二、從家族制到委托代理制

以上說明了家族經營制的局限性。當然，這并不是說家族經營制對于小作坊、小攤店、小本經營、甚至中小型企業沒有適用性，因為在那種場合只可能采取家族經營制。但無論如何，民營企業發展起來，規模增大了，職工人數增多了，擺脫家族經營制的束縛將成為當務之急，形勢將逼使他們走上所有權、經營權分離的道路。我們經常聽到有些家族經營的老字號自稱“百年老店”，事實也許正是如此，從創辦至今超過一個世紀，如今已是第四代或第五代在“掌門”了。但這又能說明什么呢？除了說明歷史長久以外，只能說明家族經營制的局限性。“百年老店”，規模變化不大，后代僅僅守成，喪失了多少發展機遇！如果早些擺脫家族經營制的束縛，大步前進，在開拓中成長，經營好的早就成為一個龐大的企業集團公司，一個分支機構遍布各地的現代企業了。多年來規模變化不大的“百年老店”并不值得夸耀。

走向委托代理制，走向現代企業制度，是稍具規模的民營企業的必由之路。委托代理制的特點是用人唯賢，而不是用人唯親。社會上有若干可供選擇的經理人才，民營企業要善于挑選，擇賢錄用。家族可以掌握控股所必需的份額，但股權與經營權要分開。對聘來的經理人員，要按照公司章程的規定給以職權，用人不疑，疑人不用。當企業家“看見一個新面孔進入自己的企業工作，是想 ‘我又多養活了一個人’，還是 ‘我又多了一個合作者’?！?img alt="文鄭：《民營企業人力資源的四大誤區》，載《人力資源管理》,2006年10月號，第50頁。" class="qqreader-footnote" src="https://epubservercos.yuewen.com/7EA327/13173343603878006/epubprivate/OEBPS/Images/note.png?sign=1751259252-qlrBpS8CXnsdI6ervayOj5MXQpvPBskg-0-14125f2a9e6a4a4677429539689428c3">如果只想到前者，那就把員工看成一種負擔，一種成本，而只有看到后者，即把員工看成是一個合作者、一種資源，企業才會增加信心，增大力量。

走向委托代理制后，企業的重大決策由董事會作決定，家長或其他家族成員不能越過董事會與總經理而對企業經營活動橫加干涉，更不能越過董事會去干擾總經理的管理工作。企業聘來的總經理，向董事會負責，而不是對家長或某一個家族成員負責。民營企業在這方面很容易犯的錯誤是，即使聘來了高層管理者，但家長或某一個家族成員始終“不放權”，或“放權不放手”，不按照公司制的制度做，結果高層管理者難以發揮主動性、積極性，甚至會影響其管理的威信，影響企業的經濟利益，而一旦出了問題也無法分清責任。

此外，民營企業產權應當開放，即向愿意投資的人開放。產權的開放不但拓寬了企業融資的范圍，有利于技術進步，而且企業產權結構得以發生變化，企業成為真正由多元投資主體投資所組成的企業。規模較大的民營企業將順應潮流走上公司制的道路。這里所說的是名副其實的公司，而不是虛有其名的“公司”。現代企業制度下的公司可以是有限責任公司，也可以是股份有限公司，一切依照企業具體情況而定。這樣，董事會上不再是一個面孔、一種聲音，從而有利于投資決策的合理、有效。家族即使仍在企業中擁有控股所必需的股份，但由于產權已經開放了，董事長所維護的已不僅僅是家族的利益，而是全體投資者的利益，董事長也不僅是家族的代表，而成為全體投資者利益的代表?，F代企業無不如此。對企業（不管在所有制上采取何種形式，包括混合所有制形式）的管理人員，堅持由總經理來任命，而不能強調他一定具備哪一方股東的背景，而應由總經理根據職位的需要選擇合適的人選，形成管理人員向經理負責，總經理向董事會負責的格局。

實行委托代理制與產權開放之后，民營企業內部便開始建立了一種制衡機制，但這樣一來，是不是降低了效率呢？比如說，在家族經營制之下，家長一個人說了算，或少數幾個家族成員說了算，有時的確可以提高決策和辦事效率，而在擺脫家族經營制之后，家長和家族成員們受到的牽制增加了。然而這是現代企業的必由之路。為了企業的不斷擴展、成長，即使決策效率、辦事效率因此有所降低，但相對于企業的發展前景而言，這肯定是得大于失的。這是因為有了制衡，效率的發揮得到了體制上的保證。某些家族經營制企業之所以衰敗、倒閉，效率變為負值，不正是由于權力行使過程中缺乏必要的制衡么？

民營企業的投資者，只要懂得了家族經營制的局限性，懂得了實行委托代理制和產權開放的必要，就會朝著現代企業的方向前進，他們會從那些曾經輝煌一時而最終不得不走下坡路的家族經營制企業那里汲取教訓，而從另一些成功者之中學習到寶貴的經驗。即使有些家族企業目前由于種種原因而沒有實行委托代理制，仍然由家庭成員擔任董事長和總經理，但在體制上也進行了改革，例如：在企業中，“親戚和外人是平等的，唯一評判我們的就是績效。”這就是一種改革。又如，擔任高層管理人也有外姓人，是聘來的、提拔上來的，包括副總經理、分公司經理、部門經理等人，怎樣把這些人留住，發揮作用？關鍵在于“把 ‘家族企業’變成 ‘家企業’，變成員工的家?！?img alt="同上，第42頁。" class="qqreader-footnote" src="https://epubservercos.yuewen.com/7EA327/13173343603878006/epubprivate/OEBPS/Images/note.png?sign=1751259252-qlrBpS8CXnsdI6ervayOj5MXQpvPBskg-0-14125f2a9e6a4a4677429539689428c3">這樣也就在體制轉型方面邁出了重要的一步。

社會上流行這樣一種說法，即認為境外華人企業中不少仍是家族經營制企業，其中有些規模雖大，但治理有方，并繼續盈利。對這一點，應該如何理解？要知道，當我們談到規模已經擴大的企業的家族經營制局限性時，是就企業體制而言的。這些局限性有普遍的、長期的意義。某些規模大的企業目前還沒有暴露出家族經營制的弊端，或者弊端尚不明顯，暫時還未影響企業的發展，但不等于說這種體制上的問題不存在。至于它們仍在盈利，除了客觀經濟形勢可能對企業有利而外，也可能與華人企業的特色文化和特色領導方式有一定的關系。這種特色曾被表述為“嚴明的紀律與權威”（威）、“父親般的仁慈”（恩）、“道德廉潔性”（德）三者的結合。這些都與華人企業的文化背景、文化傳統有關。需要說明的是，所謂“父親般的仁慈”是指：企業領導者扮演著類似父親的角色，部屬扮演著類似子女的角色，領導者保護和照顧部屬，部屬忠于領導者，甚至完全服從領導者的指導。恩、威、德相結合的領導方式是領導方式中的一種，它同企業體制畢竟是兩類不同的問題，不能混為一談，也不能單純用領導方式的改進來代替企業體制的轉型。