序言

序一 人力資源工作者要有前瞻性的眼光

企業是什么？這一直是我思考的問題。先“企”后“業”，那么何為“企”？何為“業”？我認為“企”是讓人止步的地方，只有人才才能在這里停駐，才能在這里與企業的啟航人共同創造時代的偉業。因此，一個良性發展的企業的終極目標必定是吸引人才、留住人才。就這一點而言，企業家與人力資源共同的核心工作就是營造這樣的企業文化與氛圍。但是很多企業的創始人并非管理專業出身，在如何吸引人才、留住人才的問題上常常感到心力不足，自然而言地這一工作便落到了人力資源管理者身上。因此，雖然在企業運作的供應鏈中，人力資源部本身并不能直接產生商業價值，但卻是供應鏈中最重要的銜接點。這個銜接點是否穩固，將直接影響企業的商業效能，而本書作者恰好給出了一套切實有效的方法。

作者認為，從人力資源管理水平來看，人力資源管理在企業的發展中要經歷四個階段：第一個階段，行政管理階段；第二個階段，人事管理階段；第三個階段，人力資源管理階段；第四個階段，人力資本投資階段。而目前大多數人力資源管理者還處于作者說的第三個階段——人力資源管理階段。作者認為的第四個階段理念恰好與我們白立集團的人力資源投資理念高度一致，也為我們提供了理論支持。

那么，處于人力資本投資階段的人力資源管理者的工作核心是什么呢？即熟業務，從業務中把握方向。我們知道，對于一名人力資源工作者而言，其真正的價值并不在于熟知并良好地運用傳統的人力資源六大專業模塊知識，處理好人力資源的所有工作，而是在于能夠順利地基于企業業務需求，做到從業務中來、到業務中去。

我想，要想真正意義地實現從業務中來、到業務中去，就應當懂得如何從業務的實際需求出發，找到企業職能部門的發展要點。任何脫離了企業業務需求的人力資源管理工作，都將讓企業的人力資源部退化為令人反感的企業監控者。

在企業管理的過程當中，人性釋放的基準點是尊重，尊重的前提是了解。作者寫到的人力資源如何以業務伙伴的身份切入業務中，是他的真實行為。記得2009年的一天，我打電話給作者，他說正與業務員在一線出差中，當時的我并沒有意識到人力資源管理者到業務一線的行為背后的原因。隨著我對人力資源工作的了解，以及近幾年來作者身體力行工作的經歷，讓我深刻體會到作者對于人力資源發揮崗位價值的前瞻性。更讓我感到欣慰的是，作者能夠毫無保留地將他的經驗和學識分享給我們，這是讀者之福，也是人力資源工作者之幸。

立白集團 副總裁 佘楚鴻