五、組織管理

（一）績效考核

泰達投資和管理的產業特性有很大的差異，公益性的和競爭性的項目（或企業）難以用統一的指標考核。為此，我們建議從規模和經濟地位兩個維度構建考核指標體系。具體操作上，可用“資本規模-經濟地位”矩陣對下屬或投資企業進行評價定位。在評價模型的選擇上，首先以現行的泰達控股考核指標體系作為設計基礎；然后將經濟增加值（EVA）指標引入“資本規模”維度的“高”分區，將平衡計分卡指標引入“經濟地位”維度的“高”分區，實現指標體系的激勵性、戰略性和效益性。

（二）薪酬管理

公司薪酬管理的改革重點是，要積極構建職工薪酬與企業效益、個人崗位績效相聯系的動態激勵機制，充分發揮薪酬分配機制的杠桿作用，吸引、留住和激勵人才，激活人力資源，最大限度調動各類人員，特別是關鍵崗位人員的積極性和創造性，為泰達控股的生存和發展提供強大的動力。

（三）干部選拔

對于進一步完善領導干部選拔任用機制的考慮，首先要對企業崗位類別進行分析歸類，根據崗位工作內容、職責范圍和活動方式等特點制定相應的選拔標準，對干部進行科學測評。同時，也要根據職業發展的成長規律，制定每個干部的職業生涯規劃，把每位干部和現有的崗位進行模擬匹配，并注重引導提升其與匹配職位的能力水平。此外，在完善領導干部的選拔方式上，要積極采用根據所投資企業的類別、崗位級別確定干部的選拔方式，同時也要考慮不同選拔方式的適用范圍，有序推進。