1.4　物流戰略實施與控制

1.4.1　物流戰略實施的內容

1．對總體物流戰略的說明

對總體物流戰略的說明即說明什么是企業的總體物流戰略，為什么做這些選擇，實現此戰略將會給企業帶來什么樣的重大發展機遇。這種說明還包括總體物流戰略目標和實現總體物流戰略的方針政策。被說明的物流戰略目標是總體物流戰略所預期的未來目的地。對這些目的地可加以定量描述，同樣也可以定性描述。

2．企業分階段物流目標

分階段物流目標是企業向總目標前進時，欲達到的有時間限制的里程碑。一般需要對分階段目標加以盡可能具體與定量的闡述，這也是保障實現物流戰略總目標的依據。企業的分階段物流目標常常與具體的行動計劃和項目捆在一起，而這些行動計劃和項目均為達成總目標的具體工具。

3．企業物流戰略的行動計劃和項目

行動計劃是組織為實施其物流戰略而進行的一系列資源重組活動的匯總。各種行動計劃往往通過具體的項目（通過具體的活動來進行資源分配以實現企業總目標）來實施。

4．企業物流的資源配置

物流戰略計劃的實施需要設備、資金、人力資源等。因此，對各種行動計劃的物流資源配置的優先程度應在戰略中得到明確規定。物流戰略應指明在實施物流戰略中需要的各種資源。并且，在盡可能的情況下，所有必要的資源應該折算成貨幣價值，并以預算和財務計劃的方式表達出來。預算和財務計劃對理解物流戰略來說具有重要意義。

5．企業物流組織結構的戰略調整及物流戰略子系統的接口協調

為了實現企業的物流戰略目標，必須以相應的組織結構來適應企業物流戰略發展的要求。由于企業物流戰略需要適應動態發展的環境，因此，組織結構必須具備相當的動態彈性。另外，企業物流戰略往往包括若干子系統。如何協調、控制這些子系統，以及對這些子系統間接口的管理、控制應相當明確。

6．制訂應變計劃

有效的物流戰略要求一個企業必須具備較強的適應環境的能力。要獲得這種能力，就要有相應的應變計劃作為保障。要看到各種可能條件在一定時間內所可能發生突如其來的變化，不能倉促應戰。

1.4.2　企業物流戰略實施的途徑

戰略實施是為了貫徹執行已制定的企業物流戰略所采取的一系列措施和活動。它的實施過程如下所述。

1．制定實施政策

企業應根據所選擇的物流戰略，制定其實施的詳細政策。政策可以看成指導人們實施物流戰略的綱要。

2．調整組織結構

企業物流戰略必須通過組織去貫徹執行，應根據企業物流戰略的需要建立有效的組織結構。當現有組織結構與制定的物流戰略不相適應時，需要對組織結構進行調整，通過調整組織結構來解決組織的集權化問題、組織的專業化問題和組織的剛性問題。

3．戰略實施措施

企業所制定的物流戰略不同，其實施物流戰略的措施也不盡相同。一般而言，實現企業物流戰略的基本途徑主要有如下方面。

（1）積極創造企業物流發展的政策條件，營造寬松的市場環境。認真研究并制定支持、促進我國現代企業物流發展的政策和措施，努力創造公平競爭、規范有序的市場環境；努力建設規范的物流市場競爭機制，采取有效措施努力改變系統內的部門、條塊分割狀況，適當開放物流市場；根據WTO的要求，按國際慣例培養物流市場競爭機制；加強物流行業協會建設，發揮其橋梁紐帶作用。

（2）完善企業物流管理體系，實行管理創新。現代企業要積極引導和改變傳統的物流管理觀念和方式，以降低物流成本和提高售后服務質量為目標，用系統的方法分析、重組企業物流業務，優化企業供應鏈管理，實現企業物流系統整體成本最小化、效益最大化；通過推行企業物流管理創新，促進企業物流健康發展，增加對社會物流服務的有效需求。

（3）發展科學技術，完善物流設施建設，提高各物流環節的技術含量。企業物流發展必須緊緊依靠技術進步，積極配合有關部門抓緊制定既適合我國特點，又與國際接軌的物流技術標準，為提高企業物流系統的效率創造技術條件；積極研制開發運輸、裝卸、倉儲、包裝、條碼及標志印刷、信息管理等物流技術裝備，以提高企業各物流環節的技術含量。

（4）拓寬渠道，積極培養企業物流人才。發展現代企業物流，必須加強宣傳引導，使人們認識物流，接受物流的理念；加強理論研究和實踐探索，使物流的理論知識與社會的實踐活動有機地結合起來；加強人才培養，造就一大批熟悉物流運作規律并有開拓精神的管理人員和技術專家；政府部門、廣大企業應加強與科研院校、咨詢機構、社團組織的聯系，充分發揮其在理論研究和人才培養方面的優勢，共同推動我國企業物流的發展。

1.4.3　物流戰略的過程管理

1．物流戰略管理的主要過程

物流戰略管理是物流經營者在物流過程中，通過物流戰略設計、戰略實施、戰略評價與控制等環節，調節物流資源、組織結構等最終實現物流系統宗旨和戰略目標等一系列動態過程的總和。從更一般的意義上講，道路運輸企業（集團）物流戰略管理的實質就是運用戰略進行社會或區域物流鏈管理。

在戰略形成、戰略實施、戰略評價與控制中，物流戰略形成是物流戰略管理的首要環節，指導并決定了整個物流戰略的運行，戰略評價工作滲透在物流鏈管理各個階段之中。從物流鏈管理組織結構上分析，道路運輸企業（集團）一般可以劃分為企業層、事業層和職能層。在物流戰略管理過程中，各個組織層次沿物流戰略邏輯過程運行，高層組織的物流戰略管理決定并指導著下一層組織的物流系統戰略管理。

一般情況下，物流戰略引導并決定物流系統的組織結構，在進行物流戰略管理的初期尤其是這樣。但在特定條件下，物流組織結構也會對物流戰略提出修正與完善等要求。

2．物流系統戰略管理的組織運行機制

強調物流的戰略含義，就在于它能站在社會物流合理化的角度進行物流鏈管理，根據其戰略活動領域和組織活動特點，設立或者劃分若干物流系統戰略經營單位參與物流業務服務，或者以集團企業形式參與所服務的企業物流項目，以協同有序的戰略活動實現物流系統戰略目標的要求。

（1）物流系統可以將服務對象納入物流經營系統之中。例如，為用戶設計專項物流服務項目，使企業的固定節點、移動節點能與用戶的物流鏈管理緊密結合起來，形成互惠體系。

（2）物流經營主體可采用集團化方式建立內部組織機制。物流經營者之間原先以市場機制為基礎的交易關系可以轉化為企業內部調節關系，從而有利于降低交易成本，節約物流總成本。

（3）充分發揮物流系統戰略經營單位的作用。物流系統戰略經營單位是企業值得為其制定一份戰略實施計劃的最小單位。戰略經營單位有這樣的特征：有自己獨立的或相對獨立的經營業務，如倉儲包裝或者儲運業務；這些關聯企業之間有共同的特點與要求；掌握了能夠獨立或相對獨立經營的一定資源，如貨運站、倉儲運輸基礎節點；有很強的戰略經營動力，能主動地提高效率和效益水平。

（4）企業內部應在根本利益一致的條件下進行適度競爭，企業內部的協作應當建立在有償協作的基礎之上；企業內部各個戰略經營單位之間的利益沖突，可以通過建立企業內部工作標準、內部協作標準等方式，用戰略制度化的方式來解決。

為了實現預期目標，站在整個物流系統的高度，通過集團戰略經營活動的標準和制度，規范各戰略經營單位之間的戰略活動行為和相關利益劃分是十分重要的物流系統戰略管理工作。

1.4.4　物流戰略控制的內容

物流戰略控制的主要內容是指在物流戰略的實施過程中，檢查物流系統為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業戰略后的企業績效，把它與既定的戰略目標與績效標準相比較，發現戰略差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差，使物流系統戰略的實施更好地與系統當前所處的內外環境、系統目標協調一致，使系統戰略得以實現。

物流戰略控制的實施需要有一定的條件，主要的條件如下：①健全的組織機構。組織機構是戰略實施的載體，它具有執行戰略、衡量績效、評估及糾正偏差、監測外部環境的變化等職能，因此組織結構越是合理、明確、全面、完整，控制的效果就有可能越好。②高素質的領導。高層管理者是執行戰略控制的主體，又是戰略控制的對象，因此要選擇和培訓能夠勝任新戰略實施的得力的企業領導人。③優良的企業文化。企業文化的影響根深蒂固，如果有優良的企業文化能夠加以利用和誘導，對于戰略實施的控制是最為理想的，當然這也是戰略控制的一個難點。

對物流戰略的實施進行控制的主要內容有如下方面。

1．設定績效標準

根據系統戰略目標，結合系統內部人力、物力、財力及信息等具體條件，確定企業績效標準，作為戰略控制的參照系。

2．績效監控與偏差評估

通過一定的測量方式、手段、方法，監測系統的實際績效，并將系統的實際績效與標準績效對比，進行偏差分析與評估。

3．糾正偏差

設計并采取糾正偏差的措施，以順應變化著的條件，保證系統戰略的圓滿實施。

4．監控外部環境的關鍵因素

外部環境的關鍵因素是系統戰略賴以存在的基礎，這些外部環境關鍵因素的變化意味著戰略前提條件的變動，必須給予充分的注意。

5．激勵

激勵戰略控制的執行主體，以調動其自控制與自評價的積極性，以保證物流戰略實施的切實有效。

1.4.5　物流戰略控制系統的組成

進行物流管理需要制訂和實施物流計劃，但僅僅如此并不能保證預定目標的實現。隨著時間的推移，物流環境的動態變化和不確定性可能會導致實際績效偏離計劃績效。為使績效與期望目標一致，有必要從管理的另一個基本功能來考慮問題，即管理的控制功能使計劃的執行情況與期望目標相一致或使它們保持一致的過程。物流系統戰略控制就是將實際履行的情況與計劃實施情況相比較的過程。

在物流系統中，管理者根據客戶服務和成本對計劃中的物流活動（運輸、倉儲、庫存、物料搬運和訂單處理）進行控制。

1．信息、流程和輸出信息

控制系統的核心就是需要控制的過程。這一流程可能是某一單項活動，如履行訂單、補足庫存，這也可能包括物流部門涉及的所有活動。輸入信息以計劃的形式流入流程，而計劃又指明了流程設計的方法。根據控制系統的目標不同，計劃的內容包括應當采取何種運輸方式、保持多少安全庫存量、如何設計訂單處理系統，或者包括所有這些內容。

環境影響因素是流程的第二類輸入信息。廣義上的環境包括可能影響流程但計劃中未考慮到的所有因素。其代表了使流程產生偏離計劃水平的不確定因素。更為重要的一些環境影響因素為客戶、競爭對手、供應商和政府的不確定行為等。流程的產生就是通常的實施績效。績效是指流程在任何某一特定時間所處的狀況，如果流程指運輸活動，那么績效的衡量標準可以是直接成本（如運輸費率）、間接成本（如丟失和毀損）或交付履行情況。

業務流程以及作為其輸入信息的計劃和作為其執行結果的實施績效就是管理控制的內容，也就是流程規劃和實施行為的產物。

2．標準和目標

管理控制過程需要有一個參照標準，以便比較物流活動的執行情況。而管理者、顧問或計算機都為實施績效符合該標準付出了勞動。一般而言，參照標準可以是成本預算、客戶服務目標水平或利潤的貢獻等。

除了公司計劃和公司政策中所設定的標準外，許多企業還向外部標準看齊。人們對于質量的高度重視導致了眾多企業將標準定得很高，以便參與各種獎項的角逐。對物流管理者來說，質量高可能意味著準時履行訂單，很少發生短貨或不按時交付產品的現象。全世界的公司都在想方設法得到認證，一旦達到認證標準，就大張旗鼓地進行宣傳。客戶也希望他們的供應商是獲得認證的企業，因為這將保證客戶得到的產品或服務與他們的期望一致。所以，對于產品或服務的提供者來說，這些質量獎或ISO 9000的認證可能就是物流管理的目標。

3．監控

監控是控制系統的神經中樞。它收取有關執行情況的信息，與參與目標進行對比，并負責啟動修正措施。監控者得到的信息基本上采取定期報告和審計的形式，通常是有關庫存狀況、資源利用情況、管理成本及客戶服務水平等方面的報告。

系統中的監控者是管理者、顧問或計算機程序。監控者可以通過讀解報告，將實施績效與目標進行比較。監控者還可以通過判斷實施結果是否失控，決定是否采取適當的步驟使實施結果與目標相符。例如，如果客戶服務水平與預期的服務水平相比太低，管理者就會要求在倉庫中存有額外的安全庫存。修正措施的精確程度取決于失控的程度，以及管理者希望修正措施持續時間。如果實際執行情況與預期的“偏差”在可接受范圍內，有可能不進行修正。相反，如果偏差超出可接受的范圍，管理者將啟動及時、可行的臨時操作方案來減少偏差，或者通過戰略性規劃來改變系統設計。是否采取臨時操作方案和戰略性方法取決于個人對偏差原因的判斷。比如，認為偏差是隨機因素導致的還是出現了根本性改變。同時，主要部分重新規劃帶來的收益與相關成本、采取快速修正措施的必要性也會對決策產生影響。

1.4.6　物流戰略控制網絡

在戰略實施的控制中有三個基本的控制系統，即戰略控制系統、業務控制系統和作業控制系統。

1．戰略控制系統

戰略控制系統是以高層領導為主體，它關注的是與外部環境有關的因素和企業內部的績效。戰略控制系統的特點有：①控制標準必須與整個系統的長遠目標和年度目標相聯系。②控制要與激勵相結合。③控制系統重要的有“早期預警系統”，該系統可以告知管理者在戰略實施過程中存在的潛在問題或偏差，使管理者能夠及早警覺起來，提早糾正偏差。

2．業務控制系統

業務控制系統是系統的主要下屬單位，包括戰略經營單位和職能部門兩個層次，它關注的是系統下屬單位在實現構成系統戰略的各部分策略及中期計劃目標的工作績效時，檢查是否達到了系統戰略為它規定的目標。

戰略控制系統與業務控制系統有四個基本區別：①執行的主體不同。戰略控制主要由高層管理者執行，業務控制主要由中層管理者執行。②戰略控制具有開放性，業務控制具有封閉性。戰略控制既要考慮外部環境因素，又要考慮企業內部因素，而業務控制主要考慮企業內部因素。③戰略控制的目標傾向于定性、不確定、不具體；業務控制的目標傾向于定量、確定、具體。④戰略控制主要解決企業的效能問題，業務控制主要解決企業的效率問題。

3．作業控制系統

作業控制由各級層主管人員進行。

業務控制系統與作業控制系統有以下兩點區別：①業務控制由企業總經理和下屬單位的負責人進行。②作業控制系統是對具體負責作業的工作人員日常活動的控制，它關注的是員工履行規定的職責和完成作業性目標的績效。