前言

本書試圖勾勒的是未來商業的大藍圖，那么，怎樣理解和應對這樣的未來呢？這幾年，因為創辦湖畔大學，我有機會跳出阿里巴巴，接觸了更多的不同類型的創業企業，這讓我開始意識到大家對未來的感知的確有很大的差別。其中有一個很重要的原因是，中國不僅一直是一個快速變化的市場，也一直是一個發展很不平衡的市場。技術變革、政策環境經濟結構變化帶來的商業大變化，不僅激烈，而且迅猛，變化周期又很短。所以經常會在一個時間點出現三個發展周期的疊加。在當時的那個時間點來看，三種模式都有很不錯的發展，非常難判斷到底什么才是未來的趨勢，也不知道如何做戰略選擇。如果公司錯誤判斷趨勢，導致戰略上的保守，很容易被下一個浪潮快速淘汰。所以理解和判斷我們到底在什么樣的時代、面臨什么樣的機會，是戰略決策的第一步。我把中國這個市場的發展特殊性稱作“三浪疊加”的時代，它把我們面臨的挑戰復雜度又提升了兩個量級。

2008年，淘寶全年的零售總額達到999億元，當年最大的三家零售企業分別是國美、蘇寧和百聯，都是剛剛超過1000億元。如果回到2008年這個時點，把傳統零售稱為1.0模式，國美、蘇寧為2.0模式，淘寶為3.0模式，那么當時國美、蘇寧的2.0模式正如日中天，正在經歷一個超高速發展的階段。傳統零售的發展勢頭其實也很好。而當時雖然淘寶的零售額每年都會翻倍增長，但畢竟總量還小，而且模式依然受到很多人的質疑，認為增長隨時會停滯下來。

那個時間點，對于零售來說就是一個典型的“三浪疊加”的情況，三個模式發展得都不錯，也都有自己的信仰者，而未來到底會怎樣展開其實很不明朗。其實，在這個時間點做的戰略選擇，直接決定了企業未來的命運。短短4年后，到2012年，淘寶全年的銷售額就超過了1萬億元，遙遙領先，而傳統零售卻開始負增長，2.0模式的增長也開始緩慢起來。

如果我們帶著今天的理解回到2008年，戰略選擇當然會很容易，可是誰也沒有能夠預知未來的水晶球。其實，我們今天面臨的幾乎是同樣的挑戰，比如女裝行業，傳統的品牌例如ZARA（颯拉）、優衣庫和新興的女裝網紅品牌各有千秋、相互學習；又如旅游行業，傳統旅行社、攜程、窮游等，以及新興的個性化旅行定制平臺，也構成了“三浪”。

“三浪疊加”在中國很多產業中都是一種十分常見的現象，而我則聚焦在智能商業的未來，講的主要是3.0模式的選擇。在當下這個時間點，到底是選1.0、2.0還是3.0模式，每一個人、每一個行業具體情況不一樣，無法給出統一的答案，所以在這里只能分享一些決策心得。

無論是在哪個時間點，當3.0模式出現之后，1.0模式的企業就要非常小心了，因為發展空間看起來還在，但是很可能會突然進入斷崖式的困難期。就像2012年很多傳統服裝大佬依然不相信淘寶這個平臺的潛力，也不認為淘品牌能夠對它們形成任何威脅。但是到2013年，很多傳統服裝品牌開始大滑坡、大規模關店。對于1.0模式的企業來說，在看到3.0模式之后，一定要盡早做準備，能夠趁大部分人沒有反應過來的時候套現退出，其實就已經是很好的結局了。

2.0模式的企業其實沒什么選擇，因為眼下正是這些企業風頭正勁的時候，雖然出現了一些未來挑戰者的苗頭，但絕大部分企業不會放棄看起來非常好的增長，而去做所謂的戰略升級。不過，在2.0模式企業工作的個人選擇的空間會大一些。也許有少量的、有眼光的人會加入3.0模式的創業企業，但這樣的人肯定是少數。一方面，有這種眼光的人本來就不多；另一方面，這批人的機會成本很高，往往都已經是行業中呼風喚雨的人，所以很難放棄原有的地位。

3.0模式的創業者，如果你相信這是未來，那么需要做的只有勇往直前。當然從0到0.1，到1，再到10，每一個坎兒都是巨大的挑戰。有一批人雖然相信3.0模式的未來，但或者覺得這個未來還很遙遠，或者覺得2.0模式目前利益巨大，希望能先抓住眼前的部分利益，再考慮3.0模式的事情。這是一種很理想的想法，但是在實際中，當一個企業的大部分資源都投入到2.0模式時，其實很難再去吃3.0模式創業的苦。所以當3.0模式的“浪”真正打來的時候，往往只有那批專心致志、苦苦探索3.0模式的人，才能夠快速地奔跑起來。

我還有一個心得和3.0模式的創業者分享。在“第三浪”發展的早期，你能看清的利益肯定都不夠大。如果你過早地去追求剛出現的利益，就很有可能錯過未來真正有價值的大機會。只有當浪大到一定程度的時候，真正的寶貝才會浮現出來。對于下決心追“第三浪”的人來說，既然已經選擇這條路，只要有可能，還是應該堅持長遠目標，憋大招。

淘寶能夠有今天的成就其實也是憋大招的結果。2006—2007年，其實淘寶的流量已經非常大了，賺錢的方法當然也有很多。但是，當時馬云依然覺得淘寶還處于發展的早期階段，無法看清未來，遠沒有到可以討論贏利模式的時候。所以淘寶當時宣布了開店再免費三年的政策，進一步推動了淘寶的大發展。在隨后的兩年中，由于技術的發展，淘寶最終找到了適合自己的精準廣告模式，在投入9年后開始大規模贏利，這就是堅持的價值。當然，大家也可能會發現，真正能夠堅持下來的人，其實往往不是因為利益算計得很準，更多的時候，反而是因為使命、愿景的驅動，沒有過多考慮短期利益，反而有了最后的大成。

15年前，在寫《略勝一籌》那本書的時候，我曾經總結過企業發展的周期，倒是和這“三浪”并發的提法很吻合。一個企業從創業開始歷經好點子、好產品、好團隊、好組織、好文化等階段，千錘百煉終于成為行業的領導者，但這個時候往往3.0模式的挑戰者已經悄然興起，而行業的領導者卻經歷了看不見、看不起、看不懂、學不會、擋不住的階段，最終被新興者淘汰。今天我們面臨的更大挑戰是，原來這樣的周期可能需要20年，而今天這樣的周期可能只需8~10年就走完了，波瀾壯闊的商業史就這樣在一浪接一浪的商業變革中展開。

智能商業本質上是對未來的前瞻性判斷，所以最適合的聽眾其實是在3.0模式下進行探索和創新的創業者。如果你覺得在你的產業和地區，2.0模式依然在高速增長，甚至1.0模式的發展空間也很大，原則上可以不用管我講的這些事情。只不過需要提醒大家一句，中國這個市場的發展周期已經被快速壓縮，所以即使今天發展得非常順利的企業，可能也要對我講的這些類似天方夜譚的概念先有一些準備，就當作先給自己打一劑預防針吧。