下，員工需要的資源支持幾乎都會給予滿足。

當項目取得階段性進展或者階段性目標達成后，在項目中對績效任務達成貢獻度較大、表現優異的員工，會得到與績效水平相對應的獎金、來自上級和團隊的認可、更有挑戰性的工作、彈性的工作時間、額外的員工福利以及升職加薪的機會等。

對所有項目成員的績效評價都是公平、公開、透明和即時的，任何對績效評判過程有異議員工都可以向專門的績效管理委員會申請績效申訴。有專門的同事負責對績效評判不合理的事件進行調查。

在這家咨詢公司實施項目的過程中，幾乎每一位團隊成員都能夠積極參與，發揮自己的主觀能動性。團隊成員之間合作進取、攻堅克難的氛圍也較好。

請思考一下，該公司是如何將綜合激勵理論運用到員工激勵上的呢？