第2章 計劃與預算的組織、程序與方法

2.1 公司治理下的預算組織體系

2.1.1 公司治理與預算組織體系

在第一章，本書介紹了公司治理框架下的計劃預算機制，本章將進一步闡述公司治理下的預算組織體系。實踐中，即使有《公司法》、《公司章程》等法律或者制度的保障，公司治理在具體操作層面上仍然缺乏相關的可操作性，而全面預算管理恰恰能彌補這一缺陷。公司預算制度體現了完善的公司治理結構，而健全、有效的預算管理也離不開規范的公司治理，二者必須有機結合，才能有助于企業的有序發展，從而增加股東價值。

著名管理學教授戴維·奧利認為，“全面預算管理是為數不多的，能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。”企業預算管理源于公司治理，是基于規范委托代理問題而產生發展的，同時企業預算管理也是夯實公司治理的基本舉措。預算管理通過其兼具的決策、約束、激勵等功能，以預算大綱和制度的形式將公司治理結構與原則明確為可量化、可控制的具體事項，成為公司治理機制的重要組成部分。預算組織體系則是在預算機制下，根據預算大綱和制度設計企業內部各個管理層次的權利和責任安排，并通過這種權利和責任安排以及相應利益的分配關系來規范委托代理問題，實現預算目標。預算組織體系將預算大綱、預算制度具體化于整個企業中，是確保預算管理機制有效運行的載體，是各項預算管理職能的執行主體。

2.1.2 預算組織體系的設計原則

預算組織體系作為預算管理實施的載體，對其設計時需要遵守下列原則：

1．遵照《公司法》對公司預算組織體系的法律規范，落實公司治理原理。《公司法》中明確規定了股東大會、董事會、經理人在有關預算管理方面的具體職權：股東大會擁有審議批準公司年度財務預算、決算方案和決定投資計劃的權力；董事會擁有制定公司的年度財務預算和決算方案的權力；經理人擁有在企業內執行財務預算的行政權力。在現代公司制度中，出資人與經理人之間是一種委托代理關系，而與公司治理相適應的預算組織體系能明確指出出資人和經理人的責、權、利，從而弱化了代理沖突問題。

2．突顯公司（集團）總部作為整個預算的決策中心，落實總部對預算管理全過程的決策力和控制力，以保證預算的決策、行為和結果得到高度協調和統一。

3．強調管理職能的整合和組織流程再造，落實管理扁平化。現代經濟社會要求組織的運行要反應迅速并能及時反饋。在將實際情況與計劃、預算和目標等的對比過程中，管理層級的扁平化無疑可以減少信息傳遞的時間和避免信息失真，從而增強組織的領導力與控制力，保證預算得以高效并有力地執行。此時，基于IT技術的MIS和ERP在企業中的建立和運用為企業扁平化的組織的建立提供了有利條件。

4．符合公司現行的權力劃分和責任體制。預算管理是以人為本的管理活動，預算管理的各個組織必須要有明確、清晰的管理權限和責任。只有做到權責明確、責任相當，才能在實施全面預算管理中減少或杜絕“討價還價”現象，保證預算得以強有力的執行。

2.1.3 預算組織體系的架構

預算組織體系是企業推行全面預算管理的基礎，承擔著預算編制、審批、執行、調整、監督、分析和業績考核等一系列預算管理活動。鑒于我國企業全面預算管理還處于起步發展階段，因而建立一個精煉、高效、合理的預算管理組織體系就顯得尤為重要。在公司治理結構下，公司預算組織體系的建立具有分層治理的特征，以明確界定集團、各成員企業、部門及員工在全面預算管理中的職責權限，規范全面預算工作流程，保證全面預算工作的有序進行。預算組織體系及權責劃分為三個層次：預算管理的決策機構、預算管理的工作組織機構和預算管理的執行機構。這種權責劃分符合公司治理規則，并體現了現代企業內部控制的基本理念。預算組織體系架構及權責如圖2-1所示。

圖2-1中，上面部分表示公司法人治理結構在全面預算中的地位；實線箭頭表示業務指導關系；虛線內表示各層級在全面預算中的職能和權責。