【代表案例】聯想的PC產業延伸

所謂PC+，并不是放棄、顛覆PC，而是從PC出發，向相關領域實現延伸。

按照企業業務組合的波士頓矩陣分析方法，根據市場吸引力和公司競爭力兩個維度，可以將企業的業務組合劃分為四種業務類型：銷售增長率和市場占有率“雙高”的業務，銷售增長率和市場占有率“雙低”的業務，銷售增長率高、市場占有率低的業務，銷售增長率低、市場占有率高的業務。顯然，對于聯想來說，PC應該歸類為現金牛類業務。在經營策略上，現金牛類產品主要負責為企業回收資金、支持其他產品，尤其被作為明星產品投資的后盾。聯想在PC業務上采取相對擴張的策略，跟聯想自身的狀態有著密切關系。

（1）國際化體系還處于建設過程中。從2004年收購IBM PC業務的戰略來看，聯想在多個維度的擴張方向中，率先實現了國際化，成為一家具有全球影響力的跨國公司。這個過程，直到近兩年才開始呈現出良性態勢，其在品牌、渠道、運營體系、人才結構等方面，距離真正的跨國公司還有很大的差距。對于歐美發達國家的企業來說，“第一”所帶來的品牌效應可能并沒有那么重要，但對于發展中國家的企業來說，則有著非同尋常的價值和意義。

（2）衰退產業整體規模雖然萎縮，但衰退的速度、方式有明顯差異，并會留下一個利基市場。比如平板電視取代顯像管電視、數碼相機取代膠片相機等，就是快速取代的典型代表，可是電動及混合動力汽車取代燃油汽車就非常緩慢；晶體管設備取代電子管設備之后的很多年，依然有些儀器在使用電子管。

聯想認為，雖然PC市場已經呈現出加速衰退的態勢，但相對于聯想的體量來說，市場規模依然龐大，還可能留下一個規模很大的利基市場。聯想對PC的前景十分看好，覺得這是一個規模達2000億美元的大市場，PC依然是互聯網終端里性能最強、功能最全的設備；相信大多數用戶，不管是商業用戶還是個人用戶，都需要這樣的產品。

對于“PC+”戰略中的“+”戰略部分，聯想以中國市場為基礎，依靠自己強大的資源整合能力，拓展智能手機、平板電腦、智能電視等新智能產品業務。他們先在中國市場進行試驗，然后拓展到其他國家或地區市場，比如聯想的智能手機業務就是先主攻中國市場，市場份額獲得快速突破。

可見，聯想的“PC+”戰略，綜合來說就是： PC業務承擔市場開拓、全球運營體系構建，同時在這個平臺上培育出移動互聯網時代的多樣化終端設備市場，成為一個全球運營的智能產品綜合提供商。