二、由直銷轉向分銷

華為從創立不久，就明確了以技術為先導的發展道路。在數據通信領域，其核心價值也專注在網絡技術的高投入和人才的積累上。但是光有好的產品還不行，產品怎樣才能順利到達用戶手中，用戶的各種需求又怎樣及時反饋到廠商？如何建立這樣一個良性循環機制，才是渠道建設中的首要問題。

事實上，隨著網絡技術的進一步發展，傳統渠道戰略必將經歷一個變革的時代。只有那些根據新變化及時調整，并在新的定位下實現自己價值的廠商才能演繹出一部新渠道傳奇。從技術、產品的研究開發和解決方案的提供，到渠道策略的調整，華為在網絡產品領域一直都在不斷創新發展中。在一個多變的環境里，只有善于應變并能搶在市場變化前面的人才能贏得發展先機，這也正是華為的成功之道。所謂變為先，先為勝。華為的新渠道構架啟動于先，以適合數據通信產品這樣技術復雜的市場領域。

當分銷渠道體系建起來之后，還有一些銷售人員出于習慣，總是忍不住自己去簽單。華為明確提出，決不能讓直銷進渠道，一定要保證分銷商的利益。談客戶可以，但簽單一定要讓分銷商去做。

在建立渠道的同時，華為以提高整體產品質量等措施來吸引最終用戶接受華為的產品。通過最終用戶對華為品牌的認可來爭取集成商和分銷商，逐漸打開了分銷渠道格局。到1999年10月，經過一年多的努力，華為的渠道建設取得了初步成果，在全國建立了七大代理銷售體系，發展了三十幾家代理商，低端產品的分銷網絡基本建立起來。華為利用其在全國的33個辦事處和35個用戶服務中心，在及時供貨、提供備件等方面支持當地的分銷商和代理商。

在華為腳踏實地的努力之下，華為產品開始獲得市場認同。這時國內知名的幾家總代理開始與華為洽談合作，這使華為產業鏈上進行價值交換的合作企業陣容進一步擴大。

1998年10月，華為公司渠道拓展部成立，開始正式建立華為的渠道體系。盡管困難重重，但華為的目標很明確：“渠道建立是第一目標，銷售業績還是其次?！币欢ㄒ谶M入市場的初期，嚴格按照網絡市場的規則，建立起完善的渠道體系。在招募經銷商的過程中，華為把門檻調低，不論規模大小，只要愿意代理華為的產品就可以加入。

華為的渠道理念是：“合作共贏，耕耘收獲?！?/p>

合作共贏——通過渠道體系的建立、支持、管理，建立和諧的渠道環境，確保客戶、華為、渠道的共同長期利益。

耕耘收獲——鼓勵渠道對市場的長期耕耘，以及華為品牌在行業市場的長期樹立，持續為渠道、客戶創造最大價值。

按合作伙伴的自身運作特點、市場覆蓋能力以及與華為的合作方式，定位成一級渠道：產品總經銷商，一級經銷商；二級渠道：金牌認證經銷商、銀牌認證經銷商，項目經銷商兩層。

一級渠道：具有覆蓋全國的渠道銷售網絡，負責產品的分銷業務，負責面向用戶及二級渠道提供華為產品技術支持、演示測試、品牌支持等工作。承擔華為產品的總體銷售目標。

二級渠道：負責授權區域行業的客戶平臺建設，承擔華為授權區域行業產品的銷售目標；負責向用戶提供華為產品的售前技術支持、品牌支持工作。向授權項目的最終用戶或合作伙伴供貨。

（一）分銷的建立——華麗轉身

1999年初，擅長電信直銷模式的華為公司宣布正式進入數據通信網絡產品領域，這是華為探索分銷模式的開始。

任正非是一個危機意識極強的企業家。當華為度過了死亡風險極高的創業期，進入快速發展軌道的時候，他已經敏銳地意識到華為的不足。

再加上正式向國際市場發起進攻之后，發現隨著客戶群體的不斷擴大，企業需要一種能為不同客戶提供有針對性的全面的產品解決方案。因此果斷改變了直銷這個一直是華為銷售生命線的渠道策略，轉而尋求制定一條新的銷售渠道。經過不斷完善改革，最終形成了分銷商供應渠道模式。

華為準備培養一批中小分銷商，熟悉華為，了解華為的產品，真正能把華為的產品推向市場。在華為的渠道計劃里，發展中小分銷商絕不是一時的權宜之策。華為要與他們共同成長，建立一支有戰斗力的團隊。基于這種思路，華為在對代理商的支持和培訓方面，從一開始就下了很大工夫。

1999年10月，華為第一個代理商級授權培訓中心在北京成立，同期開展面向特約代理商和最終用戶的培訓工作。

2001年，華為大幅度調整了分銷模式，從平面型的區域分銷體系調整為一級、二級渠道這樣的大眾化模式。華為擬用兩三年時間建立一個規模化且具有高品牌知名度的分銷體系。

為了用分銷更好地開拓國際市場，華為已將分銷模式提升到公司發展的戰略高度，并推出了具體的調整措施。其中最引人注目的就是成立華為公司分銷管理委員會。經過十多年的努力拓展，華為已經成長為一個全球化公司。目前，華為在海外設立了22個地區部，100多個分支機構，可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應。

（二）引入大分銷商——渠道變革

任何市場在發展到一定階段之后都一定要細分。華為認識到一個企業要成為自己領域內的領導者，就必須在核心價值上超前于其他競爭者，也就是通常所說的“形成核心競爭力”。這就要求企業將自己的全部精力投入到提升核心價值中，否則戰線拉得太長，必定將自己拖垮。而通過與分銷商的深入合作，華為可以提高整個渠道成員的技術實力，可以滿足不同用戶、不同技術深度、不同反應速度的需求。

在“2001年陽光行動”中，華為推出的主題就是合作。在華為看來，這是一個合作的年代，每一個社會單元都有其核心價值，渠道也是如此。廠商的價值在于產品、技術的供應上；經銷商的價值在于產品流通和客戶需求采集上；系統集成商的價值在于方案集成和客戶個性化需求滿足上；獨立軟件開發商的價值在于對方案的豐富和業務外包的承接；還有服務供應商的價值在于本地服務的供應上。這些價值，對于客戶而言沒有孰重孰輕，都是相當重要的。只有把這些價值有機地結合在一起，才能給客戶帶來最完善的服務。廠商由于是價值產生的源泉，負有責任把這些力量集合起來。這只是責任，而不是權力。而且合作過程就是價值實現的過程，每個角色在價值交接的時候是互相影響的，沒有誰控制誰的可能。如果出現短板，那么價值將在傳遞中流失很多，對于客戶而言是損失。所以，“以客戶為中心”的理念不光體現在產品設計上，還體現在渠道建設上。

于是華為在分銷線上引入大分銷商加盟。高級分銷商港灣網絡、和光兩家IT知名分銷商首次成為華為的合作伙伴，并全面負責華為所有網絡產品在全國的銷售及渠道建設。行業線上，保留高級認證代理商和一級代理商，分別負責面向區域行業項目和全國性行業大客戶的銷售。

從廠商到消費者，從研發生產到銷售服務，在整個供求價值鏈上，華為的核心價值就在于多年專注于網絡的技術沉淀及人才積累。但光有產品是不行的，必須得賣出去才能形成市場。分銷商及SI、ISV等的核心價值就是對市場的準確把握和強大的客戶資源，這也是產品銷售的關鍵。華為希望借助他們的力量將自己的產品及服務帶給更多的用戶?，F在，企業網用戶面臨一天比一天嚴峻的市場競爭，當成本在一定水平之下時，他們對效率更為重視。