【綜合案例】 用友軟件——創始人與職業經理人的交融與沖突

一個溫和重義、國際化意識超強的創業者，一個貨真價實、高度職業化的海外經理人，為何仍打破不了中國式分手的宿命？

中關村從不缺乏公司政治，但具有黑色幽默意味的故事并不太多，后者正是用友軟件新近上演的。被媒體重重包圍的主角，用友軟件創始人王文京在這場宮廷政變中自始至終處于被動位置，而出局的職業經理人何經華已經成為了實際利益的獲得者——與常見的“棒打婚姻”不同，他們仍能共同出席媒體發布會，彼此恭維——但這并不妨礙向來低調、保守的用友軟件向外界暴露其遭遇的困境。

在我們揭開這樁黑色喜劇的面紗之前，需要澄清的是，與中關村常見的空降兵水土不服，或職業經理人與創始人角力的故事有所不同，用友變局的兩個主角均非弄權愛好者。

自2002年4月以500萬年薪的身價空降至用友，何經華可謂鞠躬盡瘁：未帶任何親信，他只身進入公司，并在兩年間使用友的收入翻了一倍?！敖衲晡?5%的時間都在飛，周末回家只是換了個衣服就又要走。”甚至其辭職的時機選擇都經歷過深思熟慮：用友即將制訂明年的計劃，若他參與目標制訂卻不能參與執行，對用友影響不好。

而他的搭檔、公司董事長王文京，多年來以風格沉穩嚴謹和重感情著稱。其早期創業伙伴、用友獨立董事蘇啟強曾表示：“一般朋友和同學的聚會，不論他多忙都會去……他不是一個唯利是圖的人?！倍谓浫A也在離職后如此評價對方：“王總是個非常好的人，他的善良、正直、言而有信，從一個人的品質來講，是非常好的?！?/p>

在2004年11月2日下午的員工大會上，何經華向用友員工作了最后一次演講，在這一20分鐘的演說中，何經華反復強調著一個英文單詞“capability”（能力），但當看到“有的人眼眶紅了，有的表情呆滯，有的惶恐”——事后他對外人如此回憶——他終于也流下眼淚，動情表示：“沒有人永遠可以牽著你的手，一直牽著你的手。”見者無不動容。

就在員工大會當天，非?！皣H化”的，何經華與王文京攜手召開了新聞發布會，何向外界公布了其離開的標準答案：“我真的感到累了，需要好好休息休息”，并高調接受了王文京親手頒發的顧問證書。

但隨后在不止一個場合，他又十分坦率地對外承認，2004年12月中，自己將成為美國Siebel副總裁、大中華區和東亞區總經理，且表示Siebel不僅滿足其全部福利要求，甚至會將亞太區總部從新加坡搬至上海，何只需坐鎮北京即可。按照行業常規，何不可能是在離職當天找到新的工作，據悉，Siebel與其接洽開始于2004年年中。

不過其“老板”王文京可能對此一無所知：據接近事件核心的消息人士稱，何于2004年10月29日星期五突然向董事會遞交了辭呈，次日，他本應參加公司內部一個高層會議，但并未出現。而王文京雖然在第一時間召開了董事會電話會議，應允了何的離開，但他仍顯得頗為措手不及：他已確定11月中旬出國考察的計劃被取消，全部工作日程都被迫重新制訂。

從友好分手到暗度陳倉，是什么讓分別在技術與銷售領域本領不俗的這一對“中國版比爾·蓋茨和史蒂夫·巴爾默”分道揚鑣？

“感覺不在了。”據接近何經華的人士告訴記者，這是何經華對自己與王文京合作關系的結論。

盡管用友各方人士均對何經華離任之事三緘其口，甚至在用友內部，也幾乎無人見過兩人正面發生口角，但何經華與王文京之“道不同”是無法掩藏的：在對公司是否應當國際化、產品應當選擇高端路線還是中低端路線兩個戰略性問題上，兩人無法達成共識。

更根本的不和諧在于，雖然為人溫和開明，但王文京和國內不少創業者一樣，對控制權極度看重，盡管對何以禮相待，他也從未真正實現放權，這讓何經華始終在公司內外扮演著首席運營官和公司內最高層銷售員的角色。

何經華并非不想改變這一局面，但結果是，雖然談話時總是一團和氣，但總是笑容可親的王文京內心無比堅定，改變甚難。無人能夠否認王文京的勤奮好學，但他一旦打定主意就堅持到底的性格——一位熟悉IT業的風險投資商因此將王比喻為“烏龜”——既成就了他以往的勝利，也讓他難以足夠開明地與何經華這樣工作背景與思考習慣大相徑庭者達成共識。

這看似是最理想的分手：何經華的出走并未影響用友的股價，短期內他的缺席也并不會動搖用友在國內管理軟件領域的龍頭地位。但真正的問題在于，職業務實且富有國際經驗的何經華試圖改造的用友的問題，會隨著他的離開迎刃而解嗎？

一、經營理念的碰撞

甫一上任，何經華就被反復問及一個問題：這個習慣用英文表達的臺灣人，能否做到足夠本土化？不久之后，何經華在公開場合表示：自己已經不是本土化，而是已經用友化了。

在知情人士看來，所謂用友化，并非只是減少說英文，以及學會周末加班，其關鍵是，在用友內部，王文京的絕對權力無法被挑戰。據用友高層透露，雖然外界一貫認為王與何分工明確，王文京主管戰略和抓產品，何主抓執行、運營和外界形象。其實，總裁會和董事會的分工，2年半來從來沒有分清楚過。沒有過白紙黑字的崗位責任書，這使習慣在管理規范的跨國公司工作的何十分難受：一個公司再簡單，也有三樣基本的因素，人、財、物，但是何在用人、預算、費用、產品等涉及經營的層面，都沒有足夠大的自主權。

尷尬接踵而至：當何經華去外省出差，拜會當地政府官員，每每聽到對方邀請把用友的一部分研發放到當地，何經華都無以作答——作為用友總裁，他也無權決定此事。

雙方分工不清晰的影響還有細節上的：用友的中高層寫電子郵件向上匯報時，沒有規范的解決問題的流程，經常是同時發給王與何。何經華也感到非常困惑：要不要回郵件呢？自己的意見和王文京意見不一致怎么辦？開始他還強調發郵件的層級和管理次序，到后來一見此類郵件就干脆不回了，讓發件人直接等王文京回信。

對于王文京而言，這的確是一手難落之棋：如果充分放權，一旦離開，自己如何收回權威？

時間長了，何會在公司內部發出這樣的牢騷：“大的合作伙伴來了誰去談呢？掃廁所的日程又是誰批呢？”

得不到充分授權，何經華只能通過行動獲得公司內部的權威。他之所以不帶任何舊部進入用友，原因在于他有充分的自信在新團隊中建立威信。出差時，他不僅會約見各地客戶，也會跟分公司的部門經理長談，幫助解決他們的各種問題。據參加過這種長談的人表示：“經常吃一頓飯要四五個小時?！钡搅送砩?，他還會對分公司全員培訓，“問題問完為止”。

但何經華為人嚴厲，其名言是“我的耐心只有5句、30秒”，如果對方向其匯報時不能迅速闡明重點，何就讓對方出去，想清楚再進來。

而在開會時，他則希望管理層言無不盡。據一高層透露，在一次總裁會上，何曾十分氣憤地不點名批評：“開了一整天的會，一句話都沒吭，是什么意思？你是沒想法，總裁會談的問題，你一個都不懂？或者你是不屑發言，這些東西太低級了，你瞧不上？”

這與王文京多年來富有耐心的傾聽與溝通截然不同。雖然眾人無不服膺何的才干，但抵觸情緒日益加重——據稱，王文京沒有適時站出來支持何經華，而是以很委婉的方式提醒過何經華要發揮總裁會團隊的力量。最終妥協的結果是，何經華讓一位副總裁作會議主持，自己少講話。

離去之前，何經華在公司對手下說：“在你們的腦子里，有兩個東西永遠改不掉了。第一，何經華是外來的，怎么看他都長得不像用友人，再干八年還是個外邊的人。第二個改不掉的是，何經華是暫時的，這個暫時可能是兩年半，也可能是五年而已?！?/p>

二、國際化戰略的重大分歧

沒有人能夠準確說出，何經華對與王文京合作“感覺不在了”是在哪個具體時刻，不過，公認兩人合作的轉折點是用友開始高舉國際化大旗那一刻。仿佛一個悖論：王文京寄希望于帶領用友進行國際化的何經華，正是公司內最反對國際化戰略者。

2004年2月18日的發布會上，用友軟件董事長王文京、用友軟件總裁何經華和用友工程有限公司總裁邵凱一起，把“軟件中國造”的大印蓋在了一幅世界地圖上，以此宣告啟動新三年國際化戰略：用友要從中國管理軟件市場老大升級為亞洲最大的管理軟件企業，2010年成為世界級軟件企業，進入全球管理軟件廠商第一梯隊。

這并非王文京的心血來潮，自從2001年定下10年進入到全球軟件業前50強的目標，他就開始反復考慮這個問題，而何經華也是因此被引入的。

其結果是，王文京認定：“國際化對用友來說不是發展的問題，而是生存的問題?！弊?003年起，他不斷向員工灌輸的一個概念是：“第三次創業。”在他看來，80年代中期興起的第一次創業是體制的創新，民辦體制由此崛起；第二次創新，是90年代，核心是產業化建設；現在進入第三次創業，核心正是國際化。

但相對于如此宏大的“歷史使命”，何經華考慮的是更現實的問題：用友公司3000多名員工，一年的銷售收入不過7個億，平均的生產率是20余萬元，“這不是一個高科技公司的勞動生產率”。

何經華到用友的第一周，王文京讓每個部門主管帶幾名干部向其作三個小時的業績報告，以此幫助何經華迅速理解用友。整整一周，每天早、中、晚各談一個部門。一次，一個部門經理遲到了一小時，一進門就道歉：“何總對不起，我搭夜車回來的，但火車晚點了?！焙谓浫A第一個反應是：“開這么重要的會議，你怎么不坐飛機？”全場頓時鴉雀無聲，包括靜靜坐在旁邊的王文京。

后來何才得知，在用友內有資格坐飛機出差的人并非很多。這與何十幾年跨國公司經驗中不管什么級別的員工都有權坐飛機截然不同，用友還處在飛機票比員工的時間更昂貴的階段。

快口直言的何經華由是公開提問：用友真的有了國際化的產品嗎？難道我們在國內的錢掙完了嗎？

何經華認為比立刻走出去更重要的，是具備國際競爭力。在不止一個公開場合，何經華都對國內企業匆忙的國際化表示否定：“設立海外辦事處很容易，收購一家美國硅谷的公司很容易。但問題是，收購完畢后你的董事會能不能給這個美國公司作業務指導，你能告訴美國總經理他能干什么嗎？你公司的董事會能不能用英文開？你有沒有國際運營的能力？收購也好，擴張也好，完全是跟你公司的戰略有關系的，你要考慮的不是今天要去哪里，而是三五年你往哪里去。這是一個戰略是否需要，能力是否匹配的問題?！?/p>

而在公司內部，他也發表過更為尖銳的質疑：“今天我們關上門說實話。SAP、甲骨文一個客戶經理一年就能拿到500萬美元的單子，上海分公司是用友最大的分公司，一年不過六七千萬的收入。一定要去掙美元、日元了嗎？”

即使何經華本人堅持“對事不對人”的職業態度，但他如此對國際化不留情面的駁斥，真正尷尬的人顯然只有一個：王文京。由于難以統一意見，后來用友只能將增強國際競爭力和國際化同時提出，作為戰略的兩個層面。

一向以務實著稱的王文京恐怕很難想象，何經華比他更為務實。隨著用友逐漸在國內確立管理軟件領域的領袖地位，王文京認為公司應當走上高端路線。投入4億元研發資金后，面向大型集團用戶和高成長性企業的NC被推上市場。

何經華并非不支持公司拓展第二條產品線，但他并不贊成公司將過多精力投注于NC這款屬于未來的產品上。目前，NC僅占公司收入中的20%，而面向中小企業的U8系列軟件則為公司提供70%的收入。作為公司總裁，需要對財務報表負責的何經華并不希望看到公司在“大躍進”中喪失根基：2003年用友利潤較前一年減少，一定程度上正源于對NC研發和銷售的投入驟增。

如果說有什么事讓何經華灰心，那很可能是王文京的多元化安排。和不少中國民營企業一樣，多年發展下來，用友內部已有權力派系，公司員工將此戲稱為：大郭（郭新平）、小郭（郭延生）、大吳（吳政平）、小吳（吳曉冬）、高（高少義）、李（李友）、邵（邵凱）。對于重感情的王文京，如何安置合作多年的手下成為一個問題。

2004年，王文京先后設立用友工程、用友金融兩家公司，加上原有的用友股份和收購整合而成的用友安易，用友系已經擁有四家業務不同的管理軟件公司。單純從業務角度看，這并不為過，但據接近用友高層的人透露，何對于這種安排相當反感，他認為這不是提高效益，而是對某些干部的特殊照顧和安排——“去查查，用友工程、用友金融什么時候收支平衡？”

在此問題上，何經華堅決反對，但無效。他曾經在董事會上對負責記錄的秘書大喊：“你一定要把我的話記下來！董事會可以通過同意的決議，但不是一致通過，是有反對意見的！”

三、“誰更適合把中國隊帶入16強？”

與其將王文京與何經華組合比喻為“中國版比爾·蓋茨和史蒂夫·巴爾默”，不如將他們比喻為亨利·福特和50年之后出現在福特公司的職業經理人——某個意義上說，他們不屬于同一時代。

不可否認，王文京是他同代人中最卓越的創業者與企業家之一。如同苦行僧一般，王文京將其全部精力投注于工作，幾乎毫無業余生活。因其專注，24歲開始創業的他在15年間打造出國內軟件業第一品牌，且在上市后因超過50億元的個人身家，而成為國內富豪排行榜上前十名的常客。

讓他與其他企業家有所不同的，還有他為人之仁義。在用友內不乏這樣的故事：六七年前，用友曾有一個經理主管進銷存軟件的研發工作，但當他出去創業，成為用友的競爭對手后，身患重病且公司倒閉。得知此事后，王親自開車去看望對方，并留給其五萬塊錢。

這種故事顯然能夠讓用友在創業階段聚攬人氣，但當公司做大時，負面效應顯現出來：仁厚的王文京不愿意開除不合格的員工，甚至當公司內部出現麻煩，王“很難自己拉下臉來去整治”。不過，公司內敢于直接對王文京的決策提出質疑者，卻越來越少。

而且，雖然他會對老員工仗義相助，但他始終堅持對用友的高度控制。在對手金蝶已經發放了8次期權時，用友的大部分副總裁級別的人物還沒有股權。

王本人也希望借助外力改變用友，當他經人介紹，幾次與何經華在飯桌上討教從公司向ERP轉型到“員工休假天數合理不合理”等大小問題，他似乎找到了合適的“助推器”。

進入之初，何經華即明確告訴王文京：“我在用友要完全按你原來的思路來，我就不用來了。要照我的思路做，你會痛，而且會有風險?！蓖鯇Υ吮硎菊J同。

從2002年5月中旬開始，何經華開始在華東、華南四大區的第一次視察。此行除了鼓舞士氣外，何更重要的任務是傳達壓力：半年內實現從賣財務軟件到賣ERP的徹底轉變，否則就要走人。以前用友的銷售員簽單主要是靠感覺，但何要求一切要拿數據說話，無論是業績的好壞，還是市場的推進工作，何全部要求用數據說話。

何清楚他想要什么。據知情者回憶，何在公司內反復表示：“做一個偉大的公司需要一個偉大的產品?！倍麑卯a品的要求包括四方面，時間長了，幾乎所有用友人都知道何經華的“LCSE”標準：L是Licence，指有好的軟件，C是Consult，通過咨詢服務幫助客戶把系統運行好，S是Support，上線后服務，E是Education，貫穿整個全過程的培訓。

針對9個月內考察發現的用友的種種最薄弱環節，何經華繼而提出用友的五大工程，涉及產品、渠道、人才、實施、售前等方面——幾乎算得上用友的完整升級。

何上任時，ERP軟件收入占用友總收入的38%。當他離開時，用友的ERP軟件收益已占到公司收入的90%，可謂轉型成功。

“他是一個很美國化的中國人?！闭劦胶谓浫A，一位用友高層如此評價對方。在他看來，何的豐富經驗是他能夠迅速改變用友，并在員工處得到尊敬的關鍵：說到一個方案，何經華就會舉例說當年甲骨文這方面是怎么做的，后來有什么樣的結果，對于用友有什么樣的借鑒意義，這都是國內成長的高管所不具備的能力。

但說一不二的何經華很快意識到，他工作的最大掣肘是：他與王文京的合作看似順暢，實則艱難。王文京不愛直接發表意見，但他并非沒有看法——據說，在何經華空降用友后不久，王文京曾與何極盡坦誠地長談過一番，把用友總裁會上的每一個成員的特點為何經華作了極為通透的分析，但這種交談在何、王共事的兩年半中，也相當有限。而在關鍵決策上，何經華更是無法說服王：心里早已有答案的他總是笑容可掬，卻不作太多許諾。

“我認識你，也不認識你。”何經華曾如此當面評價王文京。在對王的一片褒獎之辭中，何經華也認為對方胸襟上略有不足，雖然較多數國內企業家已算很好，但“糟糕的是有這個特性卻不自知”，王雖好學，但只是不停出國考察，仍對許多事情的理解深度不夠——他固執己見地要實踐一些舶來的創意，在旁觀者看來是用友發展的最大瓶頸。

而在離職的新聞發布會上，何將自己比喻成中國男足前任教練伯拉·米盧蒂諾維奇：“米盧負責把中國足球隊帶進世界杯?！边@種說法多少帶有無奈：如果能夠給何更大的空間與更多的時間，用友仍不乏改變的余地。據悉，離任后，公司內部員工發給何經華以示挽留的短信就超過百條——誰來把中國隊帶入16強呢？

王文京與何經華均愛閱讀世界商業史。王最推崇的是福特、洛克菲勒等19世紀末20世紀初美國的那一批極富創新精神的工商巨子，而何經華欣賞的是IBM、HP、沃爾瑪等告別“獨角戲”的成熟企業，標準化的商業能力使它們基業常青?！癐BM是誰的企業？”何經常問道。在用友內，沒有人回答他。

資料來源：魯娜谷：《用友軟件上演中國式分手500萬先生何經華棄主》，載《環球企業家》，2004（12），總第105期。

【案例討論】

1．如何把握引入職業經理人的時機？

2．你如何評價王文京與何經華之間的合作效果？

3．如果你是何經華，在意識到與王文京之間在眾多理念上的沖突之后，你會采取什么樣的應對策略？為什么？

4．如果你是王文京，在2004年是否結束何經華的聘任合同？為什么？