不但要做，而且要做好

許多人在面對領導的批評時，常常說“我做過了”，事實上這背后總是包含著“沒有做好”這樣的事實，他們只不過是希望領導看到自己的苦勞罷了。然而，在以成果為導向的執行要求下，所有的評價自然必須看到最終的價值貢獻。

員工在心理期望上將“我做過了”等同于“我做好了”，其實是一種目標被置換的典型表現。美國管理學家約翰·卡那提出了“目標置換效應”：對于一項工作如何完成的關注，使得一個人的心思漸漸地被如何進展和解決這項工作的方法、技巧等所占據和困擾，反倒忘卻了對最終目標的追求。換句話講，是“工作完成了沒有”逐漸被“工作如何完成”替代了。

目標置換效應的產生，是由于組織在運行的過程中，員工或追求完美，或墨守成規，或太過看重為了實現目標而采取的手段及技巧等，而忽視了目標，使得行為產生了一種“偏差”和“錯位”。其結果是：工作努力了，結果卻是一塌糊涂！

埋頭苦干的精神值得提倡，也讓人敬佩。但在苦干的時候，要抬起頭看看自己做得是否正確，方法是否得當，是否在做有價值的事，千萬不要迷失于過程。

 

當年華為在設計CT2（無線通信的一種制式）時，投入了大量的時間和精力。先成立了項目組，花費了幾個月的時間學習新的CT2技術，隨后與廣州電信局簽訂了CT2公眾網絡的合作協議，項目組開始了研發工作。但在研發過程中，無線射頻開發遇到了很大的麻煩，由于對CT2技術并沒有完全掌握，只能靠研發人員埋頭苦干，技術突破遲遲沒有進展。

此時，市場上傳來了一個消息，GSM（Global System for Mobile Communication，全球移動通信系統）公眾網發展已經取得了突破，反觀CT2技術卻先天不足。就這樣，花費近兩年時間的CT2“下馬”了，所有努力都付諸東流，沒有得到任何的市場回報。

最后，華為進行了反思：立項時，沒有做調查和評估；在無線射頻技術上國外已有先進經驗，而自己卻在閉門造車。

 

華為在CT2的實現過程中非常努力，但沒有以目標為導向進行工作，一味地依據主觀判斷去開發產品。最終，過程很努力，結果很悲慘。

我們要警惕這種狀況的出現。凡事應該以結果、目標為導向進行工作，不時駐足思考，確認是否存在偏差。經過不斷地檢查和反思，華為逐漸克服了過程取代目標的工作方法，并讓以結果為導向的工作思路體現在每一項工作中。

 

2005年，顏年勇加入華為，一個月后他就被派到尼日利亞支持非洲首個大型國干項目。首次接任PM（項目經理）的他面對客戶的頻頻投訴和通信新兵的身份，內心是有點恐慌的，但他只能迎難而上。這是一個聯合投標項目，其中涉及的因素眾多，一邊是分包商能力的欠缺，一邊是客戶對項目進度的不滿。

在這種兩頭夾擊的情況下，他只有請客戶、分包商共同趕赴現場核實情況，讓客戶看到分包商由于第一次在國外承包項目，確實存在資源和能力上的不足，并意識到現場交付的成本要遠遠高于預期。回去后，他與客戶一起說服分包商和平退出總包，并引入另外兩家分包商。在交付進度得到保障后，再與客戶講事實、擺道理，最終客戶同意變更合同，提升單價，實現了客戶、華為、分包商三方的共贏。

 

剛上任的顏年勇面對困難，深入調查，與相關方溝通，然后有針對性地開展工作，保障了項目的順利進行。

很多人在工作中常常迷失于過程，對于目標完成情況全然不知。換句話說，沒有一個有效的辦法來監督目標的完成情況。此時，華為項目管理中的目標管理卡的作用就凸顯出來了。

具體來說，目標管理卡記載的內容涵蓋了目標責任者在目標管理中的全部活動，既有責任者的目標與責任（包括目標內容、目標值要求及完成期限），也有管理者提供的條件和授權。目標管理卡還列明了實現目標的對策措施及進度安排。目標責任者要進行自我控制，管理者要進行監督控制，雙方向完成對時間的管控。

由于目標管理卡規定了目標項目和目標值、實現目標的要求等，既便于目標責任者據以進行目標實施成果的自我評價，也便于管理者將之作為考核評價目標成果的憑證。

 

華為公司通過目標管理卡設定了預期目標、實現辦法及完成期限作為目標考核的依據，并采取自我評價和管理者審核相結合的方式，對目標執行者的目標達成情況予以考評，其目的是掌控員工工作進度、激勵員工。

 

目標管理卡沒有固定的格式，可根據不同任務的特點自行擬制。為了使目標任務和目標的執行產生更明顯的視覺對比效果，還可以將表分為“計劃”和“實際”兩欄，更利于對目標實施進度和狀況加以跟蹤，及時調整工作進度和提升工作質量。

所以，當我們為目標不懈努力的時候，也要在合適的時間跳出我們的工作，回頭看看我們所努力的過程是不是通往目標的方向。如果發現自己努力的方向歪了，就要立刻矯正它；否則，就算我們“做過了”，結果也不等于“做好了”。