PK3 行業競爭力
獨一無二的并購VS自主技術創新

第五章 兼并、兼并、再兼并

一、中西合璧的本土管理層

聯想中國管理層中西合璧，熟悉PC業務，是聯想做大的重要前提。聯想管理三要素之一的“建班子”，其要旨就是打造高效能領導團隊。

2009年前后，聯想高層管理團隊成員曾進行調整——組建中西合璧的領導班子。

據媒體報道，在聯想管理傳統中，“聽多數人的意見，和少數人商量，自己做決定”被奉為管理之圭臬。為此聯想CEO位高權重，重大決策只“跟少數人商量，一個人說了算”，之后就公開宣布，下面員工只管執行。這也是與“斯巴達方陣”匹配的聯想“軍規”。但是這樣一來，卻導致執行錯位，各部門之間配合不利。而在最高領導的搭配與組合方面，也存在錯位與配合失調。表面上看，作為董事長的楊元慶負責企業發展戰略方面的工作，阿梅里奧負責日常運營管理，但“楊阿配”實際運作更像“聯席CEO”。這種互相牽制、掣肘的權力模式，導致聯想決策效率大打折扣，聯想成了一頭“雙頭怪獸”。楊元慶是一個年富力強、注重執行力、喜歡親力親為的中方董事長，阿梅里奧則是個性鮮明、國際化經驗豐富、精于日常運營的西方“成本殺手”。除此之外，聯想管理班子成員具有多元化文化背景。他們來自多家公司，既有聯想的“本土文化”價值觀，又有IBM的企業文化理念，還有戴爾人的職業習慣。多種文化背景的沖突，行為模式的諸多差異，員工相互之間存在隔閡，進而容易產生矛盾和沖突，如此一來降低了各部門之間協同工作的效率。

而管理班子成員中普遍存在的“職業經理人心態”，必然注重短期績效，進而對企業發展戰略和企業成長（如品牌、研發）重視不夠，投資不足。在這個問題上，阿梅里奧就比較具有典型代表意義。為了五年任期內的業績報表好看，他在任期內的許多舉措都是注重短期績效的。

經過2009年的調整，聯想“新班子”最高管理層是磨合多年、堪稱絕配的“楊柳組合”“大小發動機組合”（柳傳志擔任董事局主席，楊元慶擔任CEO）。

柳傳志曾聲稱，“聯想是我的命”；至于楊元慶，與聯想也是“一損俱損、一榮俱榮”的關系；他們都具有“主人翁”的使命感。所以，“楊柳依依”自然會精誠合作、攜手共進。

聯想新班子執行委員會成員由4名中國人和4名外國人組成。經過一番磨合、協調，他們彼此之間建立了共同的價值觀：相互欣賞、尊重，可謂“中西合璧”。同時強調集體參與、群策群力，從務虛到務實，對重大決策反復深入溝通，充分考慮各種意見和執行因素，達成共識后堅決執行。由于領導團隊成員有“主人心態”，高管有事業心，既有遠慮，也有近憂。不僅關注當期績效，而且著眼長遠打算，因此使聯想的運營、發展等大有改觀。

（一）楊柳依依，步調一致

楊柳組合是聯想發動機文化的典型體現。

“元慶他們這一層是發動機文化。發動機文化就是，我是一個大發動機，元慶是一個小發動機，總目標一致，兩者同步。”2014年1月出版的《誰是這個時代的思想家》里，作者提問什么是聯想的“發動機文化”時，柳傳志如此回答。

柳傳志口中聯想提倡的“發動機文化”，意思是最高管理層是大發動機，而子公司的領導、職能部門的領導是同步的小發動機。大發動機制定好下一階段公司發展的目標、戰略路線（當然制定這些時也會請小發動機參加研究），每個小發動機努力吃透總目標，然后領回分解到自己這一部分的子目標，以及相應的責、權和利（責、權、利是可以和大發動機討論商榷的）。

據有關方面披露：聯想“新班子”成員經過深入研討，迅速制定出臺了簡單、明確、有效的“雙拳戰略”。而且通過高效的分工、協作，從產品、市場、交易模式、供應鏈、服務、IT支持等企業運作的方方面面進行了重組和再造，確保了戰略執行的各個環節都能明確目標，而且能夠層層分解落地，使聯想全球員工統一意志、步調，協調一致，為聯想集團快速扭轉虧損起到了“杠桿效應”。某處的微小變化可以對系統整體產生顯著的或長期的、根本性的變化，而組織高層團隊成員及其運作模式的調整，尤其對組織具有舉足輕重的影響。聯想的實踐表明，這也是打造高效能團隊的關鍵因素之一。

資料表明，對于聯想來說，“建班子”的核心內容當然包括選拔“德才兼備”的成員進入班子。

據悉，對于高層干部，不僅要求具備事業心、自知之明，要靠自己的業績表現與綜合能力，也要求有很強的學習能力。這從機制上保證了領導團隊中成員的個人素質，奠定了打造高效能團隊的基礎。

同樣，聯想“管理三要素”中的“建班子”核心內容也包括班子如何運作。

有關研究資料指出，基于實踐經驗，聯想摸索出了一整套行之有效的班子運作模式與規則，如“務虛”與“務實”相結合的溝通機制、獨特的集體決策規則以及讓執行的人參與決策等，保證了團隊的溝通效率以及績效表現。

（二）聯想的復盤制

聯想的復盤制曾經是媒體之間津津樂道的話題。

據介紹，聯想的定期復盤、人才評估機制以及人才培養體系，可以不斷提升團隊成員的個人素質，并選拔優秀人才進入團隊，適當更換不適合的成員，確保領導團隊的活力和能力。

據了解，在聯想的實踐中，“對話”主要體現為班子的議事規則和柳傳志常說的“把嘴皮子磨熱”以及頻繁的“務虛”研討會等。在決策中，既注重決策的過程，有特定的決策規則，也讓執行的人參與到決策之中，從而提高了協同行動的質量和效果。同時，聯想內部也建立了有效機制，促進各部門之間在行動過程中的反饋、協同。

據報道，聯想的“復盤”是非常行之有效的集體反思機制。“復盤”原本是圍棋術語，指的是對弈一局之后，把對弈的過程重新回放一遍，以檢查局中招法、應對策略的優劣與得失，總結經驗教訓，提高棋藝。一開始，“復盤”是柳傳志個人的工作習慣，之后逐漸形成各級干部和整個組織普遍自覺采用的工作方法。進而在“建班子”“定戰略”“帶隊伍”中，也廣為使用。